目標(biāo)成本管理在汽車行業(yè)中的應(yīng)用分析-以長安汽車為例

目錄摘要 目標(biāo)成本管理在汽車行業(yè)中的應(yīng)用分析——以長安汽車為例摘要：目標(biāo)成本管理是指在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、考核、評價等成本管理工作。汽車行業(yè)作為技術(shù)含量較高的綜合性制造業(yè)，其成本管理顯得更為重要。目前我國汽車行業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱型產(chǎn)業(yè)，尤其是近幾年來，我國汽車行業(yè)產(chǎn)銷量都位居全球首位。但其管理水平，特別是目標(biāo)成本管理與發(fā)達(dá)國家相比仍存在很大的差距。本文從汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的理論研究入手，簡述目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)和必要性，介紹目標(biāo)成本管理的發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題并提出解決對策。在案例分析上，以長安汽車股份有限公司為例，理論與實(shí)際相結(jié)合，解析長安汽車股份有限公司目標(biāo)成本管理對生產(chǎn)經(jīng)營狀況的影響。關(guān)鍵詞：汽車行業(yè)；成本控制；目標(biāo)成本Applicationanalysisoftargetcostmanagementinautomobileindustry--TakingChanganAutomobileasanexampleAbstract:Objectivecostmanagement,whichincludescostbreakdown,assess,evaluation,andsoforth,isajobofcostmanagementonthebasisofbusinessbudget.Forthehigher-techautomobileindustry,asoneofthecomprehensivemanufacturingindustries,costmanagementseemstobemorecrucial.Atpresent,theautomobileindustryhasbecomeapillarofeconomyforthedevelopmentofnationaleconomy.Inparticular,duringtherecentyears,theproductionandsalesvolumeofChineseautoindustryhasrankedtopintheholisticworld.However,itslevelofmanagement,especiallytargetcostmanagement,stillleavesalargegapcomparedtodevelopedcountries.Thisarticlestartsfromthetheoreticalresearchoftargetcostmanagementintheautomotiveindustry,brieflydescribesthecharacteristicsandnecessityoftargetcostmanagement,introducesthedevelopmentstatusoftargetcostmanagement,summarizestheproblemsoftargetcostmanagementintheautomotiveindustryandproposessolutions.Intermsofcaseanalysis,takeChanganAutomobileCo.,Ltd.asanexample,thetheoryandpracticearecombinedtoanalyzetheimpactoftargetcostmanagementontheproductionandoperationstatusofChanganAutomobileCo.Keywords:automotiveindustry,costcontrol，targetcost引言在經(jīng)濟(jì)全球化時代，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，并且隨著消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)要想占領(lǐng)市場份額，提高競爭能力，就必須在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低產(chǎn)品成本，所以目標(biāo)成本管理對汽車制造企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。目標(biāo)成本控制與傳統(tǒng)成本控制不同。作為一種全面，系統(tǒng)且完善的方法，目標(biāo)成本控制與企業(yè)的經(jīng)營策略相結(jié)合，能夠提高企業(yè)的經(jīng)營利潤，也就是說以更低的成本生產(chǎn)出同行業(yè)中質(zhì)量較高的產(chǎn)品。如何有效的使用目標(biāo)成本管理方法，提高企業(yè)競爭能力，使其利潤最大化是本課題研究重點(diǎn)。本文將以長安汽車股份有限公司為例，對目標(biāo)成本管理進(jìn)行深入分析，說明使用目標(biāo)成本管理的必要性和重要性。1汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的理論概述1.1目標(biāo)成本管理的概念目標(biāo)成本控制是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，依據(jù)公司所處的內(nèi)部和外部環(huán)境，從市場價格出發(fā)，以公司的利潤為目標(biāo)，最后根據(jù)實(shí)際情況確定和控制目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是指在確保產(chǎn)品目標(biāo)利潤的前提下可以接受的最高成本，同時也是公司目標(biāo)成本控制的重要組成部分。目標(biāo)成本是企業(yè)的內(nèi)部控制成本，目標(biāo)成本管理是企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本的系統(tǒng)，這一體系是保證經(jīng)濟(jì)效率的前提。成本控制部門需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤來確定目標(biāo)成本，運(yùn)用價值分析來確定和設(shè)計產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)過程，通過逐步修改和完善，使其成本降低，達(dá)到目標(biāo)成本趨于理想化的效果。目標(biāo)成本管理有助于員工了解自己的職責(zé)，明確組織目標(biāo)，合理有效的利用資源，保質(zhì)保量的完成成本管理工作。1.2汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的特點(diǎn)汽車行業(yè)作為技術(shù)含量較高的綜合性制造業(yè)，在目標(biāo)成本管理上有特定于行業(yè)的控制模型，這些獨(dú)特的管理模式將汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的實(shí)施與冶金、機(jī)械等傳統(tǒng)制造業(yè)區(qū)別開來。首先，汽車行業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段就已經(jīng)決定了產(chǎn)品的投入成本。冶金、機(jī)械等傳統(tǒng)制造業(yè)的目標(biāo)成本管理主要側(cè)重于價值鏈環(huán)節(jié)里的生產(chǎn)階段，而不是設(shè)計階段。由此可見，目標(biāo)成本管理的側(cè)重點(diǎn)與行業(yè)特征息息相關(guān)。汽車行業(yè)的一個明顯特征是產(chǎn)品成本的80％是在設(shè)計階段確定的。也就是說制造階段的目標(biāo)成本控制空間非常有限，因此在設(shè)計階段，成本控制從某種意義上說對于汽車行業(yè)非常重要。企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計階段目標(biāo)成本管控的重視程度決定了汽車制造企業(yè)的生命空間和生命周期。其次，由于汽車行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和工程的頻繁變化，汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的另一個特征是在產(chǎn)品批量生產(chǎn)的初期甚至在生產(chǎn)后，目標(biāo)成本可能會有所不同。因?yàn)椴煌问降墓こ套儎訒绊懩繕?biāo)成本，進(jìn)而造成目標(biāo)成本的變動。導(dǎo)致技術(shù)更改的一些原因是用戶要求對設(shè)計進(jìn)行變更，但是大多數(shù)更改是企業(yè)內(nèi)部為了節(jié)省成本和增加利潤而對原有設(shè)計進(jìn)行更改。任何工程變更都可以改善產(chǎn)品做工并縮小成本差距。但是，錯誤的更改會產(chǎn)生更高的成本。此類更改通常未經(jīng)管理員批準(zhǔn)和認(rèn)可。因此，工程設(shè)計人員必須與制造，采購，財務(wù)和其他部門的利益相關(guān)者緊密合作，認(rèn)真分析并處理每個設(shè)計變更。第三，庫存管理模型的獨(dú)特性是汽車行業(yè)的特征之一。汽車行業(yè)提出的特定JIT（及時交付）管理方法包括看板管理，統(tǒng)一生產(chǎn)等技術(shù)，最后在生產(chǎn)過程中達(dá)到原材料和半成品的“零”積存，使廢品率最小化并提高企業(yè)生產(chǎn)效率。但是實(shí)際上，從汽車行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境角度來看，“零庫存”僅適用于相對穩(wěn)定的市場環(huán)境，而且要想實(shí)現(xiàn)“零庫存”并非易事。面對當(dāng)前不斷變化的汽車市場環(huán)境，中國汽車行業(yè)的庫存管理正朝著小批量和多批訂單的趨勢發(fā)展，而個性化的市場和突發(fā)狀況等因素都會引起需求的變動。這些影響因素為庫存管理增加了難度。汽車企業(yè)必須在配備各種小批量庫存物品的同時，考慮到庫存占用的成本最小，而且還要適應(yīng)生產(chǎn)的變化。這種庫存管理模式由于受多種因素的影響，更具挑戰(zhàn)性和獨(dú)特性。最后，我們還需要考慮到物流成本因素，汽車行業(yè)的半成品供應(yīng)商具有很強(qiáng)的區(qū)域選擇性，原材料和半成品的物流成本約占售價的5-10％。在控制這部分成本時，汽車制造企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的地域選擇。一般而言，汽車公司的生產(chǎn)地點(diǎn)大多位于物流園區(qū)附近。這種布局基于JIT的及時交付時間，便于客戶可以考慮他們的生產(chǎn)需求，進(jìn)而能夠快速，準(zhǔn)確地進(jìn)行臨時更改并對更改的生產(chǎn)計劃進(jìn)行物流調(diào)整。出于同樣的原因，汽車公司也希望上游供應(yīng)商能夠迅速做出反應(yīng)并及時交付材料。除了上述所說的及時交付之外，這樣做還可以大大減少產(chǎn)品物流和包裝的積壓，以及不必要的庫存成本。由于距離較短，可以將包裝成本從紙箱包裝更改為周轉(zhuǎn)架，這樣做大概能節(jié)省10％?15％的包裝成本。同時，根據(jù)供應(yīng)商地點(diǎn)的距離，安全庫存期也從原來的一周減少為3-5天。1.3汽車行業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的必要性一方面，未來汽車行業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)出多元化與白熱化的競爭態(tài)勢，由于各種汽車制造商不斷的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)能相對過剩，市場競爭加劇。特別是中外合資汽車公司將受到國內(nèi)汽車公司市場份額的壓力。這些國內(nèi)汽車公司由于其產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和快速響應(yīng)市場需求的能力，通常具有很強(qiáng)的市場競爭力。其次，在汽車行業(yè)競爭日益激烈的情況下，由于消費(fèi)者的需求愈加多樣化，致使汽車的生命周期和獲利周期不斷縮短，從過去的4年逐漸縮短到現(xiàn)在的2-3年。由于新車上市時間的不斷縮短，如何滿足消費(fèi)者需求的同時讓企業(yè)有利可圖成為汽車制造商的一個難題。與此同時，受節(jié)省成本的影響產(chǎn)品毛利率也在一直下降。所以汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的有效開展和實(shí)施是適應(yīng)市場競爭的前提。在未來的汽車市場中，國內(nèi)品牌和合資品牌都傾向于市場個性化，于汽車制造商而言，在高效產(chǎn)出的基礎(chǔ)上讓自己的價格更具競爭優(yōu)勢顯得尤為關(guān)鍵。個性化的市場服務(wù)要求混合生產(chǎn)具有不同配置和功能的車輛，混線生產(chǎn)方式在物流和分銷環(huán)節(jié)以及生產(chǎn)布局方面對公司的成本管理提出了更高的要求。如果汽車制造公司不建立成本控制的先進(jìn)概念，不僅對企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展存在隱患，而且還會嚴(yán)重影響公司的短期利潤。另一方面，傳統(tǒng)成本管理的缺點(diǎn)使公司面臨越來越大的壓力和挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的成本控制方法主要體現(xiàn)在落后的生產(chǎn)過程中。當(dāng)新產(chǎn)品被引進(jìn)時，首先需要設(shè)計圖紙，然后再進(jìn)行生產(chǎn)。先進(jìn)的成本控制方法要求預(yù)先策劃產(chǎn)品初期的設(shè)計成本，并在生產(chǎn)過程中通過提升生產(chǎn)效能、管控采購成本等方式實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。傳統(tǒng)的成本管理著重于計算生產(chǎn)過程和生產(chǎn)結(jié)果的數(shù)據(jù)卻忽略了產(chǎn)品初始設(shè)計期間的成本管理，該方式不利于管理層及時管控公司的整體運(yùn)營和成本信息。將來，汽車將趨向于更簡單的設(shè)計，更多的功能以及更便宜的價格。如果要滿足眾多性能和成本上的要求，則需要在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計階段考慮產(chǎn)品成本。產(chǎn)品設(shè)計確定后，在生產(chǎn)階段可以節(jié)省成本的空間則非常有限。如果汽車制造商在產(chǎn)品設(shè)計階段設(shè)定成本目標(biāo)，就可以在成本源頭發(fā)揮作用。2汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的現(xiàn)狀分析2.1生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀雖然汽車工業(yè)迎來了史無前例的發(fā)展時期，許多汽車公司的經(jīng)營狀況在穩(wěn)步向好，但是成本管理仍然存在許多問題。目前，大多數(shù)汽車公司不能很好地執(zhí)行目標(biāo)成本管理，因?yàn)樗鼈兊某杀究刂扑綗o法適應(yīng)不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。成本控制是汽車公司運(yùn)營和控制的重要組成部分，與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相關(guān)。當(dāng)前，隨著市場結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也隨之改變，生產(chǎn)成本比重逐漸降低，流動性成本占比不斷上升。當(dāng)今汽車公司的成本控制仍然僅限于生產(chǎn)部門。把降低直接材料，直接人工和制造成本視為控制成本的主要手段，而忽略了產(chǎn)品開發(fā)，銷售和售后服務(wù)過程中產(chǎn)生的成本。2.2技術(shù)成本管理現(xiàn)狀汽車行業(yè)當(dāng)前的技術(shù)水平限制了成本節(jié)省，由于影響成本的主要因素是行業(yè)的工藝水準(zhǔn)，所以提升行業(yè)技術(shù)水平有利于目標(biāo)成本管理的實(shí)施。在一定時間期且一定技術(shù)水平條件下，可以通過嚴(yán)格的管控降低產(chǎn)品成本，但是這種方法不是長期的解決方案。因此，為了提高產(chǎn)品成本，汽車公司的所有者需要不斷提高其技術(shù)水平。但是，一些國有公司的領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新的興趣不大。這是由于管理人員的期限通常比創(chuàng)新的投資回收期短，想要現(xiàn)任管理者通過技術(shù)創(chuàng)新來降低成本和提高效率顯然是不切實(shí)際的。許多汽車公司的財務(wù)部門在成本管理中只在匯總和分發(fā)數(shù)據(jù)方面起著簡單的作用，他們常常覺得自己所扮演的角色遠(yuǎn)不如老板重要，產(chǎn)品成本的管控以及如何讓公司獲取更大的利潤是由老板來決定的。使用傳統(tǒng)成本核算方法的汽車公司領(lǐng)導(dǎo)層還認(rèn)為，財務(wù)部門作為公司的特定職能部門，對公司成本的影響很小。只要獲得大額訂單，就可以解決公司的生存問題。我國汽車制造企業(yè)管理者對于成本管理的理解還處在比較膚淺的層面。綜上所述，汽車行業(yè)目標(biāo)成本控制的現(xiàn)狀可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：首先，由于不確定的市場和構(gòu)成需求，難以進(jìn)行目標(biāo)成本管理。第二，沒有科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化的過程來確定和分解目標(biāo)成本。第三，公司經(jīng)理及相關(guān)管理人員不重視目標(biāo)成本管理。第四，產(chǎn)品開發(fā)中的目標(biāo)成本負(fù)責(zé)人尚不明確，設(shè)計人員的成本壓力不足。第五，在產(chǎn)品開發(fā)過程中對供應(yīng)商成本的管理不夠完整和深入，有關(guān)供應(yīng)商制造成本的信息不完整而導(dǎo)致采購成本過高。由于汽車行業(yè)競爭的加劇，如果公司不采取任何行動來改變成本控制的狀況，會很快被瞬息萬變的時代淘汰。3汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理中存在的問題分析3.1目標(biāo)成本管理手段不完善第一，信息技術(shù)管理不完善。在信息技術(shù)快速發(fā)展的時代，計算機(jī)技術(shù)可以解決新環(huán)境下出現(xiàn)的問題。為更便捷，高效的成本管理提供新手段，同時給目標(biāo)成本控制創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。由于汽車行業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境比較復(fù)雜，需要處理的信息量也越來越多，如果管理人員由于技術(shù)、時間等原因不能很好的處理信息，就會影響汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的有效性。汽車行業(yè)在運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)上明顯落后于其他行業(yè)，信息技術(shù)的不完善成為制約汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理發(fā)展的原因之一；第二，項(xiàng)目分類不完善。當(dāng)前，汽車行業(yè)尚且沒有按項(xiàng)目類別細(xì)分的成本數(shù)據(jù)庫，因此從財務(wù)部門獲得的數(shù)據(jù)還不夠準(zhǔn)確。此外，汽車行業(yè)通常將成本中心按整個汽車行業(yè)中所有業(yè)務(wù)的工作時間來進(jìn)行劃分，而不是按單個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行細(xì)分。不完整的項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫會對業(yè)務(wù)的價格估量產(chǎn)生一定的影響，新業(yè)務(wù)的價格由于缺乏全面的數(shù)據(jù)分析被低估或高估，最終導(dǎo)致產(chǎn)品由于競爭力不強(qiáng)而被淘汰造成業(yè)務(wù)丟失。第三，業(yè)務(wù)流程管理不完善。流程管理不全面可能會給汽車行業(yè)帶來不必要的成本風(fēng)險和利潤損失，這也是汽車制造企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的地方。例如，某系列的車門在批量生產(chǎn)后發(fā)生了變動，汽車在11月中旬開始批量生產(chǎn)，成本分析部門直到12月中旬才完成正式的成本變化申請，公司審批在一月初完成。從時間線上來看，在正式的技術(shù)變更批準(zhǔn)程序還未通過之前，營銷部門就先報告給了經(jīng)銷商，對公司成本變更的批準(zhǔn)也只是走形式，沒有做到隨時間推移進(jìn)行跟蹤。這種未經(jīng)公司管理層批準(zhǔn)便向經(jīng)銷商報告成本變更的行為存在一定的成本管控風(fēng)險。3.2研發(fā)投入階段缺乏目標(biāo)成本管理觀念汽車行業(yè)前期產(chǎn)品設(shè)計投入的成本費(fèi)用包括兩部分。一個是直接設(shè)計成本：比如設(shè)計人員花費(fèi)的時間，精力，測試和原型制作。另一個是間接設(shè)計成本，這是由于產(chǎn)品的先前設(shè)計不合理所致。由于前期設(shè)計不合理而產(chǎn)生的額外成本是產(chǎn)品成本的重要組成部分。其中，汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理的直接投入成本費(fèi)用較為穩(wěn)定，但是產(chǎn)品間接設(shè)計費(fèi)用的影響是潛移默化的，只能做到定性描述，很難定量估算。這就導(dǎo)致了第一，對試驗(yàn)研究投入的成本造成影響。在某種程度上講，實(shí)驗(yàn)研究的成本通常是不可預(yù)測的。如果設(shè)計者沒有分析和研究實(shí)驗(yàn)計劃，就很難控制費(fèi)用的產(chǎn)生，從而導(dǎo)致浪費(fèi)資金、時間和精力等被動情況。第二，影響制造成本。這是因?yàn)樵O(shè)計者的不負(fù)責(zé)而產(chǎn)生了不必要的制造成本，比如壓制零件結(jié)構(gòu)設(shè)計不符合做工要求而增加的成本。公司需要加強(qiáng)設(shè)計人員與制造過程人員之間的密切協(xié)作，對產(chǎn)品做工進(jìn)行審查以減少不必要的成本。鑒于汽車行業(yè)的設(shè)計工程師匱乏產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計產(chǎn)品時忽略了研究產(chǎn)品的初始特性以及與制造商之間的溝通，從而誤解了產(chǎn)品的性能要求，出現(xiàn)在產(chǎn)品快要生產(chǎn)時還要對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行更改的狀況，造成不必要的成本浪費(fèi)。譬如在一個汽車生產(chǎn)項(xiàng)目中，由于設(shè)計人員對產(chǎn)品設(shè)計要求理解不當(dāng)，發(fā)放給制造部門的圖紙中存在錯誤使用材料的情況，等到設(shè)計人員發(fā)現(xiàn)該錯誤時，制造部已產(chǎn)出20件樣品。由于員工的失誤這些樣品所耗費(fèi)的成本全部都損耗掉了，項(xiàng)目損失金額高達(dá)500萬元。3.3目標(biāo)成本管理太過于依賴產(chǎn)品的制造過程由于汽車行業(yè)的特殊性，采購成本和制造成本為目標(biāo)成本管理主要考慮的因素，汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理有時太過于依賴產(chǎn)品的制造過程，汽車行業(yè)面臨的一些競爭壓力也正是來源于此。僅考核產(chǎn)品的制造成本會造成汽車生產(chǎn)企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的失誤。雖然汽車行業(yè)屬于制造型企業(yè)，但是目標(biāo)成本管理不能只考慮到制造成本，成本管理應(yīng)貫穿于整個產(chǎn)品生命周期，包括產(chǎn)品開發(fā)過程和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。與此同時，顧客的消費(fèi)過程也就是汽車的銷售過程也應(yīng)該計算在內(nèi)。3.4供應(yīng)鏈有待進(jìn)一步整合首先，汽車制造商與相關(guān)供應(yīng)鏈公司之間的信息傳遞有延遲。如今，汽車行業(yè)面臨的是需求不斷變化的個性化市場，汽車市場也需要適應(yīng)這一變化并增加多類型、小批量車型的量產(chǎn)。與以前的大批量單品種生產(chǎn)方法相比，此模式對產(chǎn)品的物流供應(yīng)系統(tǒng)提出了更嚴(yán)格和更快速的響應(yīng)要求。其次，汽車行業(yè)的部分汽車存貨周轉(zhuǎn)頻率不高，大部分汽車制造企業(yè)還需提高存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)。汽車行業(yè)的存貨的平均周轉(zhuǎn)次數(shù)是18次，而一些公司的平均存貨周轉(zhuǎn)頻率僅為13次左右，低于行業(yè)平均水平。存貨周轉(zhuǎn)頻率越快，說明存貨的流動性越強(qiáng)，表明企業(yè)存貨管理越有效率，未達(dá)到行業(yè)平均水平的公司說明在供應(yīng)鏈管理上還有所缺陷，應(yīng)加強(qiáng)相應(yīng)的管理，減少存貨積壓。最后，汽車生產(chǎn)企業(yè)的零部件供應(yīng)商地域分布不合理，未達(dá)成整合優(yōu)勢。由于一些歷史原因，汽車行業(yè)的零部件的供應(yīng)商大多數(shù)集中在江蘇和浙江附近，其中一些供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量不理想，致使在準(zhǔn)時交貨，客戶滿意度和質(zhì)量方面存在些許問題。由于路程較遠(yuǎn)，零部件供應(yīng)商需要在物流上花更多的錢才能把貨物運(yùn)輸?shù)缴a(chǎn)線上，這無形之中增加了汽車生產(chǎn)公司的成本，并影響了汽車生產(chǎn)公司的效率。要是能在汽車生產(chǎn)線附近建立強(qiáng)大且信譽(yù)良好的零部件供應(yīng)商則可以形成供應(yīng)商整合優(yōu)勢，節(jié)省物流成本的同時增強(qiáng)對供應(yīng)商的控制。4解決汽車行業(yè)目標(biāo)成本管理問題的主要對策4.1完善目標(biāo)成本管理手段以前，汽車制造商主要通過減少可見的浪費(fèi)來削減成本，目標(biāo)成本管理也側(cè)重于一些可見的外部環(huán)節(jié)。如今，汽車行業(yè)內(nèi)部逐漸形成了完善的成本管理體系。而且大部分的汽車生產(chǎn)企業(yè)都成立了目標(biāo)成本管理辦公室，搭建了高效的成本領(lǐng)先矩陣式管理團(tuán)隊(duì)，力求將成本管理貫穿汽車生產(chǎn)行業(yè)的每一個項(xiàng)目，并借助科學(xué)的方法，將成本管理從顯性成本管理層面延伸到隱性成本管理層面。汽車制造公司的成本類型主要有采購成本，加工成本和管理成本。供應(yīng)商的采購成本因隸屬行業(yè)而異，汽車主機(jī)的采購成本所占比最多可達(dá)70％。可以通過降低采購成本推動目標(biāo)成本管理的實(shí)施。汽車行業(yè)生命周期相對固定、產(chǎn)量預(yù)測較為準(zhǔn)確、成本極為易控的特點(diǎn)使得該行業(yè)在實(shí)施目標(biāo)成本管理時更具有優(yōu)勢。汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤的下降已經(jīng)成為目前中國汽車市場不爭的事實(shí)。要想在利潤下降的情況下實(shí)現(xiàn)價格飛躍，大體上僅能通過管控和降低成本來實(shí)現(xiàn)。因此，汽車制造企業(yè)應(yīng)以優(yōu)化采購成本為突破點(diǎn)，全面實(shí)施成本優(yōu)化策略，建立和管理“思想系統(tǒng)目標(biāo)法+成本領(lǐng)先項(xiàng)目”的成本管理策略體系。構(gòu)成成本、配置成本、采購成本和運(yùn)營成本的4D成本管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)從設(shè)計到制造再到銷售等全面的成本管理，以及從研發(fā)到產(chǎn)品生命周期結(jié)束的目標(biāo)成本管理。汽車工業(yè)通常使用成本加法將購買價格與汽車銷售價格進(jìn)行匹配。換句話說，就是把利潤加到實(shí)際生產(chǎn)成本中來設(shè)置售價。由于汽車生產(chǎn)企業(yè)對于成本的控制比較嚴(yán)格，按照這種方法所制定的價格不一定能得到市場的認(rèn)可。所以，汽車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)努力完善和優(yōu)化目標(biāo)成本管理的方法。另外，汽車制造商還需率先確定市場上可以接受且通過市場研究達(dá)到行業(yè)目標(biāo)的銷售價格，然后讓成本管理部門計算產(chǎn)品成本，核算公司的目標(biāo)利潤。這幾項(xiàng)數(shù)據(jù)確定之后，可以計算出一輛車所需要的成本。汽車生產(chǎn)企業(yè)還采用招標(biāo)、議標(biāo)的方式，制定“已定點(diǎn)未定價”和改型配套件的采購價格，后者的定價更為艱難，但是它極為重要。以財務(wù)部門為重心，用辯證思維確定成本，使用科學(xué)的方法降低成本，并整體考慮成本節(jié)省工作。財務(wù)部門還要根據(jù)公司戰(zhàn)略先制定好目標(biāo)價格，再聯(lián)系供應(yīng)商報價，然后讓其他部門也參與的方式通過排序來確定最終價格。4.2樹立研發(fā)投入階段的目標(biāo)成本管理觀念為了實(shí)現(xiàn)汽車行業(yè)產(chǎn)品設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性，使質(zhì)量成本，產(chǎn)品功能以及收益達(dá)到最優(yōu)，設(shè)計過程需要遵循以下原則：首先，產(chǎn)品設(shè)計過程應(yīng)盡可能利用當(dāng)?shù)氐牟牧霞夹g(shù)，并考慮中國設(shè)備中以較少投資生產(chǎn)的加工技術(shù)。如果產(chǎn)品設(shè)計中用到的技術(shù)大多需要進(jìn)口設(shè)備則最好不要采用。并且在產(chǎn)品設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)以汽車制造企業(yè)的實(shí)際情況為起點(diǎn)，做好前期調(diào)研工作。在產(chǎn)品制造過程中，工藝技術(shù)應(yīng)傾聽并采納設(shè)計人員和技術(shù)人員的觀點(diǎn)和提議。關(guān)于產(chǎn)品的加工和使用，最好可以同時兼并操作員和客戶的建議，方便企業(yè)截長補(bǔ)短。真正做到設(shè)計的產(chǎn)品在生產(chǎn)中可行，具有成本優(yōu)勢并在行業(yè)中具有競爭力。其次，汽車行業(yè)不僅要高度重視產(chǎn)品性能的可靠性，還要確保產(chǎn)品生產(chǎn)在經(jīng)濟(jì)上客觀，適度。研發(fā)新產(chǎn)品的主要目標(biāo)之一是滿足用戶需求的同時獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，例如在研發(fā)和生產(chǎn)過程中改善產(chǎn)品功能和質(zhì)量，節(jié)省原材料和輔助材料，降低產(chǎn)品成本等。除了技術(shù)先進(jìn)，可制造且易于操作外，汽車制造商的產(chǎn)品設(shè)計還必須在經(jīng)濟(jì)上合理。汽車制造公司的設(shè)計師應(yīng)建立成本效益概念，對每個組件進(jìn)行功能成本分析，確定合理的技術(shù)指標(biāo)和成本目標(biāo)，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品成本和設(shè)計間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的設(shè)計要求。最后，在設(shè)計過程中，汽車制造企業(yè)應(yīng)設(shè)法減輕部件的重量，選擇正確的材料和加工方法，提高材料利用率并降低報廢率，這對降低產(chǎn)品成本影響重大。如果汽車制造商希望在產(chǎn)品設(shè)計過程中降低產(chǎn)品成本，可以通過新產(chǎn)品的開發(fā)和舊產(chǎn)品的改造兩種方式。降低新產(chǎn)品成本的方法主要是通過價值工程，盡可能地使用現(xiàn)有產(chǎn)品的通用或標(biāo)準(zhǔn)零件。同時，如果汽車制造商想要降低舊產(chǎn)品的成本，則需要在充足的調(diào)研后使用價值分析原理找到降低成本的有效方法。4.3量產(chǎn)后的目標(biāo)成本管理汽車工業(yè)中產(chǎn)品的成本約占制造過程總成本的5％至10％。精益制造可以控制和改善這部分制造成本。在制造過程中，汽車制造商使用看板管理來消除生產(chǎn)過程中由于信息傳遞而浪費(fèi)的時間。實(shí)施精益生產(chǎn)前必須先將用戶的實(shí)際需求作為生產(chǎn)的起點(diǎn)，進(jìn)而推動實(shí)時生產(chǎn)效率。其次，還需要強(qiáng)調(diào)整體的物流平衡，在前一工序中合并的零件應(yīng)立即進(jìn)入下一工序，以提高整體生產(chǎn)效率?？窗骞芾碛糜诮M織整個生產(chǎn)流程，工序之間不同類型的需求信息可以通過看板快速有效地傳達(dá)。精益生產(chǎn)提高了質(zhì)量方面的目標(biāo)成本管理，用過程質(zhì)量來保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，從而降低廢品損失。汽車行業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是最大限度地提高公司利潤和降低公司成本。管理的特定目標(biāo)是最大程度地減少生產(chǎn)中所有不必要的浪費(fèi)，從而最大程度地降低成本并提高工作效率。與傳統(tǒng)行業(yè)批量生產(chǎn)的方法相比，精益生產(chǎn)使得收益最大化。依靠看板生產(chǎn)是精益制造在產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)的獨(dú)創(chuàng)，該方法取得了良好的效果。其成功的原因是既滿足了現(xiàn)代制造業(yè)小批量、多元化的汽車制造要求又充分發(fā)掘了生產(chǎn)過程中節(jié)省成本的潛力。4.4優(yōu)化整合現(xiàn)有供應(yīng)鏈?zhǔn)紫?，汽車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)安排調(diào)研小組對即將采購的物品從成本、質(zhì)量、技術(shù)含量三方面層層篩選，隨機(jī)抽選出其中一部分進(jìn)行調(diào)研，而且樣本量要足夠大?？紤]企業(yè)用來采購的總金額以及供應(yīng)商給出的報價，對比不同供應(yīng)商給的價格，計算出總的采購成本，再與供應(yīng)商洽談。使用目標(biāo)成本管理方法來制定采購價格，間接的改變了供應(yīng)商，使更多的供應(yīng)商主動參與到定價過程中來，當(dāng)供應(yīng)商之間的競爭變大時，價格就會不斷降低，進(jìn)而間接降低采購價格。采購成本優(yōu)化管理的實(shí)施，完善了汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了與供應(yīng)商的關(guān)系，提高了供應(yīng)鏈的整體能力。近三年來，汽車行業(yè)的平均銷售收入每年增長3500億元左右，銷售收入由2017年的3.25萬億元增長到2018年的3.6萬億元，得利于采購成本優(yōu)化的作用，汽車產(chǎn)品的盈利能力得到了顯著的改善。在建立有針對性的成本管理系統(tǒng)時，汽車行業(yè)需要在汽車價值鏈中的每一個環(huán)節(jié)節(jié)省成本。整個價值鏈分為銷售，研發(fā)，物流，制造，質(zhì)量，采購，技術(shù)，人員和服務(wù)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)由汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者指揮領(lǐng)導(dǎo)，將節(jié)省成本與績效聯(lián)系起來，共同推進(jìn)降本工作。汽車制造商還需要繼續(xù)改善其動態(tài)成本管理，成本預(yù)警，協(xié)調(diào)，溝通，激勵措施和成本否認(rèn)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)并推動成本領(lǐng)先工作的實(shí)施。雖然汽車生產(chǎn)企業(yè)極力控制成本，但是為了滿足消費(fèi)者而提高車輛的品質(zhì)會導(dǎo)致成本增加。在整個價值鏈成本管理中，汽車行業(yè)具有“一降三增”的原則，通俗來說就是減少不必要的成本，增加滿足客戶需求的成本，提高質(zhì)量并提高產(chǎn)品競爭力。比如在汽車前照燈設(shè)計中，產(chǎn)品開發(fā)時提出兩種設(shè)計方案。一個幾乎不需要額外的費(fèi)用，但是沒有創(chuàng)新的想法。另一個光是生產(chǎn)中用到的模具就要花費(fèi)1000多萬。單位成本還要增加500元，但設(shè)計特別新穎。為保證產(chǎn)品品質(zhì)，提升競爭能力，汽車生產(chǎn)企業(yè)選擇了第二種，雖然表面上增加了成本，但實(shí)際上這款汽車的銷量2年內(nèi)就達(dá)到了25萬輛。由此可見，目標(biāo)成本管理有助于提高汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和適應(yīng)市場的能力，并增強(qiáng)汽車生產(chǎn)企業(yè)的競爭能力。汽車制造商從簡單的“降低”成本到綜合“算”成本的過渡，為汽車生產(chǎn)企業(yè)更好更快的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。5案例分析——以長安汽車為例5.1公司簡介長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）是中國汽車四大集團(tuán)陣營企業(yè)，是中國近代工業(yè)化的先驅(qū)。該公司擁有158年歷史底蘊(yùn)、36年造車積累，全球共有15個生產(chǎn)基地、35個整車及發(fā)動機(jī)工廠。2014年，長安系中國品牌汽車產(chǎn)銷累計突破1000萬輛，2016年，長安汽車年銷量突破300萬輛，截至2019年11月，長安系中國品牌用戶已累計突破1800萬，是中國品牌汽車的領(lǐng)頭羊。長安汽車始終打造世界一流的研發(fā)實(shí)力，擁有來自全球24個國家的工程技術(shù)人員1.2萬人，其中高級專家近600余人，研發(fā)投入位居中國汽車行業(yè)前列；分別在重慶、北京、河北、合肥，意大利都靈、日本橫濱、英國伯明翰、美國底特律和德國慕尼黑建立起“六國九地”各有側(cè)重的全球協(xié)同研發(fā)格局。目前，公司形成了以長安汽車為主，包括長安動力，長安商用蹲好長安鈴木、長安福特、長安馬自達(dá)、長安標(biāo)致雪鐵龍和江鈴汽車在內(nèi)的完整乘用車品牌體系。5.2生產(chǎn)經(jīng)營狀況長安汽車股份有限公司近年來經(jīng)營狀況較為良好，營業(yè)收入六年來持續(xù)增長，2019年同比增長26.19%，較2014年提升了2倍。利潤總額同時也穩(wěn)步攀升，2019年同比增長17.74%，較2014年提升近9倍，可見長安汽車股份有限公司近年來通過不斷發(fā)展，公司利潤持續(xù)提升，生產(chǎn)經(jīng)營效益整體向好。在汽車生產(chǎn)與銷量方面，汽車的產(chǎn)量與銷售量每年均保持一定增幅，2019年同比增長9.14%，較2014年提升近70%。同時，長安品牌汽車的市場占有率也在逐年上升，2019年同比增長0.46%，比2014年增長約3個百分點(diǎn)。由此可見，長安牌汽車在國內(nèi)汽車市場的競爭力持續(xù)增強(qiáng)，市場份額逐漸加大。表12014－2019年長安汽車股份有限公司經(jīng)營情況（萬元）項(xiàng)目201420152016201720182019營業(yè)收入226040425712642886887377350452913336677159投資收益87664102284186854450660810212993203營業(yè)利潤633887527592248292767717652856642營業(yè)外收入298743398242060290494016755746利潤總額90432118233132743317851753883887633注：資料來源：國泰安數(shù)據(jù)服務(wù)中心。表22014－2019年長安汽車股份有限公司生產(chǎn)銷售情況（輛）項(xiàng)目201420152016201720182019銷售量158984716253741741479212002325440552776514生產(chǎn)量164746516878931756455211030126274562781368庫存量576186251965251568876083665690市場占有率8.76%8.92%9.10%9.64%10.84%11.30%注：資料來源：國泰安數(shù)據(jù)服務(wù)中心。結(jié)合表1與表2可以看出，在2017年之前，長安汽車股份有限公司的年?duì)I業(yè)收入增長率基本維持在12%左右，利潤總額增長率基本維持在20%左右。汽車產(chǎn)銷量每年的增長幅度變化不大。在2017年，長安汽車股份有限公司加大了新產(chǎn)品的研發(fā)力度，提升產(chǎn)品生產(chǎn)水平和核心競爭力，改變了市場發(fā)展和銷售策略，在2017年和2018年，公司的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模有了質(zhì)的提升。2017年和2018年長安汽車股份有限公司年度營業(yè)收入分別增長30.71％和40.22％，利潤總額增長1.40倍和1.37倍。與此同時，營業(yè)利潤與投資收益也有較大幅度的提升。從產(chǎn)銷量上看，2018年和2017年長安汽車的產(chǎn)量和銷量提升幅度也非常明顯，2018年和2017年長安汽車的生產(chǎn)量分別提升了24.51%和20.15%，銷售量分別提升20%和21.74%，庫存量無明顯變化幅度?？梢姡?017年至2018年，隨著長安汽車有限公司產(chǎn)銷量的增加，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，來自合資企業(yè)長安福特的投資收益顯著增加，公司股東的凈利潤也同比大幅增長。但是隨著近年來國內(nèi)汽車市場的競爭壓力加大，國產(chǎn)獨(dú)資的汽車民營企業(yè)紛紛崛起，加之國內(nèi)對新能源汽車的政策扶持，導(dǎo)致長安汽車近兩年來的產(chǎn)銷量增幅放緩，公司的經(jīng)營效益增幅也有所下降。5.3目標(biāo)成本管理如表3所示，隨著長安汽車股份有限公司的發(fā)展，公司的營業(yè)成本也逐年上升，2017年和2018年公司營業(yè)成本提升幅度較大，分別為33.04%和39.52%，由于2017年到2018年，公司的經(jīng)營管理戰(zhàn)略發(fā)生改變，市場策略有所轉(zhuǎn)型和調(diào)整，且購置了全新的汽車生產(chǎn)線，導(dǎo)致2017到2018年的營業(yè)成本也隨著生產(chǎn)成本大幅增加，但是2019年長安汽車股份有限公司對研發(fā)階段和銷售階段實(shí)施了系統(tǒng)的目標(biāo)成本管理，在研發(fā)投入過程中對人力資源成本和投入資源成本進(jìn)行了適度調(diào)整，在半成品選擇方面也進(jìn)行了產(chǎn)能比較，并且效果顯著，使得公司近兩年的營業(yè)成本增長相對平緩。此外，由于近兩年汽車行業(yè)整體生產(chǎn)水平有所提升，原材料及下游的零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)成本降低，最終造成公司近兩年?duì)I業(yè)成本增幅的減少。表32014－2019年長安汽車股份有限公司營業(yè)成本情況（萬元）年份營業(yè)收入同比變化幅度營業(yè)成本同比變化幅度毛利率同比變化幅度20142260404-2015434-12.32%-2015257126413.75%21693647.28%15.24%2.92%2016288688712.28%23308956.93%19.26%4.04%2017377350430.71%310101633.04%17.82%-1.44%2018529133340.22%432658339.52%18.23%0.41%2019667715926.19%534067123.44%20.02%1.79%注：資料來源：國泰安數(shù)據(jù)服務(wù)中心。如表4所示，長安汽車股份有限公司費(fèi)用成本在不斷的增加，2016年以來，每年均保持著20%左右的增長，其中2017年由于公司長安CS系列、長安祥悅系列等全新車系投入市場，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用相較于往年有明顯增長，增幅均在30%左右。近兩年來，公司營業(yè)稅金及附加的增加主要是由于汽車銷售量的增加和消費(fèi)稅的增加，這是由于高消費(fèi)稅率的車型銷量增加所致，銷售費(fèi)用的增加主要是由于汽車銷量增加。公司所得稅的增加主要是由于近年來扣除投資收益后的毛利增加導(dǎo)致所得稅增加所致。表42014－2019年長安汽車股份有限公司費(fèi)用成本情況（萬元）費(fèi)用成本201420152016201720182019營業(yè)稅金及附加487745377375963126711206434294158銷售費(fèi)用187763214233262984355756435717495452管理費(fèi)用209984233265257663319882374191489921財務(wù)費(fèi)用2019-18403289474546607-15081所得稅費(fèi)用21832298-8757-1529320858933總計45072348516659074779451010250341273383注：資料來源：國泰安數(shù)據(jù)服務(wù)中心。如表5所示，長安汽車股份有限公司的研發(fā)投入逐年增加，特別是近三年來研發(fā)投入大幅增加，但研發(fā)投入占營業(yè)收入的比重卻逐漸降低。說明長安汽車股份有限公司對研發(fā)投入過程進(jìn)行了預(yù)測和分析，很好的控制了研發(fā)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比。在2019年，公司加大了對研究階段的人才引進(jìn)和資金投入，研究階段投入金額16.73億元，達(dá)到歷史最高水平，同時開發(fā)階段也增加了相應(yīng)的資金投入，2019年研究階段和開發(fā)階段投入較2014年分別增長58.77%和92.65%。長安汽車新品研究和開發(fā)循序漸進(jìn)，在細(xì)分市場中，各產(chǎn)品的質(zhì)量，效率和競爭力都在不斷提高。成功生產(chǎn)了發(fā)動機(jī)H16EB，CS75四輪驅(qū)動，EA15-AA等產(chǎn)品；將CS35-Gulf，悅翔V7俄羅斯，CS75-Chile，伊東伊朗等海外熱銷產(chǎn)品推向市場，隨著長安汽車股份有限公司近年來對研發(fā)投入的增加，公司嚴(yán)抓技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略并致力于塑造“時尚，智能，綠色”的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)簽，其研究開發(fā)水平也不斷提升。表52014－2019年長安汽車股份有限公司研發(fā)成本情況（億元）研發(fā)成本201420152016201720182019研發(fā)投入金額15.6316.1116.9416.220.1225.63研發(fā)投入金額占營業(yè)收入比例6.92%6.07&5.75%4.21%3.84%3.80%研究階段投入10.8811.8911.6311.1214.0216.73開發(fā)階段投入4.754.225.315.086.18.9注：資料來源：國泰安數(shù)據(jù)服務(wù)中心。綜上，長安汽車股份有限公司近年來的生產(chǎn)經(jīng)營狀況良好，盈利能力不斷提升，為了更好的適應(yīng)競爭激烈的汽車市場并提升長安汽車的品牌核心創(chuàng)造力，近年來長安汽車的成本也有所增加，尤其是營業(yè)成本以及研發(fā)投入成本，都有十分明顯的增幅。長安汽車股份有限公司雖然在2017年優(yōu)化了公司內(nèi)部的目標(biāo)成本管理模式，并且取得了一定的效果，部分成本得到了很好的控制。但是，公司的總體目標(biāo)成本控制過程中仍然存在一些問題導(dǎo)致部分成本虛增。對于這些問題，長安汽車股份有限公司應(yīng)積極改進(jìn)現(xiàn)有的目標(biāo)成本管理方式，建立標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)成本管理體系，全面控制成本增長，使企業(yè)收獲更大的利