創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力五大原

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力5原那么創(chuàng)新已經(jīng)成為中國的國家戰(zhàn)略主題，但是真正將創(chuàng)新落到實處，還需要巨大的努力。而政府、企業(yè)、以及組織的領(lǐng)導(dǎo)身負(fù)貫徹、落實創(chuàng)新的重任。而創(chuàng)新能夠得以有效實施，需要領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，然后帶著大家實施創(chuàng)新開展的戰(zhàn)略。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新思考引領(lǐng)下的創(chuàng)新行為體系。總結(jié)起來，可以歸納為5個關(guān)鍵原那么：一、認(rèn)識社會矛盾焦點，明確推動社會開展的關(guān)鍵力量：有意義的創(chuàng)新，都是要解決社會存在的問題。現(xiàn)在社會存在諸多劇烈矛盾，包括經(jīng)濟(jì)開展與環(huán)境破壞的問題，城鄉(xiāng)之間、沿海與內(nèi)地之間經(jīng)濟(jì)差距問題、“房改把腰包掏空、教改把二老逼瘋、醫(yī)改提前送終〞等等一系列問題，都因威脅到整個社會的穩(wěn)定而亟待解決。而社會矛盾越突出的地方，越需要政府、企業(yè)及組織參與，共同解決。而解決這些問題，一方面需要從中央到地方的政府下大決心砍掉總額達(dá)12000多億元的公款吃喝〔3700億元〕、公車消費〔3986億元〕、公款出國游〔2400億元〕、及公款賭資外流〔2000億元〕〔2024年數(shù)字，國家信息中心,經(jīng)濟(jì)預(yù)測部,政籌劃向課題組〕，并且將這些錢用到該用的地方去；另一方面，還需要在操作方向及方法上進(jìn)行創(chuàng)新，集合社會各方面資源與力量，以更好的方式進(jìn)行解決。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力主要表達(dá)在操作上，以更好的方式來解決這些問題。2024年諾貝爾和平獎和胡潤榜中國女首富都說明了這樣的領(lǐng)導(dǎo)力。和平獎得主穆罕默德·尤努斯開新型扶貧貸款之先河，1974年在孟加拉創(chuàng)立格拉明鄉(xiāng)村銀行，其實質(zhì)上為非政府組織，主要針對貧困農(nóng)戶，通過小額貸款支持農(nóng)戶自立開展經(jīng)濟(jì)，并通過技術(shù)培訓(xùn)增強農(nóng)戶的技能。這種“窮人經(jīng)濟(jì)〞模式在世界其它地方被復(fù)制，促進(jìn)了貧困地區(qū)的開展。而張茵的紙業(yè)那么屬于環(huán)保型循環(huán)經(jīng)濟(jì)，她能夠在短短的時間內(nèi)迅速崛起，就是在緩解中國巨大的原材料需求壓力的同時，以較好的方式保護(hù)了環(huán)境。二、明確的理念與目標(biāo)當(dāng)比爾蓋茨和保羅艾倫從微軟建立的開始，就樹立起長期開展目標(biāo)，“讓微軟的產(chǎn)品進(jìn)入每個家庭、每張桌子上的計算機(jī)〞。這個目標(biāo)來自于他們對計算機(jī)廣闊前景的深刻理解，而且也來自于他們推動計算機(jī)產(chǎn)業(yè)開展的決心。明確的理念與目標(biāo)首先要求領(lǐng)導(dǎo)者深入、審慎思考未來可行的開展方向，以及預(yù)期目標(biāo)；其次，這個目標(biāo)將引導(dǎo)整個組織的努力方向，克服急躁情緒，踏踏實實地努力，持續(xù)地進(jìn)行學(xué)習(xí)－實踐－學(xué)習(xí)的試驗循環(huán)，直到創(chuàng)新成果的形成以及成功應(yīng)用?？v觀世界領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)，無一不具有明確的理念信條。而這些理念信條，往往是創(chuàng)始人或者對企業(yè)開展起到最關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)者制定并積極實踐的。這些信條塑造著所有后來進(jìn)入企業(yè)的員工，包括企業(yè)的后任領(lǐng)導(dǎo)者。就像杰克韋爾奇對GE文化的重塑以及“數(shù)一數(shù)二〞口號的提出，在很大程度上只是向愛迪生時代GE文化的回歸。韋爾奇說他自己是GE文化的產(chǎn)物，一點也沒有錯。三、進(jìn)取的激情與樂觀的態(tài)度創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是“起而行〞的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)愛迪生用99分汗水加一分靈感澆灌GE時，當(dāng)比爾蓋茨以空前的熱情請求人才加盟微軟，并帶著這些人才日以繼夜地開發(fā)新產(chǎn)品時，創(chuàng)新的內(nèi)涵已經(jīng)深深嵌入這些企業(yè)的文化之中，并且推動著企業(yè)未來的開展。成功的每一步都有挫折相伴，引發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的深刻反思。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己辛苦創(chuàng)造的創(chuàng)造并不是別人想要東西時，愛迪生告誡自己，再也不去做那些不能夠效勞他人的創(chuàng)造了，而這個想法成為深嵌在GE100多年歷史的核心價值觀之一。而比爾蓋茨在每次與對手競爭，雖然都獲得勝利，但是對失敗充滿恐懼的他，深感勝利的不易，害怕在下次的競爭中失敗，因此總是說，微軟離倒閉有十八個月。當(dāng)真正面對困難時，他們鍥而不舍的態(tài)度支持著整個企業(yè)。愛迪生為一個小小的燈泡可以做1000屢次試驗，并告訴別人說，他知道了999個失敗的方法。微軟的成長史就是進(jìn)取競爭史，而比爾蓋茨在與美國及歐盟政府打官司時，更是表達(dá)出過人的頑強意志。因為他知道，如果退讓，會像ATT、美孚石油一樣，遭遇災(zāi)難性的被分割的災(zāi)難性后果。因此，即使在美國被法官判輸，仍然堅持上訴，即使被歐盟進(jìn)行巨額罰款，仍然頑強堅持自己的立場。他們的持續(xù)努力獲得了回報，GE在100多年后仍然是世界上最具活力的企業(yè)之一，而擁有完整微軟股份的比爾蓋茨蟬聯(lián)世界首富。四、創(chuàng)新的系統(tǒng)實施與組織執(zhí)行每個成功組織都是領(lǐng)導(dǎo)者以開放的心態(tài)，將適合于組織開展的成功經(jīng)驗固化，并貫徹到組織的運營中。在3M、GE、杜邦、Google等以創(chuàng)新為導(dǎo)向企業(yè)中，創(chuàng)始人及歷屆領(lǐng)導(dǎo)者通過不同的法那么，貫徹相同的創(chuàng)新思維。這些已經(jīng)融入制度及文化的法那么包括：1．要求員工“不工作〞，給員工自由的創(chuàng)新時間與空間在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)拼命壓榨員工的工作時間的時候，創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)那么要求員工的不工作時間。Google對員工的上班時間沒有規(guī)定，但是嚴(yán)格要求員工每天的鍛煉時間，并且把公司辦成了“游樂園〞。而3M實行15％法那么，即允許員工將自己工作時間的15％，運用于個人興趣的研究上。其15％的數(shù)字并非一成不變，為一個約略的目標(biāo)值，正確的百分比可由研究者與技術(shù)人員本身適切性來裁量。這是一項不成文規(guī)定，根據(jù)第四任總裁邁特奈威表示，把這個法那么明文化，是為了防止日后可能經(jīng)營管理階層會提議將其“削減為10％〞。在北美的企業(yè)或者組織，對于員工一些很幼稚的問題，領(lǐng)導(dǎo)大都予以鼓勵、甚至肯定，令我們亞洲人非常費解。等深入了解后才知道，一些從經(jīng)驗直覺上看似幼稚的問題，經(jīng)常正好是企業(yè)開展的關(guān)鍵癥結(jié)所在，如果輕易進(jìn)行否認(rèn)，企業(yè)就失去以最快速度、最低本錢解決問題的途徑。而另外一些問題本身雖然幼稚，但是員工看問題的角度、分析和推理相當(dāng)有趣，很值得深入思考。而對于真正幼稚的問題〔往往很少〕，領(lǐng)導(dǎo)也權(quán)當(dāng)鼓勵員工創(chuàng)新的一種方法。這也是北美經(jīng)過長期市場競爭、經(jīng)歷亞洲制造型文化給美國經(jīng)濟(jì)帶來的沖擊，而且美國通過“知識型〞經(jīng)濟(jì)成功轉(zhuǎn)型后，總結(jié)的積極鼓勵創(chuàng)新的成功經(jīng)驗。3M將15％法那么與鼓勵創(chuàng)新的法那么相結(jié)合，形成了“釀私酒〔干私活〕法那么〞。釀私酒的本意是指秘密的違法造私酒。在3M公司里是讓成員依自己的喜好，偷偷地從事研究和商品開發(fā)的工作，可以不需預(yù)先告知上司。3M重視員工自主的想象空間及思考方式，而且經(jīng)營及管理層不加以抑制。這個法那么是3M在總結(jié)即時貼〔Post－It〕的巨大成功經(jīng)驗后，固化到組織中，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值的法那么。這些在大多數(shù)中國的管理者眼中浪費時間的舉措，實際是對企業(yè)產(chǎn)生最深遠(yuǎn)價值的方法。知識型創(chuàng)新講求的是“質(zhì)〞，Google一個新“點子〞，就在短短幾年間造就了上千億美元市值的公司。而在強迫員工加班，把員工弄得心力交瘁，無暇他顧的企業(yè)，即使再鼓吹創(chuàng)新，也與創(chuàng)新“南轅北轍〞。2．重獎成功創(chuàng)新，輕罰失敗一個創(chuàng)新組織成功的關(guān)鍵，在于其領(lǐng)導(dǎo)者樹立的鼓勵創(chuàng)新的文化及保證文化的制度。性格偏激倔犟的杰克韋爾奇能夠成為GE的CEO，主要受益于愛迪生創(chuàng)造的GE寬松的創(chuàng)新文化環(huán)境與相應(yīng)的制度，而其早期成長更是與其負(fù)責(zé)的塑料工程共同開展起來的。而3M、Google等的工程經(jīng)理制那么進(jìn)一步闡釋GE這種跟業(yè)績直接掛鉤的創(chuàng)新哲學(xué)。工程的發(fā)起與組織者的地位是隨著工程而開展的，工程成長到1000萬美元是1000萬美元的工程經(jīng)理，而工程成長到1億美元是1億美元的經(jīng)理。這些文化及其制度還通過不同軟性方式鼓勵創(chuàng)新。在3M，其措施可以歸納到兩個軟方面：A.內(nèi)部表彰制度：3M鼓勵士氣的方法是以“獎〞為中心。3M有著多達(dá)十二種的“內(nèi)部表彰制度〞，記錄著成員當(dāng)初開發(fā)獨特的商品過程。其中最著名的是“卡爾頓獎〞，員工假設(shè)是獲得此獎，會感到無比榮耀，因此，即便同一年齡層沒有很大的薪資差距，此種獎勵制度依然能激發(fā)成員努力奮進(jìn)。B.公司內(nèi)部的神話：為了讓釀私酒和15％法那么所象征的獨立自由精神于企業(yè)的每個角落扎根，歷代的經(jīng)營層不斷地講述成功的神話，“大熱門的商品，究竟是如何醞釀完成的？〞“在過程中3M的企業(yè)文化究竟扮演什么角色呢？〞這些行動就是要將這些問題已明確的形式強調(diào)上述問題，使員工對3M文化深信不疑。創(chuàng)新成功的背后，是更多的失敗，領(lǐng)導(dǎo)者如何看待這些失敗決定企業(yè)的創(chuàng)新能力。3M的創(chuàng)新組織設(shè)計者，1949－1966年的董事局主席麥柯尼特灌輸給企業(yè)的一個重要價值觀就是“容許錯誤“，這個價值觀在3M中被固化為“第11誡〞。他認(rèn)為〞錯誤總是會犯的，但如果一個員工的設(shè)想根本上準(zhǔn)確的，那么他犯的錯誤從長遠(yuǎn)看并不嚴(yán)重。〞“犯錯誤時，管理層的破壞性批評將殺掉主動性。而我們?nèi)绻^續(xù)成長的話，需要擁有很多具備主動精神的員工。〞而3M獲得巨大成功的小產(chǎn)品即時貼〔Post－It〕就是以開放的態(tài)度對待失敗的產(chǎn)品研發(fā)，并通過應(yīng)用創(chuàng)意及創(chuàng)新而“起死回生〞，為3M創(chuàng)造巨大利潤的。反觀中國的一些企業(yè)，包括某知名品牌企業(yè)，當(dāng)創(chuàng)意或者創(chuàng)新獲得成功，那么都是企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的功績，而當(dāng)創(chuàng)意失敗，當(dāng)事人受到毫不留情的重罰。這樣的企業(yè)再宣傳創(chuàng)新，員工也把它當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者為政治臺階做鋪墊的“幌子〞，而在實際工作中盡可能循規(guī)蹈矩，不犯錯誤。于是，在宣傳中燃起的創(chuàng)新的“火星〞，很快就被“澆滅〞了。3．建立并維護(hù)“導(dǎo)師〞或者“參謀〞制在一些知識創(chuàng)新型組織，為了使缺乏經(jīng)驗的生手盡快成長，給他們指定導(dǎo)師〔Mentor〕。這些導(dǎo)師不是員工的直接上司，因此能夠以更加客觀、較為輕松的方式，加速生手的成長，使生手盡快了解并融入企業(yè)文化體系。導(dǎo)師制促進(jìn)了跨部門溝通與協(xié)作。由于導(dǎo)師往往來自不同部門，因此給了新員工一個從其它角度了解本部門作用與特點的時機(jī)。而且，員工能夠了解其它部門的思考及行為方式，并進(jìn)行不同部門之間共性與個性之間的比照，使未來更加順暢地與其它部門進(jìn)行溝通與協(xié)作。導(dǎo)師制以非經(jīng)濟(jì)手段提升員工對企業(yè)的忠誠度。對于新手，在導(dǎo)師指導(dǎo)下更快地成長，經(jīng)常意味著金錢難以買到的價值，尤其是有個好的導(dǎo)師，更能夠全面提升個人綜合素質(zhì)。而對于導(dǎo)師，那么意味著責(zé)任，在辭職之前，都需要仔細(xì)考慮自己的離去會給這些年青人帶來什么樣的損失，因此對“跳槽〞更加慎重。4．強化系統(tǒng)創(chuàng)新，提升創(chuàng)新資源的整合效益隨著創(chuàng)新企業(yè)的開展，領(lǐng)導(dǎo)的工作重點需要轉(zhuǎn)移到組織創(chuàng)新的根底或者方向上。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要結(jié)合企業(yè)開展的歷史與未來開展方向，審慎地為企業(yè)確定開展平臺，強化系統(tǒng)創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行平臺組織及系統(tǒng)整合工作。即使像3M這樣近7萬員工，營業(yè)額超過200億美元，在60個國家擁有顯著不同的六大類業(yè)務(wù)的超過35個單元的企業(yè)，都擁有鮮明的創(chuàng)新根底。這個根底是從3M制造出創(chuàng)新水砂紙而獲得生存根底，并且在膠上擁有顯著優(yōu)勢而形成的。這些根底技術(shù)形成3M的“技術(shù)平臺〞，現(xiàn)在3M已經(jīng)擁有40個技術(shù)平臺，而每個平臺，平均可以衍生出一千多種以上的新商品，持續(xù)為產(chǎn)生新的利潤。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要建立促進(jìn)組織溝通的制度。3M每年春天召開定期的研討會，它起源于1951年，稱之為ChallengeEvent。技術(shù)研討會是中級管理人員與高級技術(shù)人員的交流場所，由研究人員暢談自己疑惑的技術(shù)問題，尋求其它人員提供解決的設(shè)想。除此之外，還會有不定期的小型研討會。這種方式促進(jìn)了員工之間彼此關(guān)系，同時激發(fā)旺盛的挑戰(zhàn)精神。建立快速市場反響系統(tǒng)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。3M有一個重點研發(fā)制度，從研發(fā)人員所提出的開發(fā)方案案中，挑選出如果不及早推出上市，便會趕不上時代潮流及需求的重要案件，然后集中投入人才資金等經(jīng)營資源。這個制度促進(jìn)了從創(chuàng)新成果向效益的轉(zhuǎn)化，提升企業(yè)利潤，增強組織競爭力。五、危機(jī)形勢中的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新不是沒有風(fēng)險，創(chuàng)新型組織與國家也會遇到危機(jī)。而在這種形勢下，更加需要創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，“力挽狂瀾〞、促進(jìn)組織變革，引導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新的步伐。在國家危機(jī)中登臺的克林頓和戈爾，讓“大象跳舞〞的IBM前CEO郭士納、使“蘋果〞復(fù)興的喬布斯是眾所周知的經(jīng)典案例，而從2001年從GE退出，到3M做CEO的吉姆麥克奈尼〔JimMcNerney〕那么是幫助企業(yè)通過強化核心理念，進(jìn)行持續(xù)變革，實現(xiàn)企業(yè)從好到更好的案例之一。中國的很多商人型企業(yè)是無核心技術(shù)可以依靠，眼看企業(yè)不可挽回地衰敗。而大量創(chuàng)新型企業(yè)的問題是擁有獨創(chuàng)的技術(shù)，但是因為不會進(jìn)行商業(yè)化運作而關(guān)門。計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的重要孕育者之一的施樂，就是因為缺乏創(chuàng)新技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用思考，在計算機(jī)產(chǎn)業(yè)迅猛開展的同時，公司逐漸陷入困境的。郭士納的成功，歸根結(jié)底非常簡單。獲得世界最多技術(shù)成果的IBM，因為不知道社會的需求在哪里，亂打亂撞，看著IBM大量“失血〞，束手無策。而郭士納采取的了應(yīng)對危機(jī)的正確步驟：首先認(rèn)真聽取員工的意見，其次賣掉多余的資產(chǎn)，實現(xiàn)短期現(xiàn)金流，然后幫助IBM明確市場導(dǎo)向，以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“電子商務(wù)〞為主題