第2章++管理環(huán)境

2管理環(huán)境Copyright?2011機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.

Chapter學(xué)習(xí)目標(biāo)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.分析并闡述組織的一般環(huán)境及競爭的行業(yè)環(huán)境解釋全球化及其對組織的影響

討論社會期望如何影響管理人員和組織

描述勞動力隊伍的變化情況及其對組織管理方式的影響世界上根本不存在適用于一切情況的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必須根據(jù)組織的內(nèi)外部情況來靈活選用。因此，組織的內(nèi)外部情況就成了對管理者的一種約束力量。

------權(quán)變理論的觀點(diǎn)

（組織的內(nèi)外部情況統(tǒng)稱為環(huán)境，并分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。）

聯(lián)想董事局主席柳傳志妙論--雞蛋論

雞蛋論

針對中國企業(yè)與政治的關(guān)系，柳傳志用“雞蛋論”作了概括：“企業(yè)要發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢？我想生命力頑強(qiáng)的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強(qiáng)的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強(qiáng)自己的生命力，以便能頑強(qiáng)地孵出小雞來。”

蓋房論我對管理的理解就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關(guān)部分—怎么去生產(chǎn)、怎樣銷售、怎樣去研發(fā)等等。這個在不同行業(yè)是完全不同的，如麥當(dāng)勞與PC在相關(guān)方面肯定不一樣。

第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等等，在這一部分好的企業(yè)有很多相同點(diǎn)。

第三部分是地基，也就是機(jī)制文化等。在這一部分，好的企業(yè)體現(xiàn)方式不同，但是本質(zhì)是一樣的。對于美國企業(yè)來講，由于商業(yè)環(huán)境的成熟，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結(jié)構(gòu)，董事會與股東、管理層的關(guān)系，商譽(yù)誠信等等這些都沒有必要去討論，但是在中國是很大的問題。所以我們十幾年來的主要工作除了研究屋頂和圍墻部分怎樣賺取利潤等等，另外一個主要工作是研究怎樣把地基打好，使我們長期發(fā)展下去。

現(xiàn)實生活中，經(jīng)常可看到這樣一種現(xiàn)象：在外部有利環(huán)境的推動下，同一行業(yè)中各個組織的業(yè)績都會有較大幅度的提升，但一旦外部環(huán)境趨于惡劣，就會發(fā)現(xiàn)有的組織仍然保持著較好的業(yè)績，有的組織的業(yè)績則直線下降。為什么？是管理者水平？2.1管理環(huán)境的定義組織是一個開放的系統(tǒng)，管理者的活動要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響。要求管理者了解自己所處的環(huán)境，并設(shè)法適應(yīng)或改變這種環(huán)境。管理環(huán)境：存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。組織環(huán)境分析的意義1.環(huán)境的變化給組織帶來不確定性2.環(huán)境是管理者行為的重要限制因素3.環(huán)境影響組織，組織也會對環(huán)境影響作出反應(yīng)對環(huán)境的態(tài)度認(rèn)識環(huán)境適應(yīng)宏觀環(huán)境改造微觀環(huán)境分析環(huán)境突變的環(huán)境和漸變的環(huán)境哪個對企業(yè)影響力大?過去的思路：以不變應(yīng)萬變現(xiàn)在的思路：研究變的因素采取應(yīng)對措施四個因素：①哪個因素可能變化

②因素的變化意味著什么

③因素的變對企業(yè)產(chǎn)生什么影響

④我們?nèi)绾螒?yīng)對這些變化

一、管理環(huán)境的分類一般環(huán)境間接影響組織業(yè)績的外部因素外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績的外部因素內(nèi)部環(huán)境組織資源經(jīng)營能力管理環(huán)境分類管理環(huán)境一般環(huán)境因素----可能對組織的活動產(chǎn)生影響但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素，一般包括經(jīng)濟(jì)、文化、政治法律和科學(xué)技術(shù)等因素。任務(wù)環(huán)境----對某一具體組織的組織目標(biāo)的實現(xiàn)有直接影響的那些外部因素。主要包括資源供應(yīng)者、服務(wù)對象、競爭對手、政府管理部門和社會特殊利益代表組織。組織資源----人力資源、資金資源、技術(shù)資源、物質(zhì)資源、客戶資源、關(guān)系資源經(jīng)營能力----組織所擁有的各種資源的數(shù)量和質(zhì)量情況，比如人力資源管理能力、財務(wù)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、市場拓展能力、經(jīng)營管理能力政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境（一）宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）因素1、政治法律環(huán)境對組織活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等因素法律環(huán)境：政府制訂的對組織具有剛性約束力的法律法規(guī)，eg.《公司法》、《企業(yè)破產(chǎn)法》、《合同法》、《專利法》、商標(biāo)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《外貿(mào)法》政治環(huán)境：政治制度與體制、方針政策、政治氣氛、政治的穩(wěn)定性及政府對企業(yè)的態(tài)度等因素，政治風(fēng)險。你必須牢記以下幾點(diǎn)：

1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.國家政策是否會改變法律從而增強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

4.政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？

6.政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？政治環(huán)境對一般組織的影響主要表現(xiàn)在地區(qū)政局的穩(wěn)定性和政府對各類組織或活動的態(tài)度上哈默的生財之道

19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護(hù)傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林·羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默深入研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除《全國禁酒令》?！拘“咐抗J(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購幾船木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利?！拘“咐?、經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況即國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等經(jīng)濟(jì)制度和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一個國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接受到國家產(chǎn)業(yè)政策的影響，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同時又對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響消費(fèi)者收入狀況注意消費(fèi)者的全部收入、實際收入可支配收入＝全部收入－各種稅收－交給政府非商業(yè)性開支（養(yǎng)老、醫(yī)療和住房公積金等)可任意支配收入＝可支配收入－生活必需品開支－固定支出2003年劉永行的東方希望集團(tuán)與黃河鋁電集團(tuán)、美國的杰德金屬公司和先鋒投資公司四家聯(lián)合出資46億元在河南三門峽市上馬了105萬噸氧化鋁項目，但同年底政府采取了防止經(jīng)濟(jì)過熱的宏觀調(diào)控政策，氧化鋁屬于調(diào)控中的重中之重，該項目不得不中途停工，各方因此蒙受巨大損失?！拘“咐恐袊?jīng)濟(jì)環(huán)境消費(fèi)者貧富差異巨大：擁有數(shù)十位億萬富翁，但平均收入處在世界落后水平（2009年排名世界124名）；完成兩次載入航天任務(wù)，而偏遠(yuǎn)地區(qū)家庭卻生活在土坯危房中。競爭性市場與壟斷性市場并存。一流企業(yè)做金融，二流企業(yè)做房地產(chǎn)，三流企業(yè)做流通市場，四流企業(yè)做實業(yè)中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境1

中國石油化工集團(tuán)公司2

國家電網(wǎng)公司

3

中國石油天然氣集團(tuán)公司4

中國移動通信集團(tuán)公司

5

中國工商銀行股份有限公司

6

中國建設(shè)銀行股份有限公司7

中國人壽保險（集團(tuán)）公司

8

中國鐵建股份有限公司

9

中國中鐵股份有限公司10

中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司2010中國500強(qiáng)行業(yè)營銷意識差距巨大：競爭行業(yè)優(yōu)于壟斷行業(yè)；民營企業(yè)優(yōu)于國有企業(yè)。中國500強(qiáng)GDP占85%；54家進(jìn)世界500強(qiáng)，利潤占12.40%，營收占17.53%。中國500強(qiáng)沒有國際化；基本集中在石油化工、郵電通信、電力和銀行業(yè)等壟斷領(lǐng)域；民營企業(yè)占1/3，僅中移動和中石油凈利潤超民企500強(qiáng)利潤之和。國家鼓勵民間資本進(jìn)入多領(lǐng)域3、社會環(huán)境社會文化環(huán)境，是指社會環(huán)境中由文化諸要素及與文化要素直接相關(guān)聯(lián)的各種社會現(xiàn)象而構(gòu)成的實際狀態(tài)。包括一個國家或地區(qū)的人口狀況、結(jié)構(gòu)及其流動與變化、社會階層、人們生活及工作方式、居民教育程度、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念、價值觀念等比如以下問題：1、人口增長與結(jié)構(gòu)變化—人口老齡化2、家庭結(jié)構(gòu)的變化—趨于小型化，空巢家庭3、人口流動：農(nóng)村—城市；城市—郊區(qū)4.這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？5.這個國家的男人和女人的角色分別是什么？對癥下藥一艘船經(jīng)過太平洋時，不小心碰到暗礁，開始下沉，而船上幾位來自不同國家的商人正在開會?！叭ジ嬖V這些人，穿上救生衣跳到水里去，快！”船長命令他的副手。幾分鐘后，船長的副手急急忙忙回來報告：“他們都不愿意往下跳。”船長只好親自去勸說。一會兒，船長回來了，告訴副手，他們都跳下去了。副手很好奇地問船長是怎么說服他們的。“哦，我只對英國人說，那是一項體育鍛煉；對法國人說，那是一件很瀟灑的事情；對德國人說，那是一項命令；對蘇聯(lián)人說，那是革命行動。”“那您怎么讓美國人跳下去的？”副手問?！拔覍λf，他已經(jīng)上保險了?！薄拘“咐?0后對管理的影響1、80后出現(xiàn)加速高價值產(chǎn)品市場演變2、換一種欣賞眼光看，世界級的企業(yè)家很可能在80后出現(xiàn)；3、注重價值講究品味個性，很叛逆，促使了小眾化市場的形成；4、不看電視看電腦，注定了電視廣告在5年內(nèi)走下坡路5、組織應(yīng)該從尊重和自我實現(xiàn)角度有效管理4、技術(shù)環(huán)境指組織所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合包括社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策、和科技立法。技術(shù)變革步伐加快無限的革新機(jī)會山寨（手機(jī)，手機(jī)店）到原創(chuàng)（小米手機(jī)）互聯(lián)網(wǎng)的影響（異地工作，彈性工作，非固定位置，對書店等實體店的沖擊）科技不僅是全球化的驅(qū)動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在?？萍及l(fā)展改變塑造了人類的生產(chǎn)方式和生活方式，以及企業(yè)組織的競爭模式和管理方式5、自然環(huán)境（1）自然資源日益短缺取之不盡、用之不竭的資源有限的但可更新的資源有限不可更新的資源（2）環(huán)境污染日益嚴(yán)重（3）政府干預(yù)不斷加強(qiáng)（4）綠色營銷、綠色產(chǎn)業(yè)、綠色消費(fèi)、可持續(xù)發(fā)展已為世界各國及企業(yè)所采納

1973年中東石油危機(jī)之后，豐田汽車以“您是花30萬美元買一輛奔馳汽車，還是花10萬美元買一輛豐田汽車，并且每年比奔馳節(jié)約汽油三分之一？”為標(biāo)語，成功應(yīng)對石油危機(jī)，獲得了汽車大戰(zhàn)的勝利?！拘“咐俊景咐治觥啃拚帢I(yè)針對兒童的體弱多病現(xiàn)狀推出了一個新藥品，而此時強(qiáng)大的競爭對手是海王牛初乳。為了與海王牛初乳進(jìn)行競爭，在設(shè)計這個產(chǎn)品時加多了一倍的含量，在輸出產(chǎn)品時，包裝上直接標(biāo)出了含量，把這個產(chǎn)品的膠囊形象放大，放在貨架上，廣告宣傳較為突出。正準(zhǔn)備上市時，非典出現(xiàn)了，面對突如其來的環(huán)境變化，公司陷入困境：是沿著以往的思路繼續(xù)走下去，還是要改變思路？在這種情況下，修正藥業(yè)果敢地出擊，在很多保健品沒有做好非典這張牌時，暫停原有的計劃，借力非典為該產(chǎn)品確定以傳播健康知識為主題的公益廣告。在廣東公布全國第一例非典后，公司就推出了系列廣告。主題是：聰明的媽媽，請謹(jǐn)慎用藥。企業(yè)站在教育民眾的角度，把科學(xué)的觀念輸送給民眾，廣告著重于宣傳增強(qiáng)免疫能力，用老百姓熟悉的方式教育老百姓，給他們輸送觀念，并結(jié)合一系列的營銷活動，這是針對非典不惜重金打造的修正藥業(yè)商標(biāo)，一個應(yīng)急方法。事實證明，在非典結(jié)束后，修正藥業(yè)打了一個大勝仗。

資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）服務(wù)對象（顧客）競爭者政府管理部門及其政策法規(guī)社會特殊利益代表組織（二）任務(wù)環(huán)境指向該組織提供資源的人或單位。原材料、設(shè)備、資金、勞動力、股東、銀行、保險公司、職業(yè)協(xié)會、當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅鹊榷伎煽醋魇墙M織的供應(yīng)商。

企業(yè)應(yīng)選擇與那些信譽(yù)良好、貨源充足、價格合理、交貨及時的供應(yīng)商合作。同時還應(yīng)分頭從多家供應(yīng)商采購，避免對某一供應(yīng)商的過份依賴。

怎樣才能保證你所在組織所需資源的及時穩(wěn)定供應(yīng)？1、資源供應(yīng)者（供應(yīng)商）供應(yīng)商主要在兩個方面對企業(yè)形成影響：一其能否按照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量提供各種要素，決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運(yùn)行；二是供應(yīng)商的價格談判能力，決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本并進(jìn)一步影響企業(yè)的利潤水平。

2、服務(wù)對象（顧客）正確認(rèn)識顧客的需求全方位的滿足顧客的要求

所謂“顧客”即企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的購買者，包括企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的最終使用者和中間經(jīng)銷商。顧客從兩方面對企業(yè)施加影響：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力影響企業(yè)的獲利水平。

一個組織失去了其服務(wù)對象，該組織也就失去了其自身存在的基礎(chǔ)。確保及時地向其顧客提供滿意的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是組織管理者的頭等大事。指與其爭奪資源、服務(wù)對象的人或組織廣義的“競爭者”，是指與本企業(yè)滿足相同市場需要的企業(yè)。狹義的“競爭者”是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)、提供相同或類似功能產(chǎn)品的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在的新進(jìn)入者替代品

任何組織，都不可避免地會有一個或多個競爭對手。沒有一個組織在管理中可以忽視競爭對手，否則就會付出沉重的代價。3、競爭者有關(guān)政府機(jī)構(gòu)（如行業(yè)主管部門、工商、稅務(wù)等）在若干方面對企業(yè)實行嚴(yán)格的監(jiān)督。工商行政管理局技術(shù)監(jiān)督局煙草專賣局物價局財稅局4、政府管理部門及其政策法規(guī)社會特殊利益代表組織是指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如婦聯(lián)、工會、消費(fèi)者協(xié)會、環(huán)境保護(hù)組織等。通過直接向政府主管部門反映情況，通過各種宣傳工具制造輿論以引起人們的廣泛注意對各類組織的經(jīng)營管理活動施加影響5、社會特殊利益代表組織透視：阿姆科出色的工會關(guān)系在公司改善整體質(zhì)量的努力中，工會關(guān)系變成了重要的因子，因為整體質(zhì)量要求提高員工的責(zé)任感和投入精神。然而，擺脫傳統(tǒng)的敵對關(guān)系并非易事，很多有工會組織的公司中仍然存在著“我們對抗他們”的心態(tài)，這會大大削弱改進(jìn)質(zhì)量的努力。密蘇里州堪薩斯城的阿姆科國際磨粉機(jī)公司中，勞資關(guān)系一度被形容為“間歇性不合作”。1992年，公司實施了“團(tuán)隊工作”計劃，內(nèi)容是爭取每一名員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，使阿姆科利潤更高，生產(chǎn)力更強(qiáng)，員工更滿意。在團(tuán)隊工作中，員工自愿組成7人小組，展開調(diào)查，并提出有關(guān)降低開銷、增加收入以及提高質(zhì)量和生產(chǎn)力等方面的建議。一旦建議為公司采納，組員將得到承認(rèn)和獎金。結(jié)果令人難忘：小組的主意使公司節(jié)約開支近400萬美元，80個小組提交了500多條建議，員工不滿意率下降40%。在團(tuán)隊工作之前，員工的注意力集中在“公司下一步如何找我麻煩”，而不是尋求更好的方法解決業(yè)務(wù)問題；經(jīng)理統(tǒng)管所有計劃和工作革新?，F(xiàn)在，由員工負(fù)責(zé)計劃和工作變革。通過發(fā)展團(tuán)隊，鼓勵暢所欲言，獎勵為公司節(jié)省資金貢獻(xiàn)妙計的員工，阿姆科扭轉(zhuǎn)了勞資關(guān)系形勢。外部環(huán)境構(gòu)成

外部環(huán)境分析的目的是什么？研究目的：發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會和威脅，進(jìn)而采取相應(yīng)的對策。外部環(huán)境對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響主要分為兩類

▲為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)會；▲對企業(yè)的發(fā)展施加威脅。核心：為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息森林遇虎兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎?。　盇說：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對其他競爭對手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對不會長久的，因為更多的競爭才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個環(huán)境迅速變化的時代里，如果不能對外部迅速變化的環(huán)境適時做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地?！拘」适隆咳瞬荒芨淖儹h(huán)境，但可以改變思路；人不能改變別人，但可以改變自己組織的內(nèi)部環(huán)境“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。

——孫子

一、組織的內(nèi)部環(huán)境

組織的內(nèi)部環(huán)境，又稱為內(nèi)部條件或狀況，指存在于組織內(nèi)部的，對其管理及績效有直接影響的因素。

▲對組織活動及其管理者是一種約束力量

▲存在于組織內(nèi)部，是組織能夠控制的。

內(nèi)部環(huán)境因素組織資源人力資源、資金資源、技術(shù)資源、物質(zhì)資源、客戶資源、關(guān)系資源經(jīng)營能力人力資源管理能力、財務(wù)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)能力、市場拓展能力、經(jīng)營管理能力管理的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的有：1.弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績和存在問題等，這些因素都是企業(yè)可自行控制的。2.了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實施的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的措施，并預(yù)測其成效。3.明確自身與競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢。（一）企業(yè)資源、能力、核心能力分析⑴企業(yè)資源分析企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和人力資源。⑵企業(yè)能力分析①企業(yè)資源能力分析。②生產(chǎn)能力分析③營銷能力分析④科研與開發(fā)能力分析⑶企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調(diào)并有機(jī)結(jié)合而形成的經(jīng)營體系。張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

案例德國寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)等等。（1）.價值鏈企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。分成基本活動和支持性活動兩大類。

（二）價值鏈分析利潤波特的價值鏈

【名家經(jīng)典】

一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

基本活動

主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)?；生產(chǎn)運(yùn)營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。

輔助活動

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。輔助活動可以分為以下幾個方面：基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。注意：組織的資源狀況是不斷變化的，管理者要經(jīng)常調(diào)研，為管理決策提供依據(jù)。同時，由于其具可控性，因此，管理者應(yīng)當(dāng)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)法改善資源的結(jié)構(gòu)，提高資源的素質(zhì)，增強(qiáng)資源的競爭優(yōu)勢而克服存在的問題，以更好地實現(xiàn)組織的發(fā)展。

猶太人的選擇

有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：請談?wù)勗摴适聦δ愕膯⑹尽！景咐c(diǎn)評】

信息的暢通是所有企業(yè)發(fā)展的前提，特別是在我們現(xiàn)今這個信息時代，喪失了通暢的信息渠道也就意味著喪失了對顧客以及競爭對手的了解，喪失了企業(yè)競爭與發(fā)展的先機(jī)，這是萬萬不可的。當(dāng)前管理環(huán)境的巨變薩維奇《第五代管理》提出的五個管理時期各面臨什么樣的管理環(huán)境：（1）手工作坊孕育了經(jīng)驗管理階段；（2）大機(jī)器孕育了以泰勒為代表的古典管理理論階段；（3）強(qiáng)調(diào)以人為中心誕生了行為科學(xué)管理階段；（4）計算機(jī)等現(xiàn)代高新科技孕育出了現(xiàn)代管理理論階段；（5）以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)產(chǎn)生了第五代管理階段。2.2全球化及其對組織的影響在跨國公司、世界貿(mào)易組織和歐盟、東盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定等區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的共同推動下，全球化成為一股不可阻擋的潮流，這使管理不再局限于某個國家的邊界。

全球化

管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設(shè)在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風(fēng)擋玻璃和油箱，，西班牙的發(fā)動機(jī)電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關(guān)鍵軸類零件。

這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應(yīng)不同的文化、不同的制度和不同的技術(shù)。因此，從全球的觀點(diǎn)看待管理是至關(guān)重要的，必須清楚的了解，經(jīng)濟(jì)的全球化是如何改變管理者的工作方式的。2.2.1不同類型的全球化組織跨國公司(MNC)在多國維持經(jīng)營的國際性公司是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟(jì)實體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)?？煽诳蓸罚譅柆?，IBM中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）公司，海爾，聯(lián)想不同類型的全球化組織（cont.）多國公司

把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司。多國模式中母公司雖然也行使最終控制權(quán)，但它賦予子公司很大的自主權(quán)，各子公司可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出相應(yīng)的改變。在多國模式下，每個子公司是一個自治的單位，具備在當(dāng)?shù)厥袌鰟幼魉枰乃新毮?。這樣，每一個子公司都有自己的制造、銷售、研究和人事職能。

---雀巢，KFC不同類型的全球化組織（cont.）全球化公司全球模式的特點(diǎn)是由母公司集中決策，并對海外的大部分業(yè)務(wù)實行嚴(yán)格的控制。那些采取低成本全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技術(shù)最好的地方進(jìn)行生產(chǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公司把全球作為一個單一的市場，認(rèn)為不同國家的消費(fèi)者的口味和喜好沒有實質(zhì)性的差別。索尼不同類型的全球化組織（cont.）跨國（無邊界）組織一種以消除人為地理障礙的組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。在采用跨國組織模式的公司中，某些職能特別是研發(fā)傾向于集中在本國進(jìn)行，其他一些職能也集中，但不一定必須在本國?？鐕Ｊ叫枰庸局g的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓技術(shù)和知識，同時集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，從而高效率地運(yùn)行全球集成的生產(chǎn)體系。組織全球化的驅(qū)動因素市場力量：消費(fèi)者消費(fèi)偏好趨于一致（質(zhì)量、品質(zhì)、價格）成本壓力：成本壓力致使企業(yè)經(jīng)由多種途徑解決問題政府力量：政府出于資源等戰(zhàn)略考慮，鼓勵支持企業(yè)全球業(yè)務(wù)開展，獲取戰(zhàn)略性資源競爭壓力：國際大公司戰(zhàn)略布局，競爭博弈，市場競爭結(jié)構(gòu)2.2.2組織如何走向國際化Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球采購在全球最廉價的任何地方采購原材料和雇傭勞動力降低成本成為大多數(shù)公司21世紀(jì)以來的首要任務(wù)，這使低成本國家的供應(yīng)商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。

出口(直接出口和間接出口)

在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品并在國外銷售

進(jìn)口獲取國外生產(chǎn)的產(chǎn)品并在國內(nèi)銷售組織如何走向國際化（cont.）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

許可證許可協(xié)議主要為制造企業(yè)所使用，許可方授予接收方以銷售許可方的產(chǎn)品、使用其技術(shù)和產(chǎn)品規(guī)格的權(quán)利，許可方收取一定的許可使用費(fèi)特許經(jīng)營

特許經(jīng)營主要為服務(wù)企業(yè)所使用，特許方給予接受方使用其名稱和運(yùn)營方式的權(quán)利，特許方收取一定的特許使用費(fèi)KFCWal-Mart家樂福組織如何走向國際化（cont.）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

全球戰(zhàn)略聯(lián)盟組織與國外伙伴公司所建立的一種合作關(guān)系，在聯(lián)盟中雙方可以共享資源和知識，用以開發(fā)新產(chǎn)品和建立生產(chǎn)設(shè)施

合資企業(yè)合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種特殊類型，合作伙伴出于某些商業(yè)目的同意共同成立一個分離出來的獨(dú)立的組織組織如何走向國際化（cont.）Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.外國子公司

在國外進(jìn)行直接投資，包括建立獨(dú)立的生產(chǎn)設(shè)施和辦事處企業(yè)經(jīng)營的全球化發(fā)展是一個漸進(jìn)的過程。市場擴(kuò)張的路徑表現(xiàn)為：本地市場—地區(qū)市場—全國市場—海外鄰近市場—全球市場。經(jīng)營方式的演變：-出口貿(mào)易—特許經(jīng)營、許可證—直接投資。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.圖2-1組織如何走向國際化較少的全球投資重大的全球投資全球采購進(jìn)口與出口許可證特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟

--合資公司外國子公司2.2.3全球環(huán)境中進(jìn)行管理一、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素（一）政治與法律環(huán)境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律制度，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接地影響著跨國公司的經(jīng)營活動，因而是跨國公司管理者決定投資選址的重要評價因素。穩(wěn)定與否的法律、政治體系法定程序建立并遵循定期舉行公平公正的選舉不同國家法律的差異性影響商業(yè)活動影響產(chǎn)品和服務(wù)（二）經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境跨國公司對外直接投資的動機(jī)雖然有著很大的差異，但基本上都是以追求經(jīng)濟(jì)利益為基本前提的。因此，經(jīng)濟(jì)因素是影響跨國投資的直接因素。一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)是否發(fā)達(dá)，市場是否成熟，對跨國經(jīng)營起著決定性的作用。貨幣和金融因素貨幣匯率通貨膨脹率稅收政策（三）自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境，一般是指非人為因素所形成的環(huán)境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。

（四）社會文化環(huán)境文化因素與政治因素不同，政治因素一般帶有強(qiáng)制性，而文化因素則帶有習(xí)慣性。民族文化一個國家居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式比組織文化對組織的影響更大美國人是什么樣的？美國人非常不拘小節(jié)；美國人很直率；美國人富于競爭性；美國人追求成就；美國人是獨(dú)立的和利己的；美國人是好問者;美國人不喜歡沉默；美國人注重守時；美國人講究整潔。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.本位（狹隘）主義管理者只通過自己的觀察和從自己的角度來看問題的狹隘觀點(diǎn)意識不到人們有不同的生活和工作方式工作在全球商業(yè)環(huán)境中管理者的一大障礙跌入忽視外國文化習(xí)俗的陷阱，固執(zhí)地認(rèn)為“本土文化優(yōu)于外國文化”

所有國家都有不同的價值觀、道德、習(xí)俗、政治和經(jīng)濟(jì)制度、法規(guī)，所有這一切都會影響企業(yè)管理的方式?。』舴蛩固┑碌奈幕h(huán)境框架Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1.權(quán)力距離2.個人主義VS集體主義3.成就VS教養(yǎng)4.不確定性回避5.長期導(dǎo)向VS短期導(dǎo)向中國：高權(quán)力距離、長期導(dǎo)向和集體主義，低不確定性回避和中等成就。美國：低權(quán)力距離和不確定性回避，高個人主義和短期導(dǎo)向，高成就。海爾特·霍夫斯泰德（Geert

Hofstede）霍夫斯泰德的文化差異研究發(fā)現(xiàn)不同國家文化的管理者和員工在以下五個價值層面表現(xiàn)不同：GLOBE研究Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為效用（GLOBE）

一項持續(xù)進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力和國家文化的跨文化調(diào)查識別國家文化差異的九個維度確認(rèn)霍夫斯泰德的文化維度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.維度級別低的國家/地區(qū)級別中等的國家/地區(qū)排名高的國家/地區(qū)自信瑞典、新西蘭、瑞士埃及、愛爾蘭、菲律賓西班牙、美國、希臘未來導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、波蘭斯洛文尼亞、埃及愛爾蘭丹麥、加拿大、荷蘭性別差異瑞典、丹麥斯洛文尼亞意大利、巴西、阿根廷韓國、埃及、摩洛哥不確定性規(guī)避俄羅斯、匈牙利玻利維亞以色列、美國、墨西哥奧地利、丹麥、德國權(quán)力距離丹麥、荷蘭、南非英格蘭、法國、巴西俄羅斯、西班牙、泰國個人主義/集體主義丹麥、新加坡、日本中國香港、美國、埃及希臘、匈牙利、德國圈內(nèi)集體主義丹麥、瑞典、新西蘭日本、以色列、卡塔爾埃及、中國大陸摩洛哥績效導(dǎo)向俄羅斯、阿根廷、希臘瑞典、以色列、西班牙美國、中國臺灣新西蘭慈愛導(dǎo)向德國、西班牙、法國中國香港、瑞典、中國臺灣印度尼西亞、埃及馬來西亞GLOBE研究聚焦2.3社會對組織和管理者的期望Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.美國安然公司假賬事件、中國三鹿奶粉事件等證明任憑人性的自私和貪婪無節(jié)制發(fā)展，會造成嚴(yán)重后果。企業(yè)在追求利潤的同時，必須遵守管理道德和擔(dān)當(dāng)必要的社會責(zé)任。社會期望組織和管理者是負(fù)責(zé)任的和有道德的。什么是社會責(zé)任?古典觀點(diǎn)管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是從股東（公司的真正的所有者）的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)利潤的最大化若管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增加經(jīng)營成本，這些成本要么通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要么通過降低股息回報由股東吸收什么是社會責(zé)任?(cont.)社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實體企業(yè)在道義上有更大的責(zé)任參與到社會的、政治的、經(jīng)濟(jì)的事務(wù)贊成和反對社會責(zé)任的爭論贊成觀點(diǎn)（1）滿足公眾的期望；（2）增加長期利潤；（3）承擔(dān)道德義務(wù)；（4）塑造良好的公眾形象；（5）創(chuàng)造良好的環(huán)境；（6）阻止政府的進(jìn)一步管制；（7）責(zé)任與權(quán)力相稱；（8）符合股東的利益；（9）擁有資源；（10）預(yù)防勝于治療反對觀點(diǎn)違反利潤最大化原則沖淡企業(yè)的基本目標(biāo)（提高生產(chǎn)率）不能補(bǔ)償成本；權(quán)力過大缺乏技能缺乏明確的責(zé)任2.3.1組織如何表現(xiàn)其社會責(zé)任行動社會義務(wù)一個公司因負(fù)有承擔(dān)某些經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的任務(wù)而要從事的社會行為。企業(yè)惟一的社會責(zé)任就是“守法謀利”社會響應(yīng)公司對某種普遍的社會需求做出反應(yīng)而從事社會活動。對社會負(fù)責(zé)的行為是主動和預(yù)防性的，而不是被動地反應(yīng)。社會責(zé)任社會責(zé)任是指企業(yè)在依法經(jīng)營的基礎(chǔ)上，主動地支持社會事業(yè)的發(fā)展和為解決社會的重大問題作出努力和貢獻(xiàn)（公司的社會責(zé)任就是認(rèn)真考慮公司的一舉一動對社會的影響

）社會責(zé)任與社會響應(yīng)

社會責(zé)任

社會響應(yīng)主要考慮 道德的 實際的焦點(diǎn) 結(jié)果 手段強(qiáng)調(diào) 義務(wù) 響應(yīng)決策框架 長期 中短期看看這樣一些企業(yè)行為：向被解雇的工人發(fā)放遣散費(fèi)以讓其維持生計，直至找到另一份工作；向工人提供進(jìn)修的機(jī)會，使他們能夠保持競爭力而不至于因為不懂高科技被社會淘汰；為工人安排必要的假期，并使其享受醫(yī)療保險和退休金的待遇；向企業(yè)所在地的慈善機(jī)構(gòu)捐贈財物，支持當(dāng)?shù)毓媸聵I(yè)。再看看這樣一些企業(yè)行為：為避免支付員工的辭退遣散費(fèi)，將擬辭退的員工調(diào)離其他的崗位以迫使其主動辭職；因體檢發(fā)現(xiàn)某員工為乙肝病毒攜帶者，以此為由將該員工拒之門外；招聘新員工時招聘啟事公然注明只招男性，而該崗位女性同樣可以勝任；經(jīng)常要求員工加班，卻以種種借口逃脫支付加班工資企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容包含：企業(yè)對投資者（股東）的責(zé)任企業(yè)對員工的責(zé)任企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任企業(yè)對消費(fèi)者的責(zé)任企業(yè)對競爭對手的責(zé)任企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任（1）企業(yè)對投資者的責(zé)任

企業(yè)首先要為投資者帶來有吸引力的投資報酬。那種只想從投資者手中獲取資金，卻不愿或無力給投資者以合理報酬的企業(yè)是對投資者極不負(fù)責(zé)的企業(yè)，這種企業(yè)注定被投資者拋棄。此外，企業(yè)還要將其財務(wù)狀況及時、準(zhǔn)確地報告給投資者。企業(yè)錯報或假報財務(wù)狀況，是對投資者的欺騙。（2）企業(yè)對員工的責(zé)任營造良好的工作環(huán)境，創(chuàng)建一個能使各種人才發(fā)揮才能的工作場所。定期或不定期培訓(xùn)員工，合理安排工作崗位。不歧視員工，尊重人權(quán)，同等對待員工。善待員工的其他舉措。如推行民主管理、提高員工的物質(zhì)待遇等。（3）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任企業(yè)要在保護(hù)環(huán)境方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，特別要在推動環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用企業(yè)要以“綠色產(chǎn)品”為研究和開發(fā)的主要對象企業(yè)要治理環(huán)境（4）企業(yè)對消費(fèi)者的責(zé)任提供安全的產(chǎn)品提供正確的產(chǎn)品信息提供售后服務(wù)提供必要的指導(dǎo)賦予顧客自主選擇的權(quán)利（5）企業(yè)對競爭對手的責(zé)任處理好與競爭對手的關(guān)系，公平有序地競爭，不搞惡意競爭（6）企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任要為所在社區(qū)提供就業(yè)機(jī)會和創(chuàng)造財富，盡可能為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。有社會責(zé)任的企業(yè)會積極尋找途徑參與各種社會行動，通過適當(dāng)?shù)姆绞桨牙麧欀械囊徊糠只貓蠼o所在社區(qū)。社會責(zé)任活動會付出代價嗎?多數(shù)研究表明社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間是正相關(guān)的研究中，很難界定和衡量“社會責(zé)任”和“經(jīng)濟(jì)績效”之間的有效性和因果關(guān)系問題一個總的結(jié)論是，企業(yè)的社會行動不損害其長期表現(xiàn)綠色管理當(dāng)管理者認(rèn)識到，并考慮他們的組織及其行為對自然環(huán)境的影響對環(huán)境友好或者綠色管理的理念影響到組織許多方面的業(yè)務(wù)綠色管理理者面對的全球環(huán)境問題：有毒廢料對空氣，水和土壤的污染溫室氣體排放造成全球變暖自然資源枯竭綠色管理一出現(xiàn)，便顯示出強(qiáng)大的生命力，并在很短時間內(nèi)迅速發(fā)展。越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到，綠色管理是最完美，也是最完善的管理。

綠色管理作為一種全新的管理理論和方式，必將成為未來企業(yè)經(jīng)營管理的主要模式。專家預(yù)言，誰能率先實施綠色管理，誰就掌握了下世紀(jì)競爭的主動權(quán)綠色管理：降低消除污染節(jié)約資源，生產(chǎn)“綠色”出售“綠色”組織如何走向綠色化法律方式（淺綠）企業(yè)只是簡單的遵守法律法規(guī)以及現(xiàn)行的規(guī)章制度，但表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感度市場方式企業(yè)對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)，提供善待環(huán)境的產(chǎn)品利益相關(guān)群體方式組織運(yùn)作是為了滿足諸如雇員、供應(yīng)商和社區(qū)等各種利益相關(guān)群體的環(huán)保要求活動家方式（深綠）組織本身就是在尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑思考題：把綠色化的方式與社會義務(wù)、社會響應(yīng)和社會責(zé)任的概念聯(lián)系起來？綠色生產(chǎn)：湖北省竹山縣以石灰石為原料生產(chǎn)水泥，以重晶石為原料生產(chǎn)硫酸鋇，這些“白色產(chǎn)業(yè)”是竹山縣的支柱產(chǎn)業(yè)之一，但長期處于能耗高、污染重的粗放發(fā)展水平。為此，該縣加快技術(shù)創(chuàng)新，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)“白色產(chǎn)業(yè)”綠色生產(chǎn)。秦古水泥廠和欣龍水泥公司是該縣原來僅有的2家水泥生產(chǎn)企業(yè)，都采用落后的“立窯”生產(chǎn)線。2008年該縣在關(guān)閉這2家水泥生產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)上，引進(jìn)金龍節(jié)能公司投資3500萬元新建寶豐60萬噸水泥粉磨站，不僅徹底根除了污染，而且使全縣的水泥產(chǎn)量比原來提高4倍。秦巴鋇鹽公司投資200多萬元，在引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)工藝的基礎(chǔ)上，大力開展技術(shù)攻關(guān)，研發(fā)5項專利技術(shù)，改造生產(chǎn)工藝，減少了廢渣、廢水、廢氣產(chǎn)生，提高了資源的綜合利用率?！鞍咨a(chǎn)業(yè)”綠色生產(chǎn)，成效明顯。2010元月至11月，該縣工業(yè)企業(yè)萬元GDP能耗同比下降了3.3%。資料來源：/10/1215/05/6NU1SD0G00014AED.html讓生產(chǎn)變綠在非洲的納米比亞，有這樣一座與眾不同的啤酒工廠。生產(chǎn)啤酒排出的水，流入了附近的池塘，專門用來養(yǎng)殖魚。在啤酒發(fā)酵用過之后的谷物堆上生長出了蘑菇，這些蘑菇能在當(dāng)?shù)氐氖袌錾腺u個好價錢，要知道納米比亞的蘑菇都是進(jìn)口的。同時，蚯蚓吃著剩下的谷物，成功地將植物蛋白轉(zhuǎn)成動物蛋白，之后蚯蚓就成了養(yǎng)雞場的喂食。蚯蚓和雞所排出的廢物被一個“消化器”轉(zhuǎn)化成了沼氣，這些沼氣又被用來支持啤酒工廠的發(fā)酵，制造沼氣過程中排出的“廢物”成為了池塘里的“魚食”。這是一個真正的“零廢物排放”工廠，更像一個平衡的小型“生物鏈”社會。這樣的“零排放”啤酒工廠不僅出現(xiàn)在了納米比亞，還在瑞典、加拿大、日本也相繼誕生。資料來源：/emba/ckgsb/20110701/115110079971.shtml2.3.2管理者如何變得更合乎道德？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德（Ethics）

道德是指一套定義正確和錯誤的行為規(guī)則或者原則。

這些原則來自于社會的一般道德規(guī)范，來自于每個人在家庭、教育、宗教及其他類型的組織中的感受，來自于同他人的交往。因此，不同的社會背景，管理道德可能各不相同。Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德功利觀點(diǎn)是指僅根據(jù)結(jié)果或者后果作決策的一種情形。功利主義的目的是為最大的群體提供最大化的好處。一方面，功利主義鼓吹效率和生產(chǎn)率，以及始終如一地追求利潤最大化。然而，另一方面，它也可能導(dǎo)致資源分配不公，特別是對那些缺乏代表性和呼吁性的群體道德權(quán)利觀是指人們關(guān)注尊重和保護(hù)個人自由與權(quán)利的一種情形，包括隱私權(quán)、信仰自由、言論自由和合法的程序。權(quán)力觀的積極面是它保護(hù)了個人的自由和隱私。但對組織來說它也有其消極面，這就是它會使工作環(huán)境產(chǎn)生過多的法律條文。從而給高生產(chǎn)率和高效率造成一些阻礙道德公正觀理論是指個人公正無私地實施和執(zhí)行規(guī)則。管理者會因為正義觀點(diǎn)而決定比最低工資多付給新員工1.5美元/小時，因為管理者認(rèn)為最低工資無法滿足新員工基本的財務(wù)開支。實行正義標(biāo)準(zhǔn)也是一把雙刃劍。它保護(hù)了未被充分代表的利害相關(guān)者或者弱勢群體的利益，但是它也助長了減少冒險、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的權(quán)力感三種道德觀管理道德的影響因素個人品德價值觀道德問題強(qiáng)度管理道德個性和經(jīng)驗公司文化道德/非道德行為價值觀價值觀每個人在進(jìn)入組織時，都有一套相對穩(wěn)定的價值觀。每個人的價值觀都不一樣。公司文化最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的公司文化是那種有較強(qiáng)控制能力，以及具有承受風(fēng)險和沖突能力的公司文化。

（1）某種道德行為對受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻?？例如，?000人失業(yè)的行為比僅使10人失業(yè)的行為傷害更大。―――――危害的嚴(yán)重性（2）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？例如，較多的美國人認(rèn)為對得克薩斯州的海關(guān)官員行賄是錯誤的，而較少的美國人認(rèn)為對墨西哥海關(guān)官員行賄是錯誤的。――――――對不道德的輿論（3）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大？例如，把槍賣給武裝起來的強(qiáng)盜，比賣給守法的公民更有可能帶來危害。――――――危害的可能性（4）在行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長？例如，減少目前退休人員的退休金，比減少目前年齡在40～50歲雇員的退休金帶來的直接后果更加嚴(yán)重。―――――后果的直接性（5）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近？例如，自己工作單位的人被解雇，比遠(yuǎn)方城市的人被解雇對你內(nèi)心造成的傷害更大。――――――與受害者的接近程度（6）道德行為對有關(guān)人員影響的集中程度如何？例如，擔(dān)保政策的改變——拒絕給10人提供每人10000元的擔(dān)保，比擔(dān)保政策的另一種改變——拒絕給10000人提供每人10元的擔(dān)?！挠绊懜蛹?。――――――影響的集中性

行為造成的傷害越大，越多的人認(rèn)為行為是邪惡的，行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越高，行為的后果越早出現(xiàn)，觀測者感到行為的受害者與自己挨得越近，行為的后果越集中，問題的強(qiáng)度就越大

道德規(guī)范（Codeofethics）

道德準(zhǔn)則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)則的正式文件有效運(yùn)用道德規(guī)范在處理道德問題兩難決策時，道德規(guī)范作為指導(dǎo)定期向所有的員工傳遞道德準(zhǔn)則各級管理人員應(yīng)當(dāng)支持并不斷重申道德準(zhǔn)則的重要性公開懲罰并譴責(zé)違反規(guī)定的人管理者如何提高一個組織的道德行為雇傭高道德標(biāo)準(zhǔn)的員工制定道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則樹立榜樣設(shè)定工作目標(biāo)和績效評估機(jī)制提供道德培訓(xùn)實施社會審計向面臨道德困境的人提供支持2.4當(dāng)今勞動力狀況如何影響管理方式Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.勞動力的多樣性勞動力的多樣性，是指勞動力隊伍在以下方面的相似與不同之處性別

年齡

民族

性取向

種族

文化背景

身體健全與殘疾這些特征構(gòu)成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風(fēng)格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實踐產(chǎn)生了重要影響。管理者將不得不改變他們的管理哲學(xué)，從同樣對待每個人轉(zhuǎn)向承認(rèn)差別和適應(yīng)差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產(chǎn)率，而不是發(fā)生性別歧視等?，F(xiàn)在的組織必須對管理者提供復(fù)雜的多樣化的培訓(xùn)計劃，以使他們更好的溝通、激勵和領(lǐng)導(dǎo)。中國勞動力：資本雇傭勞動特征明顯勞動者權(quán)利得不到保障——工會的行政附庸化，形式化，工人爭取權(quán)利的有力武器罷工權(quán)尤其沒有保障（首鋼秘魯投資長期勞工危機(jī)說明即使普通發(fā)展中國家勞方保護(hù)也比中國充分）勞動力結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)性不足與勞動力過剩，年齡結(jié)構(gòu)的變化：新一代由小皇帝到小囚犯（富士康事件）2.5組織如何改進(jìn)客戶服務(wù)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1.服務(wù)是什么。是一種精神商品，是一種態(tài)度。2.客戶是什么當(dāng)前市場的競爭越來越激烈，越來越殘酷，國內(nèi)的很多企業(yè)都非常關(guān)注戰(zhàn)略問題、成本問題、技術(shù)問題、人才問題，而往往忽略了客戶服務(wù)這個企業(yè)長期生存的命脈。事實上，客戶才是企業(yè)真正的老板，如果企業(yè)喪失了客戶，就失去了生存的基礎(chǔ)，所以給客戶提供卓越而周到的服務(wù)是企業(yè)發(fā)展的重要策略，企業(yè)必須重視客戶服務(wù)。

服務(wù)并不是把顧客的問題解決掉就完事這樣簡單，真正的服務(wù)是增值的，是在維系好現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上開發(fā)潛在客戶，這是一種低成本的投入。面對競爭激烈的今天，開發(fā)一個新客戶越來越難，投入越來越大，長此以往企業(yè)慢慢就會被拖垮，所以我們不能對低成本的客戶服務(wù)視而不見【案例】臺灣的王永慶是著名的臺商大王，被譽(yù)為華人的經(jīng)營之神，他一生之所以能夠取得如此輝煌的成就，其中一個重要的原因就是他能夠提供比別人更多更卓越的服務(wù)。王永慶15歲的時候在臺南一個小鎮(zhèn)上的米店里做伙計，深受掌柜的喜歡，因為只要王永慶送過米的客戶都會成為米店的回頭客。他是怎樣送米的呢？到顧客的家里，王永慶不是像一般伙計那樣把米放下就走，而是找到米缸，先把里面的陳米倒出來，然后把米缸擦干凈，把新米倒進(jìn)去，再把陳米放在上面，蓋上蓋子。王永慶還隨身攜帶兩大法寶：第一個法寶是一把軟尺，當(dāng)他給顧客送米的時候，他就量出米缸的寬度和高度，計算它的體積，從而知道這個米缸能裝多少米。第二個法寶是一個小本子，上面記錄了客戶的檔案，包括人口、地址、生活習(xí)慣、對米的需求和喜好等等。用今天的術(shù)語來說就是客戶資料檔案。到了晚上，其他伙計都已呼呼大睡，只有王永慶一個人在挑燈夜戰(zhàn)，整理所有的資料，把客戶資料檔案轉(zhuǎn)化為服務(wù)行動計劃，所以經(jīng)常有顧客打開門看到王永慶笑咪咪地背著一袋米站在門口說：“你們家的米快吃完了，給你送來?！?/p>

然后顧客才發(fā)現(xiàn)原來自己家真的快沒米了。王永慶這時說：“我在這個本子上記著你們家吃米的情況，這樣你們家就不需要親自跑到米店去買米，我們店里會提前送到府上，你看好不好？”顧客當(dāng)然說太好了，于是這家顧客就成為米店的忠誠客戶。后來，王永慶自己開了一個米店，因為他重視服務(wù)，善于經(jīng)營，生意非常的好，后來生意越做越大，成為著名的企業(yè)家。

王永慶的故事給了我們?nèi)缦聠⑹荆?/p>

服務(wù)可以創(chuàng)造利潤、贏得市場；卓越的、超值的、超滿意的服務(wù)，才是最好的服務(wù)。

通過服務(wù)來實施差異化策略，比你的對手做得更好、更多、更棒。

像雅倩化妝品一樣“比女人更了解女人”，我們要比客戶更了解客戶，提前發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，培養(yǎng)滿意忠誠客戶群。

世界最大的牛奶公司總裁倫納德說:在他的經(jīng)營中僅有兩條規(guī)則,”一,顧客永遠(yuǎn)是對的;二,如果顧客錯了,請看第一條.提供卓越的客戶服務(wù)、建立滿意忠誠客戶群對國內(nèi)企業(yè)而言，迫在眉睫。許多組織由于員工不能取悅客戶而導(dǎo)致失敗。因此，管理者應(yīng)該建立起一種客戶回應(yīng)文化，在這種文化中，員工友善、禮貌、懂行、易于接近，對客戶的要求反應(yīng)敏捷，愿意為取悅客戶而做必要的工作。如何改進(jìn)客戶服務(wù)Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.創(chuàng)造客戶回應(yīng)文化（

Customer–ResponsiveCulture）員工的性格類型（樂觀開朗、待人友善）

員工需有一定的自由度滿足不斷變化的客戶服務(wù)需求

員工需要得到授權(quán)可以自主決定采取哪些必要的措施

員工需要有良好的傾聽技巧

員工能夠展現(xiàn)出“組織公民行為”Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.創(chuàng)造客戶回應(yīng)文化1.正確雇傭員工性格和態(tài)度與高服務(wù)導(dǎo)向一致的員工。淘汰缺乏個性友善的應(yīng)聘者是否擁有博愛之心，真誠對待每一個人謙虛是做好客戶服務(wù)工作的要素之一

2.行動自由應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)上給予員工更多的控制權(quán)，這主要通過減少規(guī)則和管制來實現(xiàn)。員工對自己所從事的服務(wù)具有一定的控制權(quán)，就能更好的滿足客戶需求。因此，管理層允許員工調(diào)節(jié)器行為以滿足不斷改變的需求和要求。3.向員工授權(quán)向員工授權(quán)是建立客戶回應(yīng)文化必需的要素，因為被賦予了權(quán)力的員工可以根據(jù)現(xiàn)場情況做決定，以充分滿足客戶的需要。4.良好的傾聽技巧良好的傾聽能力是實現(xiàn)客戶溝通的必要保障。傾聽不打斷，然后總結(jié)客戶對問題的看法。如果必要，提問以獲到更多信息。解釋問題如何發(fā)生，其中哪些步驟可以糾正，并試探客戶反應(yīng)。采取適當(dāng)步驟并跟蹤結(jié)果。

5.組織公民行為客戶回應(yīng)文化中的員工能夠展現(xiàn)出組織公民行為，他們會勤勤懇懇地滿足顧客的需求，即使超出其本職工作的要求，也會主動采取行動，以滿足顧客的需要。組織公民行為(OrganizationalCitizenshipBehaviors，OCB)指的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認(rèn)的行為，比如：助人行為(helpingbehavior),組織忠誠(organizationalloyalty),組織遵從(organizationalcompliance),公民道德(civicvirture)客戶服務(wù)的內(nèi)容對客戶表示熱情、尊重和關(guān)注幫助客戶解決問題迅速響應(yīng)客戶的需求始終以客戶為中心（在客戶等候時為客戶準(zhǔn)備書刊雜志以消磨時間）持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)設(shè)身處地的為客戶著想提供個性化的服務(wù)好顧客的自白書

我是一個好顧客，因為我從不挑剔服務(wù)的好壞。當(dāng)我走進(jìn)一家餐館，不會在乎服務(wù)員們的聊天，只會在座位上靜靜的等候；當(dāng)我步入一家商店，不會對店員不悅的臉色怒目相對，因為以牙還牙是不妥的；當(dāng)我開車到加油站，等了很久我仍然沒有抱怨。我從不抱怨，就是有人這么做我也不想學(xué)他們的樣，因為我是一位好顧客。我也是一位絕對不會再次光顧的顧客。

從“好客戶的自白書”中可以看出，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅能讓客戶當(dāng)時覺得滿意，更重要的是可以留住客戶，讓客戶愿意再次上門，以至于多次上門成為忠誠的回頭客。

【案例】中關(guān)村的企業(yè)起起落落，據(jù)統(tǒng)計中關(guān)村企業(yè)的平均壽命只有三年。一些企業(yè)之所以不能長久發(fā)展，一個重要的原因就是不重視客戶，不能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這些企業(yè)在初期或許經(jīng)營的很好，但是到了后期就越來越忽視客戶的價值，所以最終走向了衰敗。

兩種服務(wù)對企業(yè)的影響

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和劣質(zhì)的服務(wù)會對企業(yè)產(chǎn)生截然不同的影響。

1.優(yōu)質(zhì)服務(wù)對企業(yè)的影響好提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的企業(yè)，其客戶會平均轉(zhuǎn)告5個人。通過有效解決客戶的問題，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)會使95%的客戶成為忠誠客戶，開發(fā)新客戶要比維護(hù)老客戶多花5倍的成本，而1個忠誠客戶相當(dāng)于10次重復(fù)購買產(chǎn)品的價值，所以維護(hù)老客戶的價值是拜訪新客戶價值的60倍。2.劣質(zhì)的服務(wù)對企業(yè)的影響如果企業(yè)提供了不好劣質(zhì)的服務(wù)，那么平均每個客戶會把抱怨告訴10個人，其中20%的客戶會把抱怨傳播給20個人，一次不好的服務(wù)需要12次好的服務(wù)來修正，一般來說我們只聽到4%的抱怨聲，81%的抱怨客戶會永遠(yuǎn)的消失了。組織如何提高質(zhì)量？Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

持續(xù)改進(jìn)（ContinuousImprovement）

組織承諾不斷提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量

業(yè)務(wù)改進(jìn)（KAIZEN）

日本將長期持續(xù)改進(jìn)的組織承諾稱為“KAIZEN”

工作流程再造（WorkProcessEngineering）

組織的驟變和量變

Copyright?2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.高度集中精力于客戶客戶不僅包括了購買本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的外部客戶，也包括企業(yè)內(nèi)互相作用、互相服務(wù)的內(nèi)部用戶注重持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是一種永不滿足的承諾。“非常好”還不夠好。質(zhì)量永遠(yuǎn)可以進(jìn)一步得以改進(jìn)改進(jìn)企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)使用的是廣義的質(zhì)量定義。它不僅僅包括最終產(chǎn)品，還包括企業(yè)如何交付、對投訴的回應(yīng)是否迅速、回答電話是否有禮貌等等準(zhǔn)確衡量持續(xù)改進(jìn)運(yùn)用統(tǒng)計方法衡量企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中每個關(guān)鍵的變量。將這些變量與標(biāo)準(zhǔn)、“標(biāo)桿”比較以識別問題，追溯問題產(chǎn)生的源頭，消滅隱患給員工授權(quán)持續(xù)改進(jìn)包括了在改進(jìn)過程中的員工。為發(fā)現(xiàn)并解決實際問題，團(tuán)隊管理作為授權(quán)方式等被廣泛用于持續(xù)改進(jìn)中持續(xù)改進(jìn)的主要內(nèi)容思考題1、全球化組織的類型2、組織怎么樣進(jìn)行全球化3、綠色管理的理解4、組織社會責(zé)任行動的三種表現(xiàn)形式5、三種道德標(biāo)準(zhǔn)觀6、分析勞工隊伍的變化對管理方式的影響7、客戶回應(yīng)文化的創(chuàng)建聯(lián)想國際化案例早在2000年，聯(lián)想就提出了“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而經(jīng)過近十年的努力，聯(lián)想才真正實現(xiàn)了國際化。聯(lián)想國際化戰(zhàn)略概述□從產(chǎn)品戰(zhàn)略來看，聯(lián)想選擇了依托國內(nèi)，集中一點(diǎn)的國際化道路，選擇了整機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的最重要一環(huán)——主機(jī)板——作為自己國際化的先鋒。

□從國際市場切入點(diǎn)來看，聯(lián)想選擇了先易后難的渠道，選擇了更為熟悉的香港市場作為集團(tuán)國際化的橋頭堡?！踉谄放茟?zhàn)略上，聯(lián)想認(rèn)識到走國際化道路，不但要注重“量”的積累，更要注重“質(zhì)”的提高，而在國際市場上自有品牌的知名度和美譽(yù)度，就是一個企業(yè)“質(zhì)量”的具體體現(xiàn)。聯(lián)想國際化戰(zhàn)略概述□在國際化模式上，聯(lián)想采用了“TOP＋國際并購”的方式。TOP為國際奧委會全球合作伙伴的簡稱，國際并購則是聯(lián)想以12.5億美元成功收購IBM全球臺式電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)□從企業(yè)改制的角度考慮，聯(lián)想的企業(yè)改制也是公司國際化戰(zhàn)略的一部分，可以把改制看作公司為國際化做的組織上的準(zhǔn)備。聯(lián)想國際化的原因——多元化的失敗□在柳傳志的戰(zhàn)略哲學(xué)中，有這樣一句話：一個中國企業(yè)在本土市場占據(jù)了相當(dāng)大的份額后，再往下干下去，不是多元化，就是要進(jìn)入國際市場?！鯊?001至2004年，聯(lián)想戰(zhàn)術(shù)的主導(dǎo)思想還是留戀于國內(nèi)市場，實行多元化戰(zhàn)略，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略還處在“想像階段”。聯(lián)想國際化的原因——多元化的失敗□但隨著市場競爭的白熱化和國內(nèi)市場容量的限制，前幾年聯(lián)想集團(tuán)的市場增長率一直不太理想。□

2004年，面對員工的困惑、股東和投資者的質(zhì)疑以及各種各樣的問責(zé)，楊元慶不得不放下不服輸?shù)膫€性，承認(rèn)3年來的聯(lián)想多元化戰(zhàn)略失誤。這才有了2004年初的聯(lián)想宣布全面收縮戰(zhàn)線，重新回歸PC業(yè)務(wù)之舉。聯(lián)想國際化的原因——多元化的失敗□沒有了多元化的聯(lián)想，要想使投資者滿意，讓股東們釋然，就必須拿出實實在在的業(yè)績給他們一個“交代”。然而國內(nèi)PC市場蛋糕再大也有局限。因此，只有走國際化的道路，才是聯(lián)想未來的方向。聯(lián)想國際化的準(zhǔn)備——啟用“Lenovo”標(biāo)識與專注戰(zhàn)略聯(lián)想最早的品牌歷史可以追溯到1984年11月成立的“中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司”，而“聯(lián)想”這一名稱則來自其第一個拳頭產(chǎn)品“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”的一項功能。1988年6月香港聯(lián)想開業(yè)采用了英文名稱“Legend”。1989年11月，聯(lián)想集團(tuán)成立開始使用中文名稱“聯(lián)想”。但是在海外已經(jīng)有十多個國家和地區(qū)在使用這個帶著美好意思的“Legend”標(biāo)志。如果購買這個商標(biāo)涉及全球若干商家并需要一一進(jìn)行談判，不管從經(jīng)濟(jì)和時間上均不劃算。于是聯(lián)想選擇了更改標(biāo)志。聯(lián)想國際化的準(zhǔn)備——啟用“Lenovo”標(biāo)識與專注戰(zhàn)略此次啟用的英文新標(biāo)志“l(fā)enovo”中，“l(fā)e”取自原先的英文“Legend”標(biāo)志，意思是傳奇，“no—vo”來自于拉丁文，代表創(chuàng)新。二者結(jié)合起來，也表達(dá)了聯(lián)想志于創(chuàng)新的意義，同時避免了在海外推廣時的品牌問題?，F(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)完成了新品牌的全球注冊，為自己品牌在未來的全球擴(kuò)張掃清了障礙。

聯(lián)想國際化的準(zhǔn)備——啟用“Lenovo”標(biāo)識與專注戰(zhàn)略2004年初，新聯(lián)想集團(tuán)確立了指導(dǎo)未來三年發(fā)展的新三年戰(zhàn)略，其核心是專注、提高效率和客戶導(dǎo)向，一系列變革由此展開。變革以后聯(lián)想將業(yè)務(wù)進(jìn)行了分類管理，確保公司將重點(diǎn)資源和精力投放在核心業(yè)務(wù)上。把重心回歸到“個人電腦及筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等相關(guān)產(chǎn)品”上。聯(lián)想國際化的準(zhǔn)備——啟用“Lenovo”標(biāo)識與專注戰(zhàn)略專注的結(jié)果是果斷地剝離非核心業(yè)務(wù)，使自己輕裝上陣。2004年7月28日，聯(lián)想集團(tuán)與亞信科技正式簽署協(xié)議，合并雙方IT服務(wù)業(yè)務(wù)。聯(lián)想集團(tuán)以其IT服務(wù)業(yè)務(wù)主體