企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點(diǎn)理解

企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點(diǎn)理解戰(zhàn)略是組織長期發(fā)展的方向和范圍，它根據(jù)組織環(huán)境的變化進(jìn)行合理配置資源，并通過滿足市場和利益相關(guān)者的期望，構(gòu)筑組織的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略AFI是指戰(zhàn)略分析與制定（A）、戰(zhàn)略形成與選擇（F）、戰(zhàn)略實施（I）。戰(zhàn)略分析與制定主要有目標(biāo)和愿景、資源和能力、環(huán)境分析等；戰(zhàn)略形成與選擇主要有戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略評價和控制；戰(zhàn)略實施主要有戰(zhàn)略變革、資源配置與控制、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等。—、戰(zhàn)略分析與制定（一） 企業(yè)愿景、目標(biāo)和使命愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織對“我要到哪里去”這一問題的思考，其目的是為了取得社會認(rèn)同、鼓舞士氣；比如某公司要成為全球在某領(lǐng)域達(dá)到一流水平的公司等。使命是表明企業(yè)未來的方向和主題，建立顧客導(dǎo)向理念；使命一般要體現(xiàn)企業(yè)價值觀或者能為顧客帶來什么價值等。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)希望實現(xiàn)的價值與績效，以此強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)體系主要由戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、長期目標(biāo)、年度目標(biāo)構(gòu)成；制定目標(biāo)的工具是SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、要有時間限制的。（二） 環(huán)境分析（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境）外部環(huán)境分析主要是對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭者、利益相關(guān)者的分析，通過外部環(huán)境分析可以看到機(jī)會和威脅。機(jī)會即是有助于企業(yè)實現(xiàn)價值增值的時機(jī)，威脅是對企業(yè)未來發(fā)展有阻礙的條件。其目的就是要明確“我們可做什么、能做什么”。外部環(huán)境分析的過程：搜索-監(jiān)測-預(yù)測-評估1.1宏觀環(huán)境分析主要對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律規(guī)則、人口因素、社會價值和生活模式、技術(shù)環(huán)境的分析。分析工具：PEST分析技術(shù)：政治/法律（politics）：政治制度、體制；路線、方針、戰(zhàn)略、規(guī)劃；產(chǎn)業(yè)政策和決定；政府運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)杠桿；政府的穩(wěn)定性和政治風(fēng)險等。經(jīng)濟(jì)（economic）：經(jīng)濟(jì)周期；GDP/GNP的變化和增長速度；固定資產(chǎn)投資、貨幣供給；利率、匯率、通貨膨脹等；工資水平、就業(yè)率、人民生活水平等。社會（social）：人口增長、人口規(guī)模、人口分布、人口遷移、人口質(zhì)量；受教育程度、勞動力資源、生活方式、價值觀念；風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、文化及亞文化。技術(shù)（technology）：國家和企業(yè)的研究費(fèi)用支出；專利技術(shù)的保護(hù)、新技術(shù)商品化、技術(shù)引進(jìn)轉(zhuǎn)讓等；新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、信息技術(shù)、生物技術(shù)等；1.2競爭環(huán)境的分析主要是針對競爭者的分析。競爭者分析的關(guān)鍵問題是對競爭對手目標(biāo)的分析；競爭對手經(jīng)營思想；競爭對手的戰(zhàn)略途徑和方法；競爭對手的戰(zhàn)略能力；競爭對手對競爭的反應(yīng)等。1.3戰(zhàn)略群組的分析：戰(zhàn)略群組是由資源和戰(zhàn)略兩個方面都具有相似性的一組企業(yè)構(gòu)成，所以企業(yè)之間完全是最直接的競爭關(guān)系。主要從專業(yè)化程度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、政府政策、地理范圍等進(jìn)行分析。戰(zhàn)略群組的分析可以使用戰(zhàn)略群組確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作用：作為一種介于行業(yè)和單個企業(yè)之間的分析工具，是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準(zhǔn)確的把握企業(yè)競爭行動的方向和實質(zhì)，避免以大帶小或以小見大的盲目性；驅(qū)動力和競爭壓力經(jīng)常有利于一些戰(zhàn)略群體而對其他一些戰(zhàn)略群體不利（抱團(tuán)）；各個戰(zhàn)略群體的利潤潛力會隨該群體所處的市場地位的競爭優(yōu)劣勢而變化；在行業(yè)群體上，戰(zhàn)略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈，相距遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群體內(nèi)的成員企業(yè)幾乎沒有什么競爭。經(jīng)驗曲線：對一個產(chǎn)品有效率的生產(chǎn)增加時，其產(chǎn)品的單位成本趨于下降（效率提升）；規(guī)模曲線：隨著產(chǎn)量的增加進(jìn)而降低成本（規(guī)模生產(chǎn)，均攤固定成本）；范圍經(jīng)濟(jì)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，也會降低企業(yè)的成本。（三）內(nèi)部資源、能力及核心競爭力的分析資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源，而資源和能力又是核心競爭力的基礎(chǔ)。資源分為有形資源、無形資源、人力資源等；能力有銷售能力、財務(wù)能力、管理組織能力、研發(fā)能力、制造和生產(chǎn)能力等。核心能力被認(rèn)為“使得商業(yè)個體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”。1.企業(yè)核心競爭力的特征（VRIO）：有價值的能力（V），能夠幫助企業(yè)利用環(huán)境機(jī)會、對付環(huán)境的威脅而創(chuàng)造價值的能力；稀有的能力（R）：指那些極少數(shù)企業(yè)擁有的能力。難以模仿的能力（I）：指其他對手不能輕易建立起來的能力；根植于組織中的能力（O）：企業(yè)具備對資源進(jìn)行有效地組織與運(yùn)用的能力。1.1有價值的能力。是指那些能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境中通過利用機(jī)遇或降低威脅的能力通過有效利用企業(yè)的各種能力來把握外部環(huán)不境中的難得機(jī)遇，企業(yè)就能夠源源不斷地為自己的客戶創(chuàng)造價值。1.2稀有的能力。指那些最多只有極少數(shù)的競爭對手能有的能力，只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展了一些與競爭對手不同的能力時，他們才能夠獲得競爭優(yōu)勢。1.3難以模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易建立起來的能力。企業(yè)有時候可以基于特定的歷史條件而發(fā)展自身能力，使得競爭對手無法青是的了解企業(yè)將如何利用各種競爭能力作為自己競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心能力培育的三個階段：開發(fā)和獲取構(gòu)成核心能力的專長和技能階段；競爭力要素整合階段；核心產(chǎn)品市場開發(fā)階段。能力培養(yǎng)企業(yè)就會有持續(xù)競爭優(yōu)勢。價值鏈分析：企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的連續(xù)過程，這些活動同樣對顧客具有價值。另外，企業(yè)本身就是一組價值鏈，價值鏈分析可以讓企業(yè)管理人員更好的理解企業(yè)的資源和能力，認(rèn)識企業(yè)潛在的困難和問題，以及通過價值鏈可以更好的理解企業(yè)相對于關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商的競爭位置。價值鏈還有虛擬價值鏈，主要是借助網(wǎng)絡(luò)市場空間將產(chǎn)品更快以更低的價格推向市場。利用價值鏈保持更好的競爭優(yōu)勢，比如比競爭對手更好的管理成本和收益，給顧客提供特別的服務(wù)，改變價值鏈等。（四）戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)1.SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。一家企業(yè)根據(jù)SWOT分析后，可以確定企業(yè)的潛在的資源優(yōu)勢和資源劣勢，潛在的公司機(jī)會和外部威脅。2.波士頓矩陣分析（BCG）：將企業(yè)的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行組合，顯示出SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。波士頓矩陣的公式主要有：相對市場占有率、市場增長率、相對規(guī)模；BCG經(jīng)營單位定位：明星產(chǎn)品型公司、問號產(chǎn)品型公司、現(xiàn)金牛型公司、瘦狗型公司，根據(jù)不同經(jīng)營單位的特點(diǎn)采用不同的戰(zhàn)略。二、業(yè)務(wù)實施戰(zhàn)略（一）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略1.基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本、低價格）、差異化戰(zhàn)略（高成本、高定價）、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。1.1低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：始終保持一個低成本優(yōu)勢，以低價格擊敗對手獲得較高的市場份額，在現(xiàn)有的價格基礎(chǔ)上獲得較高的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動，與竟?fàn)帉κ窒啾?以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或者服務(wù)，這種持性是被消費(fèi)者所接受的。采用成本領(lǐng)先的企業(yè)是向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費(fèi)者銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者服務(wù)，成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品和服務(wù)必須有競爭力的質(zhì)量，且通常存在差異化，它才能夠為顧客創(chuàng)造價值。第一，公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位于顧客細(xì)分市場或群體。成本領(lǐng)先者專注于通過不斷反復(fù)思考如何進(jìn)一步降低成本，并保持有競爭力的差異化，以實現(xiàn)比競爭對手更低的成本。第二，有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，如果采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，會比采用差異化戰(zhàn)創(chuàng)造更多的價值。許多公司將運(yùn)營（通常是制造）外包于有低工資雇員的低成本公司，如中國企業(yè)。第三，成本領(lǐng)先者也會仔細(xì)檢查所有的輔助活動以尋找降低成本的新渠道，開發(fā)全套新系統(tǒng)，以尋找低成本和生產(chǎn)公司產(chǎn)品與服務(wù)所需要的原材料最佳組合。第四，低成本為公司同大型購買者進(jìn)行交易時，有討價還價的話語權(quán)；同時給潛在進(jìn)入者設(shè)置了很大的障礙；使企業(yè)有能力和替代品進(jìn)行競爭。第五，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險：成本領(lǐng)先者用來生產(chǎn)和分銷其產(chǎn)品或者服務(wù)的流程可能因競爭對手的創(chuàng)新而過時；過分強(qiáng)調(diào)成本，可能會使企業(yè)陷入差異化水平的感知誤區(qū)。1.2差異化戰(zhàn)略：能使顧客更加關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，找出那些能夠為顧客提供高價值而又不容易被競爭對手隨便模仿的不同之處，不能浪費(fèi)太多的時間去做比額外價格更容易做的事?？梢栽诋a(chǎn)品研究和開發(fā)活動、技術(shù)活動、生產(chǎn)活動、外部和銷售互動等價值鏈中發(fā)現(xiàn)差異化機(jī)會。差異化戰(zhàn)略需要企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先、具有強(qiáng)大融合能力、具有很強(qiáng)市場營銷能力及具備吸引人才的文化背景。差異化戰(zhàn)略要有區(qū)分高價值、取悅顧客的產(chǎn)品；購買者的需求和用途各不相同；極少的競爭者加入相同的產(chǎn)品區(qū)分等外部條件。1.3聚焦/目標(biāo)集中戰(zhàn)略主要集中精力于狹窄的市場空間，提供比競爭對手更好的服務(wù)，可以選擇顧客具有特殊偏好、特殊需求和獨(dú)特需要的市場。聚焦戰(zhàn)略的動因要有足夠的利潤、要有很好的成長潛力等。另外，聚焦戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險：競爭者洗牌、大企業(yè)整合市場；只有部分變得很有吸引力，產(chǎn)品單一，有顧客轉(zhuǎn)移目標(biāo)的風(fēng)險。1.4業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的五力模型：五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五力模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來自同一行業(yè)公司間的競爭。如下：1）供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會具有比較強(qiáng)大的討價還價力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶；供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品；供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。2） 購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價還價力量：購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成；購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行；購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3） 新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。4） 替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇5）同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動.（二）公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略主要有專業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、兼并戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略；專業(yè)化戰(zhàn)略是企業(yè)把所有的資源和能力集中從事某種核心、業(yè)務(wù)，通過核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，建立起競爭優(yōu)勢和市場地位。具有企業(yè)定位清晰，容易開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品，容易在差異化和成本法方面建立優(yōu)勢，同時方便高層管理者對核心、業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理，容易提高企業(yè)的品牌形象。但也有限制企業(yè)發(fā)展、風(fēng)險不易分散等劣勢。1.1專業(yè)化戰(zhàn)略可根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類及企業(yè)涉足的行業(yè)或市場數(shù)量，其發(fā)展戰(zhàn)略分為四類，單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。1.2選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的條件，企業(yè)進(jìn)入的領(lǐng)域規(guī)模足夠大，市場前景比較廣闊，企業(yè)有足夠的的施展空間，且必須具有長遠(yuǎn)的生存價值和發(fā)展途徑；企業(yè)要有獨(dú)創(chuàng)性的核心技術(shù)，擁有足夠強(qiáng)大的研發(fā)體系，能夠根據(jù)客戶的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品實時更新；企