醫(yī)院院區(qū)發(fā)展規(guī)劃

醫(yī)院院區(qū)發(fā)展規(guī)劃（三五八）一、醫(yī)院頂層設(shè)計（人事與組織結(jié)構(gòu)）本院的人事與組織架構(gòu)完全依據(jù)醫(yī)療集團自身發(fā)展，市場行業(yè)規(guī)范以及本院醫(yī)務(wù)特色等方面進行設(shè)計與部署。整體上，本院人事與組織頂層架構(gòu)如下：(1)院長一名，由醫(yī)療集團聘用，向醫(yī)療集團董事會負責，全面負責醫(yī)院醫(yī)療行政業(yè)務(wù)等工作。(2)副院長三名，從外引進或從集團內(nèi)部優(yōu)秀的管理人員中選拔，由院長提名，報請醫(yī)療集團董事會同意由院長聘任。主要協(xié)助院長分管行管、業(yè)務(wù)等相關(guān)范圍內(nèi)的工作。（3）名譽院長（或院長）一名，由醫(yī)院聘用，最好是國內(nèi)知名專家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，擴大醫(yī)院影響力，作為醫(yī)院重大問題決策的智囊團成員。二、資源整合現(xiàn)階段，由于國家相關(guān)政策與法規(guī)大力促進了醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。大量的民營資本進入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域。故而，我國民營醫(yī)療市場競爭激烈。河南鄭州區(qū)域內(nèi)，相關(guān)的民營醫(yī)療單位數(shù)量眾多，但是由于資質(zhì)與社會知名度而言較之公立醫(yī)院，存在一定的差距。因此，本院的未來發(fā)展關(guān)鍵是提高自身的市場競爭力，突出本院醫(yī)療特色內(nèi)容為主要方式，具體而言：以適應市場競爭、提升管理理念、醫(yī)療水平等全方面、多角度的手段去增強與提高本院的綜合競爭能力。簡言之，合理與有效的利用本院醫(yī)療資源與本地區(qū)乃至全國、國際醫(yī)療環(huán)境進行充分的資源整合與互補。主要有微觀與宏觀兩個方面。微觀上主要體現(xiàn)在如下方面：（1）調(diào)整和優(yōu)化本院相關(guān)人才隊伍，在結(jié)構(gòu)方面達到分布合理。尤其是管理類人才要做到技術(shù)專業(yè)化、年齡結(jié)構(gòu)的比例合理化的特點。（2）全方位提高本院管理人員隊伍整體素質(zhì)建設(shè)，把握引進來，送出去的原則。主要涵蓋思想政治素質(zhì)、職業(yè)道德建設(shè)、法律法規(guī)理念等相關(guān)內(nèi)容。此舉措能夠使得管理人員在知識水平、專業(yè)素養(yǎng)、以及國家整體醫(yī)療發(fā)展理念方面都有一個全面的認知與熟悉。從而在高層管理方面能夠達到較高的能力。（3）根據(jù)不同類型的管理人員制定相對應的目標化培養(yǎng)。例如，業(yè)務(wù)技能崗位升遷與提拔的干部進行一定時間的相關(guān)管理理論培訓與實踐，可以采取外派跟崗的模式，全面培養(yǎng)管理水準。（4）業(yè)務(wù)技術(shù)人員以引進來為主要途徑，國家多點執(zhí)業(yè)的政策使人才的使用出現(xiàn)空前的靈活度，解決了民營醫(yī)院的技術(shù)人才的危機，我們將利用平臺的優(yōu)勢引入高端技術(shù)人才并培養(yǎng)內(nèi)部的人才梯隊，達到“不求所有、但求所用”的目的，以最低的人力成本創(chuàng)造出最高的人力價值。宏觀上主要體現(xiàn)在如下方面：（1）整合省內(nèi)、國內(nèi)甚至是國際一流的?？瀑Y源，利用外部專科資源優(yōu)勢快速建立醫(yī)院的品牌知名度。（2）根據(jù)我院的醫(yī)療特色，充分與本地區(qū)知名的公立醫(yī)院進行對口銜接建立醫(yī)聯(lián)體。此舉措將充分發(fā)揮各自醫(yī)院醫(yī)療資源效能，優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分級無縫醫(yī)療、急慢分治、相互轉(zhuǎn)診、資源共享的診療模式，更好地為優(yōu)撫對象和人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。（3）實行與集團內(nèi)部的鄭工技校和本地區(qū)醫(yī)科院校進行全面合作。利用我院醫(yī)療硬件的實力與臨床教學的便利，充分與本市、本省下屬醫(yī)學院校進行校企合作。除了開辟相關(guān)實習基地等常規(guī)合作項目之外，還可以借鑒其它行業(yè)的校企合作特色，打造與醫(yī)療相關(guān)的委培性質(zhì)的“定向就業(yè)”教育項目。此舉措，可以進一步提升我院的社會知名度，遇，提高醫(yī)院綜合實力為根本目標與人物，樹立一個全面與可持續(xù)發(fā)展的機制作為本院各項工作開展的立院之本。具體來說，根據(jù)本院以及本地區(qū)實際情況，在未來我們依然要繼承現(xiàn)有的積極態(tài)勢與成績，并且繼續(xù)發(fā)揚與保持。具體而言，主要未來宏觀管理體現(xiàn)在內(nèi)部機構(gòu)完善、以及建立與實施相關(guān)各項管理制度。按照科學化、現(xiàn)代化、全面化的要求去管理本院的各項工作。未來每一年的經(jīng)營收入穩(wěn)定增長百分之二十的幅度，促使本院全體員工人均收入與本集團其它醫(yī)院，以及市立醫(yī)院達到相同的增長水平。（2）學科建設(shè)策略本院主要以心血管疾病作為主要治療對象。因此，在相關(guān)學科的建設(shè)方面要進一步增強整體水平。突出專業(yè)特色，把握重點學科、提升優(yōu)勢學科以及創(chuàng)造特色學科，將是未來本院學科建設(shè)的主要內(nèi)容。在方法上除了引進相關(guān)人才團隊與醫(yī)療設(shè)備之外，還要大力做好本院現(xiàn)有基層與中層技術(shù)人才的培養(yǎng)工作。在一定范圍內(nèi)，選擇技術(shù)性強、覺悟性高的部分人員進行外派學習與交流。從整體上看，我院心血管內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科等專業(yè)基礎(chǔ)扎實，隊伍建設(shè)合理，并且具有較強的醫(yī)療水平與經(jīng)驗，但是外科則相對于而言，具有一定差距。因此，在未來的時間內(nèi)，強化內(nèi)科優(yōu)勢學科外，大力建設(shè)外科領(lǐng)域中的相關(guān)科室與人才培養(yǎng)是今后工作的一個側(cè)重方向。此外，檢驗科與放射科、藥劑科等設(shè)備技術(shù)部門也要開展一定的技術(shù)研討與學習。以季度為周期實施全面的技術(shù)人員技能鞏固與提高培訓，也將會同步進行。以上舉措，能夠全面的將本院醫(yī)療“軟實力”提升到一定的水平，并且從長久發(fā)展來看勢必是一種良性與積極的發(fā)展策略。通過以上的決策實施，將會進一步培育潛能科室，帶動其它各學科的建設(shè)，從而最終增強本院的醫(yī)療水平與競爭能力。（3）大力做好營銷工作本院首先是一家以經(jīng)營醫(yī)療服務(wù)為主體的企業(yè)，并且在當下社會中各個階層都以自身的營銷與宣傳作為發(fā)展的關(guān)鍵步驟。因此，我院在未來的發(fā)展過程中，自我營銷與宣傳非常值得重視。作為營銷而言，就是讓自身的品牌效應能夠在短時間內(nèi)起到最大化的宣傳效應。作為醫(yī)療行業(yè)而言，面對的千萬病患以及其家屬，那么面對這一群體就要進行合理的宣傳與策劃。首先，以本院的特色醫(yī)療資源與水平作為基礎(chǔ)，進而在中小醫(yī)療單位開展合作。通過后者的廣泛吸納病患作為本院潛在客戶的依托。通過后者的推薦等方式進行相關(guān)病患的收治；其次，大力做好“家庭醫(yī)生”與開展“進社區(qū)”活動。通過本院的社會人脈關(guān)系，將我院的企業(yè)形象、醫(yī)療環(huán)境以及治愈病例等內(nèi)容在相關(guān)社區(qū)進行宣傳與推廣。如果有條件可以在社區(qū)醫(yī)院進行一定的合作。合作區(qū)域選擇中、老年人為主的老舊社區(qū)。一般而言，這種區(qū)域存在大量慢性病病患。以上舉措采取的是一種“走出去”的形式，相比較與傳統(tǒng)方式而言，要更加“接地氣”，更加親民，更加能夠全面提升本院的社會影響與行業(yè)競爭力。（4）大力做好服務(wù)工作醫(yī)療也是一種服務(wù)。除了做好相關(guān)疾病的整治之外，做好病患的接待工作也是體現(xiàn)出“醫(yī)者仁心”的精髓所在。因此，在本院上下不定期開展基本的禮儀與文明用語以及職業(yè)道德的培訓工作。導醫(yī)接待、就診、拿藥以及其它醫(yī)療服務(wù)中充分實行“禮貌用語”制度。對于不遵守與不規(guī)范的人員進行一定的誡勉教育；對于病患與家屬反映較好的人員實行一定的物質(zhì)獎勵。家庭醫(yī)生服務(wù)進一步深化，改革獎勵機制，家庭醫(yī)生定期巡診，以服務(wù)高端促社會效益。此外，還要在廣大職工中開展一定的企業(yè)文化教育。以上舉措能夠在思想意識方面，使得本院全體人員知曉服務(wù)的精華所在，促進醫(yī)療隊伍建設(shè)，加強人文關(guān)懷。同時，也對于企業(yè)本身的發(fā)展與歷練過程形成一定的價值導向觀?？傮w上，以上各部分內(nèi)容完全按照本院與本地區(qū)實際情況，進行綜合分析與規(guī)劃。因此在以上相關(guān)策略實施與貫徹的過程中，務(wù)必嚴格按照事先相關(guān)制度與條例進行實