某集團知識管理系統(tǒng)項目建議書

挖掘身邊的金礦——知識管理東方鋼鐵知識管理系統(tǒng)〔BKMS〕工程建議書天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632目錄概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型工程實施進度〔略〕投資估算待探討的問題……天馬行空官方博客：://；；QQ群：175569632透視“知識〞企業(yè)內部的知識企業(yè)供給鏈中揀選的知識：銷售數(shù)據(jù)，方案文件，研究結果，新聞效勞，市場情報，人力資源數(shù)據(jù)，質量方法和生產預測〔龐大的ERP系統(tǒng)能幫助〕"硬"知識或顯性知識“軟〞知識或隱性知識〔沒有總結成文、零碎〕會議記錄、集體討論的結果、培訓反響，以及"你聽說過..."這樣的閑談。知識分為四大類怎樣實現(xiàn)KM如何選擇KM策略？不同行業(yè)領域的KM應用差異KM的8種實施方法成功KM應用道路上的障礙知識管理的兩大策略法典編輯策略知識與知識開發(fā)者的剝離——知識獨立于特定的個體或組織；知識再經仔細地提取進而匯編成法典并存儲于數(shù)據(jù)庫中，以供人們隨時反復調用的策略采用者有安永、安達信等咨詢公司人格化策略 知識與其開發(fā)者緊密地聯(lián)結在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享；計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團和麥肯錫公司我們的選擇……正確地選擇知識管理策略主管或經理必須先答復如下問題：〔1〕為什么客戶會購置本公司的產品或效勞而不是向競爭者購置？〔2〕客戶期望從本公司得到什么利益？〔3〕蘊藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值效勞？〔4〕如何把該價值放入一種經濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經濟模式？應進一步考慮如下幾個問題：公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標準化的產品，那么主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產品與效勞以滿足用戶的獨特需要，那么法典編輯策略的效用就很有限應進一步考慮如下幾個問題：公司擁有的是成熟的或新穎的產品？如果企業(yè)的策略是基于成熟的產品，那么企業(yè)將從反復使用的模型中獲得豐厚的回報如果擁有的是新穎的產品，那么對知識進行管理時應以人格化策略為主導。應進一步考慮如下幾個問題：獲取和提煉知識——知識歸類誰知道這？ ——挖掘知識我們知道什么？ ——整理知識這一知識在哪？ ——

集中知識為什么要這么做？ ——

共享知識誰知道這？——挖掘知識企業(yè)有掌握整個領域，或專門問題的知識人才。有時知識表達了實際構成個人角色的那局部所持有的隱藏信息。知識甚至可以是那些基于另一個組織中的先前角色所學到的東西，例如，先前對供給商評估系統(tǒng)的個人知識，能用于他/她現(xiàn)在的工作角色中。"誰知道?"的問題也涉及一群人--團隊或知識群體。從一個群體中獲取知識更加復雜，因為這種分散在個體的知識或許是一個分布的網(wǎng)絡，或許在過去的某個時刻這一知識網(wǎng)絡已不復存在，甚或一開始人們并不知道它是一個知識網(wǎng)絡。我們知道什么？--整理知識

過去的經驗教訓和信息可用于現(xiàn)在的工作中，這種知識涵蓋了詳細具體的工作任務，也包括范圍更大的活動領域，如采購，建立新的業(yè)務和改變管理規(guī)程等。問題是一些掌握有關知識的人員或已離開企業(yè)，或是轉到了一個全新的領域，而企業(yè)卻常常無視總結他們的知識。結果，對過去失敗的業(yè)務活動，現(xiàn)在照樣重蹈覆轍。為了防止這種情況，企業(yè)需要培養(yǎng)一種學習文化(learningculture)，在這種文化中，個人和群體都知道失誤的價值，他們知道疏于知識管理造成的共同錯誤應當防止。這一知識在哪？--集中知識

企業(yè)花費了大量的時間來研究新的產品或市場，然后擱置在一邊。這一重要信息通常編制在一個目錄中，這意味著它只效勞于企業(yè)當時的需要。結果在以后的活動中，或是要重做過去的研究，或是過去的工作不能為現(xiàn)在的工作提供捷徑。為什么要這么做？

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共享知識企業(yè)的使命陳述并不構成企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的高級主管通常假定所有職員都知道什么是企業(yè)的商業(yè)目標和為什么設定這些目標。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略目標的要旨常常在闡釋中遺失，根本不為第一線的員工所完全理解。這個問題或許是上述四個問題當中的"軟肋"，因為它取決于無法定義的企業(yè)文化假定。把戰(zhàn)略集成到企業(yè)中有許多途徑，從戰(zhàn)略研討會到改進任務的透明度，這些思想都能使經理和職員看到他們對企業(yè)戰(zhàn)略所做的奉獻。HowtoKM?

——不同行業(yè)領域的KM應用差異咨詢公司知識管理的應用差異計算機領域知識管理的應用差異醫(yī)療保健領域知識管理的應用差異咨詢公司知識管理的應用差異

法典編輯策略——“反復使用的經濟學〞。一旦知識資產，如軟件編碼或手冊開發(fā)出來，且每次使用時又無需大的修改的話，就可以以較低的本錢反復屢次地使用。節(jié)省了工作量，減少了溝通的本錢，從而允許公司去接手更多的工程。安德森咨詢、Ernst&Young人格化的策略——“知識經濟學〞。向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統(tǒng)化，因而效率較低。很難實現(xiàn)快速增長。用戶化的方法比那些提供標準效勞的公司能夠收取更高的費用戰(zhàn)略咨詢公司：Bain與麥肯錫其它領域知識管理的應用差異在計算機領域，DELL——法典編輯策略HP——人格化策略在醫(yī)療保健領域，AccessHealth醫(yī)療中心用“算法庫〞——法典編輯策略紐約斯隆—凱特靈癌癥中心——高度人格化策略的施樂：EUREKA“知識地平線〞美的：資源共享，管理機制共享IBM:多方位的員工培訓/電子學習中心德州儀器:最正確實踐數(shù)據(jù)庫TI-BEST長天:國內實施知識管理較早的IT企業(yè)Nucor:組織生態(tài)(socialecology)安達信:全球最正確實踐基地〔GBPB〕安永:CBT/CBI/CBK先進的KM案例分析國外傳統(tǒng)企業(yè)國內傳統(tǒng)企業(yè)國外IT企業(yè)國內IT企業(yè)鋼鐵企業(yè)咨詢公司安達信——基于Notes德勤數(shù)千萬美元的資金花4年時間開發(fā)K-net相當級別的員工聚集了德勤以往的工作成果分門別類：行業(yè)地區(qū)專題客戶麥肯錫的知識庫包括內外兩部分：外部:主要是訂購國際知名的在線數(shù)據(jù)庫,檢索后進行分析加工成二手文獻；收集整理媒體相關新聞；有針對性地訪談獲取資料。內部:包括所做項目超過兩年時間并排除保密性資料后的文檔、研究人員對不同行業(yè)的深入分析和內部研究報告、麥肯錫分析問題的方法和工具?！坝糜呀淌舀晝热萦?員工須知、開發(fā)質量、ISO9000文件。而產品數(shù)據(jù)庫中放有用友的產品大約200多個版本，此外還有用戶檔案庫、同行資料庫、營銷數(shù)據(jù)庫等。除了有形的文檔、源程序，軟件企業(yè)的知識積累很重要的是要積累企業(yè)的管理方法，用友設立了開發(fā)管理小組，研究國內外比較先進的軟件開發(fā)方法和組織方法，并把這些積累文檔化，這塊是用友最重要的積累知識管理工具以及一些經驗商業(yè)化的應用程序和整套系統(tǒng)：如目錄管理系統(tǒng)，共享的數(shù)據(jù)庫和電子公告欄等都能幫助生成企業(yè)的知識庫，基于Web的訊息工具和Internet也有助于支持KM工程。KM系統(tǒng)不必太昂貴，保證系統(tǒng)便于很好地維護和促使用戶正確地利用它才最為重要。對"KM系統(tǒng)為使用它的員工帶來了什么？"這個問題能有一個滿意的答復SAP開發(fā)的知識管理工具幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法來管理知識和信息，來滿足企業(yè)適應新環(huán)境的需求SAP的知識管理策略是通過工具、內容和效勞三個局部來幫助那些掌握知識的人與需要知識的人進行聯(lián)系，實現(xiàn)知識共享，創(chuàng)造價值SAP為瑞士銀行提供了一種帶有知識分布圖的Intranet，使得銀行能為每個雇員創(chuàng)立一個WEB網(wǎng)頁，上面放有他們的所有根本信息，如專業(yè)技能、知識、經驗、特長等信息，使需要幫助的其它員工能夠方便地找到所需尋找的人，實現(xiàn)知識共享推動知識型企業(yè)開展的8要素成功建立企業(yè)知識文化最高管理層對知識管理的支持開展并傳遞知識型產品/效勞成功地將企業(yè)的知識資產進行最大增值分享知識的成效顯著成功地建立持續(xù)學習的文化有效地管理客戶知識.增加他們的忠誠度/價值管理知識為股東帶來價值的能力

知識管理的八種實施方法構建支持知識管理的組織體系設立知識總監(jiān)或主管加大對知識管理的資金投入創(chuàng)造知識管理的企業(yè)文化制定和鼓勵知識創(chuàng)造和轉移地鼓勵機制建立知識與信息共享網(wǎng)絡建立知識管理評估體系從市場和客戶那里獲得信息和知識成功的知識管理中存在的障礙將知識管理的任務分配給某個個體CKO或者一個單獨的機構/部門。知識管理與分享沒有成為一線員工和他們領導工作的一個關鍵局部。建立一個“95％〞的解決方案。未利用今天成熟的科學工具，快速制定一個“全面的解決方案〞，大家都知道學習的重要性，但是員工唯一能得到回報的是他們的工作業(yè)績。如果有組織的知識分享被看作是一件“好事〞，公司將職業(yè)管理職責推委給個體概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型工程實施進度投資估算待探討的問題……目錄BKMS工程背景東方鋼鐵網(wǎng)絡、OA及信息共享現(xiàn)狀現(xiàn)狀知識管理及協(xié)同工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理系統(tǒng)信息共享和工作流應用Collaboration&Workflow內容管理及查詢ContentManagement&Query企業(yè)智力BusinessIntelligence用根底的電子通信系統(tǒng)和電子化流程控制實現(xiàn)企業(yè)的信息共享針對企業(yè)長期商業(yè)實踐中積累的大量信息(尤其是大量非結構化信息)利用企業(yè)歷史數(shù)據(jù)為科學化的商業(yè)決策做出量化分析支持，從而滿足用戶對于集成化用戶界面的需求。知識管理的實施IS部門發(fā)揮重要作用的四個階段把握知識管理全局推動公司知識小組的形成系統(tǒng)分析業(yè)務流程系統(tǒng)分析業(yè)務流程設計建立KM系統(tǒng)〔KM融入BPR〕知識管理與核心業(yè)務流程有機結合，以有效地發(fā)揮作用兩方面的驅動因素改造公司文化融入業(yè)務流程重組建立鼓勵信息共享的公司文化一般KM實施過程BKMS工程實施過程把握知識管理全局推動公司知識小組的形成系統(tǒng)分析業(yè)務流程設計建立KM系統(tǒng)優(yōu)化BKMSKM順利實施的驅動因素改造公司文化知識管理工程的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化，對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。融入業(yè)務流程重組〔BPR〕即知識管理與核心業(yè)務流程的有機結合。許多知識管理工程經理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。但是只有與特定的業(yè)務流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型工程實施進度投資估算待探討的問題……目錄設計目標形成東方鋼鐵自身的一個覆蓋知識創(chuàng)造，傳播，更新和運用的體系。從信息管理走向知識管理從信息資源開發(fā)走向知識資源開發(fā)由c/s結構走向b/s結構在此工程實施的根底上形成東方鋼鐵對于知識管理體系的咨詢效勞能力，以其自身為第一個實踐案例。設計原那么立足現(xiàn)有的系統(tǒng)和應用進行改造升級，配合新的組織、管理流程進行調整，實現(xiàn)工作流程的平滑過渡系統(tǒng)設計采用目前員工所熟悉的lotus/notes及web界面系統(tǒng)，減少公司在系統(tǒng)升級后帶來的適應和培訓的風險以滿足公司管理和組織結構功能為中心，以知識管理和協(xié)同工作為目的設計原那么采用總體規(guī)劃、分步實施的原那么，即考慮現(xiàn)有業(yè)務的需要，也考慮長期規(guī)劃和公司統(tǒng)一管理及系統(tǒng)升級的要求功能模塊設置上，采用業(yè)務功能元模塊為根底的模塊化設計理念，以適應組織機構變化而功能模塊繼承的要求。在與財務、人事等其它業(yè)務系統(tǒng)的關系上，本系統(tǒng)不影響現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)中已有的功能和數(shù)據(jù)處理流程，只設計與相關數(shù)據(jù)的存儲關系及流轉路徑。采用角色與權限結合的雙重授權管理體系，滿足人員調整和崗位調整帶來的管理需要。知識系統(tǒng)功能架構原理：知識管理功能模塊圖中的模塊采用知識元模塊的進行設計，即功能與組織分開的原那么，在組織調整或變化的時候，功能模塊內容可以不受影響，通過歸類或授權的改變來適應新的組織設計的要求。東方鋼鐵知識鏈識別獲取分解儲存?zhèn)鬟f共享評判東方鋼鐵知識鏈知識流東方鋼鐵BKMS結構圖功能模塊——業(yè)務咨詢效勞業(yè)務咨詢效勞： 整合東方鋼鐵所實施的各個行業(yè)〔鋼鐵制造、貿易、物流等〕的工程相關文檔〔見下〕，并提煉出行業(yè)專用經驗歸入知識庫。行業(yè)背景〔客戶分析問卷〕時機評估報告工程建議書需求分析書工程方案書系統(tǒng)設計書客戶關注點〔根據(jù)客戶滿意度問卷整理〕該行業(yè)合同條款范本功能模塊——市場與銷售市場與銷售產品文檔：產品介紹解決方案：介紹及案例演示銷售手冊：銷售說辭、價格體系、DM、DEMO、銷售經驗交流材料售前咨詢：售前業(yè)務分析體系市場調研：調研背景、報告、反響競爭對手分析功能模塊——研發(fā)功能模塊——熱點資料庫功能模塊——系統(tǒng)使用幫助系統(tǒng)使用幫助功能介紹：相當于知識庫的地圖、搜索引擎使用標準：操作說明系統(tǒng)設置：FAQ功能模塊——企業(yè)形象企業(yè)形象品牌：公司品牌、產品品牌、品牌管理CIS：CIS系統(tǒng)應用標準公共關系：媒體關系、政府關系功能模塊——軟件\表單\模板軟件\表單\模板

常用軟件：OA、Internet工具、共享軟件等業(yè)務咨詢表單：日常售前業(yè)務流程、售中咨詢、售后運營等填寫的表單文檔模板：管理文檔和應用文檔模板功能模塊——培訓培訓外部培訓資料：歷屆參加外部培訓或者公司交流整理而來的材料員工內部培訓：歷屆內部培訓資料整合功能模塊——新員工指南新員工指南公司資源：入職手續(xù)/培訓：入職相關流程，以及所必需學習或具備的相關知識，培訓材料索引目錄概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型工程實施進度投資估算待探討的問題……軟件要求系統(tǒng)軟件效勞器： 采用東方鋼鐵notes效勞器現(xiàn)有的系統(tǒng)軟件客戶端：WINDOWS2000專業(yè)版開發(fā)工具采用IBM公司的LOUTUSNOTES產品，包括domino.doc和workflow套件，作為統(tǒng)一的軟件開發(fā)平臺硬件選型主效勞器：采用東方鋼鐵notes及文檔效勞器備機：同上備份：采用NOTES的自動數(shù)據(jù)備份的方式目錄概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型工程實施進度投資估算待探討的問題……工程實施進度2002年月建立各部門的專業(yè)技術管理功能的開發(fā)和集成，把這些功能整合在知識系統(tǒng)中，構成一個無縫的東方鋼鐵知識管理系統(tǒng)建立知識形成體系和管理體系，設計出相關的workflow；建立相關的統(tǒng)計、評價、考核和管理制度及流程；培訓、推廣、實施知識管理；實現(xiàn)工作協(xié)同化流程化、自動化完成知識模塊構架、知識的歸類，描述及文檔模板規(guī)范，逐步遷移和歸整現(xiàn)有知識信息點到統(tǒng)一的知識管理界面中準備推廣和整合集成目錄概述工程背景系統(tǒng)現(xiàn)狀分析知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)的規(guī)劃及實施方法知識管理在其它企業(yè)中的成功應用東方鋼鐵知識管理及協(xié)調工作系統(tǒng)方案設計設計原那么系統(tǒng)網(wǎng)絡架構圖〔略〕知識系統(tǒng)功能架構事實系統(tǒng)功能模塊說明系統(tǒng)軟硬件要求軟件要求硬件選型