采購管理與采購談判技巧

采購管理與降價談判技巧內(nèi)容大綱1.供給鏈模式下的采購管理2.采購模式與流程設(shè)計3.供給商開發(fā)與管理4.采購本錢與交期管理5.采購談判技術(shù)6.采購管理的績效評價由于企業(yè)日益專業(yè)化和集成化的開展,企業(yè)內(nèi)部供給戰(zhàn)略也從“大而全、企業(yè)內(nèi)部/集團內(nèi)部自給自足向著外包、外購的方向〞開展。這在客觀上促進了采購組織的開展,同時對采購技術(shù)及采購人員提出了更高的要求。企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/合作共存的供給鏈方向開展。INTERNET的開展使得企業(yè)的競爭更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速有效,供給商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開展重要條件.一、供給鏈模式下的采購管理供給鏈管理的時代已經(jīng)到來！觀念突破：從采購管理到供給管理PURCHASING取得供應(yīng)能力采購物品SUPPLYArm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應(yīng)商Certifiedsuppliers認可的供應(yīng)商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應(yīng)商關(guān)系的附加價值供給商的附加價值文件處理簿記功能被動反應(yīng)危機處理模式報告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)計算機處理文件交易導(dǎo)向現(xiàn)貨市場買賣為主以價格降低為績效標準報告層次低以不要當線為要務(wù)僅有少數(shù)資料機械作業(yè)階段(Mechanical)專業(yè)人員運用長期合約開始計算采購成本視供貨商為資源報告層次提升主動參與供貨商選擇部分跨功能支持有教育訓(xùn)練強調(diào)成本，品質(zhì)，供貨的時效性采購部門有采購權(quán)對利潤的貢獻資料運用于貨源搜尋以及訂價事先準備階段(Proactive)視采購為競爭性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位的策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)的速度以持續(xù)改善為衡量標準具備全球視野注意外界環(huán)境變化強調(diào)采購總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購作業(yè)分析強調(diào)采購的附加價值控制供貨商的總數(shù)量利用供貨商的技術(shù)資源供貨商關(guān)系的管理價值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價資料運用于策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)采購功能的演變天淵誠信采購功能的演變作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價商務(wù)型采購團隊、區(qū)域談判，集中采購，成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項目管理

21世紀采購新觀點從采購管理走向供給管理利潤才是關(guān)鍵,并非購置價格開展與供貨商的策略性伙伴關(guān)系議價(Negotiation)要從價值觀點出發(fā)愈來愈重視第一線的采購專業(yè)能力二、采購模式與流程設(shè)計1、全球性采購組織中國參加WTO后，給所有企業(yè)翻開了與國外企業(yè)采購與銷售的窗口。當然外國公司的產(chǎn)品會由于關(guān)稅的降低而以更低的價格和中國企業(yè)競爭。而采購也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為適宜的供給商。國際化采購(GlobalSourcing)不僅是國際貿(mào)易的一環(huán)，同時對我們整合供給鏈也是一個難得的時機。2、采購組織的中心化采購如此重要，既要面對生產(chǎn)、同時要滿足市場和客戶的要求，構(gòu)建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織，選拔一流采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。3、制造與外購的選擇Buy／makedecision:是財務(wù)決策的重點。隨著供給商隊伍的專業(yè)化的開展，聰明的購置可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢〔PPCA，GPCA〕。近年來，對設(shè)備的采購有另一種趨勢，即以租代買，如辦公設(shè)備，IT設(shè)備等。4、戰(zhàn)略分包與外包(STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING)對于許多的效勞如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。對于自身沒有能力做或雖有但本錢高于業(yè)界水平，可考慮外包。5、供給商的早期參與(ESI)針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或效勞的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供給商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。

1、供給管理的目標供給管理的目標是通過實施長期、總本錢降低的策略形成競爭性優(yōu)勢，為客戶、公司和供給商創(chuàng)造價值。2、供給管理的方針1〕只篩選到達技術(shù)和滿足產(chǎn)品競爭需要的供給商。

2〕減少供給商的數(shù)量到最小程度，集中我們的資源和數(shù)量來優(yōu)化總本錢。

3〕請我們優(yōu)選的供給商參與和集成到在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低本錢、實施標準化、實現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進的技術(shù)和減少提前期。4〕改變采購的短期思路，向長期的、戰(zhàn)略的供給管理思路開展。

5〕全球化，考慮大量和關(guān)鍵工程、物品，提高標準化的程度，與選定的供給商建立長期合作關(guān)系。

6〕提升供給商的效勞品質(zhì)，使供給商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測試工作，對產(chǎn)品的質(zhì)量等負全責。

7〕跨部門、跨地區(qū)的加強整個組織的能力，提高競爭性。8〕戰(zhàn)略外包和分包。做好MAKE/BUY的決策。采購物資的分類與采購模式選擇對策一：量大物資：“匯總/整合〞

竟標采購

探尋最低價

行業(yè)標準對策二：戰(zhàn)略性物資：“結(jié)盟/伙伴〞

穩(wěn)定和長期共存

互利互惠的合作關(guān)系對策三：重要〔bottle-neck〕：“重新定位〞

風險分析

供給保障

盡可能標準化

尋找替代品對策四：低值量?。簻p少行政/后勤本錢上升，集成三、供給商開發(fā)與管理傳統(tǒng)采購部門沒有所謂的技術(shù)，比較重視價格的相對低廉，如貨比三家。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微?？鐕局杏泻芏鄬I(yè)分工的采購員去做供給商的篩選、評估和認證工作，在與供給商的接觸中，他們需要標準地獲得信息和了解供給市場的競爭狀況。好的采購技術(shù)是在了解市場和供給商的狀況下，最大限度地加大供給商之間的有效競爭。供給商競爭性評估競爭性評估(多因素比較法)〔1〕實力〔15%〕：技術(shù)、技能、容量、競爭力〔2〕合作/效勞意識〔10%〕：響應(yīng)速度〔3〕質(zhì)量〔15%〕：效率、產(chǎn)品設(shè)計、MTBF、AQL〔4〕時間(10%〕：交貨周期、準時到貨〔5〕本錢/價格〔50%〕：設(shè)計費、制造費、維護費供給商選擇評估-競爭性評估實力(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家研究和開發(fā)

新產(chǎn)品研制

公司可以利用的資源

多處工廠

成本控制

下包管理

計劃靈活性（緊急狀態(tài)）

后勤工作集成度

創(chuàng)新性(產(chǎn)品,過程)

平均(M)

WeightXAverage(WXM)

合作/效勞(Weight=..%)實力分析〔權(quán)重%〕合作/效勞(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家供應(yīng)商管理層的承諾

質(zhì)量反應(yīng)速度

銷售服務(wù)

行政服務(wù)

商業(yè)道德

對問題反應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)

對改進工作的興趣

對防范問題的反應(yīng)

對訊問的反應(yīng)

平均(M)

%*平均(WXM)

合作/效勞〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家拒收

質(zhì)量保證程序

下包商管理

ISO9000

ISO14000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

質(zhì)量分析〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估

1#商家2#商家3#商家按時到貨

供貨周期

JIT

推向市場的時間

平均(M)

%*平均（WXM)

反響速度〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估總本錢(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家最小總成本

降低成本計劃

平均(M)

%*平均(WXM)

總本錢〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估總本錢(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家實力（%）

服務(wù)（%）

質(zhì)量（%）

反應(yīng)（%）

總成本（%）

總結(jié)果

總結(jié)果〔權(quán)重%〕供給商選擇評估-競爭性評估供貨商評選小組小組成員應(yīng)具備的知識/技能1.工程－設(shè)計、規(guī)格2.品質(zhì)－檢驗標準、方法3.制造－可制造性、作業(yè)程序4.生管－交期、排程5.采購－供貨商選擇、運輸方式、談判6.財務(wù)－本錢、付款條件供貨商品質(zhì)管理1.制定品質(zhì)管理方案*采購物品的品質(zhì)*供給能力的品質(zhì)2.專人派駐供貨商*從源頭發(fā)現(xiàn)問題，才能快速反響3.定期或不定期監(jiān)督檢查4.及時掌握供貨商生產(chǎn)狀況的變化5.對供貨商品質(zhì)成績排序6.協(xié)助供貨商導(dǎo)入新的體系和方法供給商質(zhì)量審核:1質(zhì)量體系審核2過程質(zhì)量審核3產(chǎn)品質(zhì)量審核供貨商效勞管理提升供貨商的快速反響行動能力建立信息反響系統(tǒng)供貨商快速解決問題的能力對交期、本錢、品質(zhì)的配合度供貨商關(guān)系管理供貨商關(guān)系的演變建立與主要材料供貨商的關(guān)系強化與供貨商的協(xié)力合作建立雙贏的供貨商伙伴關(guān)系供貨商關(guān)系的演變20世紀60~70年代20世紀80年代21世紀定位競爭對手合作伙伴協(xié)作／全球發(fā)展市場特性許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展采購運作以最低價買到所需產(chǎn)品采購總成本降低供貨商關(guān)系管理采購專業(yè)化供應(yīng)鏈管理供貨商參與產(chǎn)品開發(fā)供貨商策略管理『上游』控制管理共同開發(fā)與發(fā)展供貨商優(yōu)化信息、網(wǎng)絡(luò)化管理全球『協(xié)同采購』供貨商關(guān)系供貨商關(guān)系層次類型特性適合范圍5自我發(fā)展的伙伴供貨商優(yōu)化協(xié)作態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商4共組風險的供貨商強化合作3運作相互聯(lián)系的供貨商公開、信賴2需持續(xù)接觸的供貨商競爭游戲表現(xiàn)好的供貨商1已認可的、伸手可及的供貨商現(xiàn)貨買進關(guān)系方便、合理的供貨商可考慮的供貨商潛在供貨商不可接受的供貨商不合適中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系運作AGroupCWQI公司QCC活動龍騰國際協(xié)力會某公司月刊品質(zhì)宣導(dǎo)品質(zhì)教育訓(xùn)練“龍騰品管獎”活動5S與顏色管理委員會JIT推動委員會提案改善委員會某公司中心衛(wèi)星工廠體系JIT顏色管理快速換模換線協(xié)力廠QCC活動免檢制度協(xié)力廠輔導(dǎo)計畫中衛(wèi)聯(lián)誼會建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營理念與企業(yè)文化的調(diào)適2.有效溝通與建立共識3.探詢需求及策略思考4.產(chǎn)品開發(fā)上游的攜手合作5.雙方多重關(guān)系的建立6.提升雙方合作的關(guān)系7.組成共同解決問題的團隊8.提供更多教育訓(xùn)練的機會9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性的解決問題模式與供給商建立雙贏合作關(guān)系〔案例〕供給商績效評估方法1.品質(zhì)績效評分2.交貨績效評分3.本錢績效評分4.效勞及配合度績效評分某公司供給商績效評估報告(期間：2024年7月)廠商代號訂單號碼交貨日期交貨時間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計9811860276平均小計32.6639.3320.0092.00供給商績效評估表項目考核分數(shù)內(nèi)容比例分數(shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個數(shù)合格率1010品管部每三個月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價格151.低于5%2.相同3.高于5%以內(nèi)4.高于10%以內(nèi)5.高于10%以內(nèi)1512840采購部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購料部5.技術(shù)準準151.機械設(shè)備2.檢驗設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部供貨商績效評估工程(案例)評估項目比重評估內(nèi)容說明交貨30%全部訂單與充份前置時間訂單的準時交貨率準時的定義是前三天到交貨日。品質(zhì)30%不良品比率價值20%整體采購成本(包括運費，處理，品質(zhì),行政成本及價格)的努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨減少,EDI

交易及設(shè)計的協(xié)助?；锇殛P(guān)系20%針對隨時支持性（Accessibility),快速解決問題(Responsiveness),積極態(tài)度（Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新透過調(diào)查問卷由采購，催料員，工程，收貨，品質(zhì),財務(wù)部門來填寫。供貨商績效評估工程權(quán)重〔案例〕WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重項目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價格25%交期25%交貨25%價格20％價格20％客戶服務(wù)25%價格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評分25%合格度10%價格15%供貨商合作20%四、本錢與交期管理1.了解供貨商本錢結(jié)構(gòu)及分析2.善用價值分析／價值工程3.運用供貨商早期參與(ESI)4.降低本錢的目標管理VA/VE的根本方法去除(Eliminate)※消除沒有必要或低價值的功能工程※刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格簡化(Simplify)※對設(shè)計中的『過度規(guī)格』予以消除變更(Change)※改變材質(zhì)或流程替代(Substitute)※尋求有同樣功能的替代品執(zhí)行VA/VE的檢查工程該工程的功能是否可以剔除假設(shè)該工程非標準品，是否可以使用標準品取代假設(shè)該工程是標準品，是否完全適用，或不適用？該工程的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該工程是否可以使用庫存中的相似品替代？訂定的公差要求是否超出實際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的外表處理精度？可否能將該工程定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準？能否以較廉價的方式自制？假設(shè)目前為自制，是否可以外購？是否該工程設(shè)計便于運送，以將所花的運費降到最低？包裝本錢能否降低？供貨商是否被要求提供降低本錢建議？價值分析提案運用供貨商早期參與(ESI)※在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請?zhí)囟ǖ墓┴浬蹋瑓⑴c買方的產(chǎn)品設(shè)計小組，其目的在于運用供貨商的專業(yè)知識經(jīng)驗，來共同設(shè)計開發(fā)出適宜之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購。ESI適用的場合新產(chǎn)品開發(fā)供給鏈參與縮短設(shè)計周期時間共同設(shè)計(CollaborativeEngineering)供貨商交期管理分析構(gòu)成交期的根本要件交期延遲原因分析有效管理交期方法如何確保供貨商如期交貨分析構(gòu)成交期的根本要件行政作業(yè)的前置時間(AdministrationLeadTime)采購原料的前置時間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時間(ManufacturingLeadTime)運送的前置時間(TransportationLeadTime)驗收與檢驗的前置時間(ReceivingandInspectionLeadTime)其它零星的前置時間(OtherContingencyLeadTime)影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系

(DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復(fù)雜性(ProductCharacteristics)供貨商本身的策略(SupplierPolicies)運送的距離(DeliveryFactors)討論：交貨期不準時原因分析有效管理交期方法降低供貨商接單的變異性降低整備時間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線上的瓶頸降低運送的時間降低行政作業(yè)時間及時供貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供貨商管理庫存(VMI,VendorManagedInventory)讓供貨商管理庫存VMI供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料方案及補充的工作。供貨商的工廠與客戶的計算機系統(tǒng)聯(lián)機，直接取得客戶的物料需求方案(MRP)資料。對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進行補充作業(yè)。交期追蹤改善的步驟與供貨商建立交期改善的指標，并使其了解計算的基準。統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供貨商公布交貨績效，并檢討交貨準確性的統(tǒng)計記錄。與供貨商制定改善交貨準確性的行動方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。如何確保供貨商如期交貨(1)與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供貨商為在外工廠的延伸訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間運用「BlanketOrder」鼓勵供貨商縮短前置時間(LeadTime)

及周期時間(CycleTime)，并更有效的管理庫存加強采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵供貨商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。鼓勵供貨商主動積極的進行「持續(xù)改善」的動作改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供貨商分擔風險準備零件的替代來源(Secondsource)，以備不時之需對于重要物料，應(yīng)加強對供貨商的出貨控制對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰那么，以敬效尤對于交期準確的廠商，也應(yīng)給予適當?shù)莫剟钜蚤_放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標與供貨商溝通改進，共同達成交貨迅速的最終目標。如何確保供貨商如期交貨(2)降低本錢的有效方法〔1〕A、降低本錢因素B、實施標準化C、在R&D階段進行財務(wù)分析及管理D、降低行政管理和OH費用E、通過控制供給過程降低本錢F、減少供給周期〔cycletime〕G、降低運輸、關(guān)稅、保險等本錢。降低本錢的有效方法〔2〕A、跨部門合作：與設(shè)計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、效勞、行政、財務(wù)方案等部門緊密合作；B、與供給商合作；C、與客戶溝通、了解需求并反響給內(nèi)部和供給商如何降低本錢？D、部門的早期溝通和供給商的積極參與；E、客戶的影響早對決策影響越大，所需投資越少；F、設(shè)計思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)本錢就越少；

總本錢=供給商選擇SupplierSelection+過程提高ProcessImprovementSupplierSelcetion=comparison〔比價〕+evaluation〔評估〕+negotitation〔談判〕ProcessImprovement=processcost〔了解過程費用的來源〕+non-valuedaddedactivities〔消除無價值的額外勞動〕材料本錢:供給商是否使用了最經(jīng)濟的材料?如何消除報廢?人工:人員工資增長是否隨生產(chǎn)率的提高而增長?是否考慮了學習曲線?管理費:是否在精確財務(wù)本錢根底上合理分配到不同產(chǎn)品中?總務(wù)與行政:隨客戶的成熟,本錢是否降低?◎先談—先溝通＊說清楚，講明白＊聽清楚，聽明白＊問清楚，問明白◎后判—共同決策＊互相影響達成協(xié)議＊幫助對方作對我有利的決策五采購談判談判中必有沖突與妥協(xié)談判是一種交換過程沖突—意見差異，利害沖突妥協(xié)—適當讓步，尋求共同協(xié)議談判發(fā)生的三個條件第一個條件：無法容忍的僵局第二個條件：雙方體認靠其一己之力，無法解決此一僵局談判是一個共同的決策過程談判是一個學習的過程第三個條件：

通過談判解決問題是可行的，可欲的條件句尋找可行的方案(proposal)企業(yè)談判的三個層級增值談判～價值談判雙贏談判～利益談判對立談判～立場談判Value-Added１２３Win-WinWin-Lose對立的談判方式〔Win-Lose〕攻防攻防探測對方立場探測對方虛實表達乙方立場表達乙方立場協(xié)議或僵局乙方甲方對立的談判方式參加人是敵對者互不信任目標是贏過對方對人與事表現(xiàn)強硬要求對方讓步才建立關(guān)系堅持自己立場施加威脅故弄玄虛以意志力戰(zhàn)勝對方善于施加壓力尋求本身能接受之方案要對方犧牲才接受協(xié)議堅持自己立場雙贏的談判方式〔Win-Win〕協(xié)議或僵局解決方案探索對方的需求認清自己的需求認清自己的需求探索對方的需求解決方案甲方乙方雙贏的談判方式參加人是問題解決者信任是另一回事求得明智與有效結(jié)果.建立關(guān)系對人溫和.對事強硬人與關(guān)系是兩回事著重利益而非立場探求利益防止有底線尋求結(jié)果屈服于原那么而非壓力定出各種方案再加以選擇找出客觀標準及各種方案堅持客觀標準談判前準備十步驟Step1.訂出明確的談判目標Step2.建立有效的談判團隊Step3.收集相關(guān)的信息Step4.分析雙方立場與強弱處Step5.認清供貨商的需求談判前準備十步驟Step6.確認談判情境的事實與討論議題Step7.確定采購組織對各議題的立場Step8.規(guī)劃談判策略Step9.研討談判戰(zhàn)術(shù)Step10.議價談判演練買賣雙方強弱勢的條件供貨商爭取合約訂單的意愿供貨商取得合約訂單確實定程度議價談判時間的充裕程度采購者價格分析的準備程度采購者有充分的選項與退路供貨商的競爭地位采購者的技能與權(quán)限雙方的財務(wù)狀況研判對方的目標目標項目供貨商采購者雙方差異1.品質(zhì)2.價格3.交期/數(shù)量4.服務(wù)5.配合度6.長期關(guān)系7.危機處理SWOT分析表買方賣方Strength強處Weakness弱處Opportunity機會Threat風險信息收集分析檢核表檢核項目√分析的結(jié)論1.供貨商的真正生產(chǎn)成本為何?應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？2.產(chǎn)業(yè)的價格趨勢為何?此一供貨商的定位?3.此一供貨商的品質(zhì)過去記錄為何?4.此一供貨商在交期或周轉(zhuǎn)時間表現(xiàn)如何?5.供貨商是否有足夠的產(chǎn)能來符合我們現(xiàn)在及未來的需求?信息收集分析擬核表檢核項目√分析的結(jié)論6.雙方的強處與弱處在那里?7.談判過程中供貨商會覺得那些議題比較重要?8.供貨商方面的談判代表是誰?他們的個性及談判風格為何?9.供貨商的財務(wù)狀況如何?10.雙方的交易未來往是否有記錄?最近有無問題發(fā)生?11.供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)如何?賣方或買方占上風?未來會如何演變?12.外在經(jīng)濟環(huán)境有否有利或不利因素?分析方法何時使用如何使用1.與公告價格比較當采購項目之價格可公開取得時采購者可從各種信息來源如:貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得2.比較不同建議者當供應(yīng)市場處于高度競爭時發(fā)出RFQ報價要求書給幾家合格供貨商，并挑選最有競爭力的廠商3.歷史記錄之比較當采購項目已有市場記錄且交易維持相當時間的穩(wěn)定?追蹤過去價格并比較目前之價格?可采用回歸分析模式來估算現(xiàn)在及未來價格。4.內(nèi)部成本預(yù)估?圓桌會議?與類似產(chǎn)品比較?仔細分析當采購項目是新的且無歷史記錄用來快速估算成本，組織內(nèi)可運用過去的相關(guān)經(jīng)驗當組織有采購類似項目之經(jīng)驗時當組織有時間及資源來做深入之成本估算時，有助于議價談判之力量可采用下列三種方法:召集工程、制造、采購、財務(wù)專業(yè)人員依據(jù)專業(yè)知識及市場信息來估價，這是較主觀的作法數(shù)學模型(如:多元回歸分析)之建立以估算成本，重點在于可比較性深入探討物料、組件、制程、需要用到許多知識、需求規(guī)格、BOM、材料價格、圖面、品質(zhì)及時間要求價格分析的技巧工作表：談判前準備的策略思考A-1我方立場與利益（目標、策略…）B我方優(yōu)劣勢分析D我方團隊及角色分工F準備方案與退路A-2預(yù)測對方立場與利益C須收集的情報E談判議題定義G談判戰(zhàn)術(shù)運用采購談判常見的問題及對策采購談判問題演練(1)Case1.本公司所往來的單一供貨商因為表現(xiàn)不佳，包括：經(jīng)常延誤交期，品質(zhì)時好時壞，本錢又高居不下，如果你是采購決策者，將會采取什幺對策？又，如何與供貨商談判？請評估以下的對策優(yōu)缺點，并找出一個最正確之答案。.將部份訂單分給新廠商？.更換一家新廠商？.多找?guī)准覐S商來比價以降低本錢并分散風險？.自己投資自制？采購談判問題演練(2)Case2本公司因應(yīng)R&D所開發(fā)的產(chǎn)品，采購須依技巧規(guī)格購置材料，采購部內(nèi)常遇到的困擾是R&D部門常會直接洽商新廠商而舍棄采購所提供之廠商名錄，在此狀況下，采購應(yīng)如何處理？如何與R&D協(xié)商?采購談判問題演練(3)Case3身為采購對供貨商之準時交貨負有責任，但實務(wù)上你常面對廠商交貨不準時，或數(shù)量未如原定要求，雖然廠商屢賠不是，但始終沒有改善，請問你如何解決這個問題？從長、短期來，你又有何對策？要如何與供貨商展開談判?采購談判問題演練(4)Case4某些材料之年度采購金額小(有時占供貨商營業(yè)額的5%以下)時，應(yīng)如何與供貨商談判出好的條件？談判老手的經(jīng)驗談(CONCEPT)C-1.談判就是不斷的要求與不斷的妥協(xié)C-2.談判桌上沒有“一口價〞C-3.丑話在先不為丑，丑話在后人財丟C-4.談判需要舌頭，也需要耳朵C-5.智能的重復(fù)也是聰明的談判C-6.談判不全是說話C-7.“如果〞和“萬一〞是談判的先發(fā)投手C-8.談判“一籃子交易〞不等于“秤斤買賣〞C-9.談判“互相讓步〞不等于談“對等讓步〞談判老手的經(jīng)驗談(SKILL)S-1.讓步太快會助長對方貪欲S-2.努力使對手感到處于被選擇之地位S-3.心中可以驚濤駭浪，外表最好風平浪靜S-4.明爭優(yōu)惠與價格，暗斗意志和智能S-5.真功夫揚威，堅持一下得利S-6.不完全的信息與表達并不為過S-7.好的買主會挑剔，精的買主會擇好S-8.以“不同意〞為矛，以“研究、研究〞為盾，以“同意〞為戰(zhàn)利品S-9.屢次重復(fù)就會有影響，