打開柯江林章團隊管理

國內外經典教材名師講堂羅賓斯《管理學》主講教師：柯江林第十三章團隊管理

13.1本章要點

■群體的含義及其發(fā)展階段

■決定群體績效和滿意度的主要因素

■團隊的含義及有效團隊的特征

■當代團隊管理事項

13.2重難點導學

一、群體和群體發(fā)展

1．群體的含義

群體（group）是指為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。群體可以分為正式群體和非正式群體。

（1）正式群體（formalgroup）是由所在組織的結構所確定的工作群體，有著明確的工作分工和具體的工作任務，而且所有這些都是為了實現(xiàn)該組織的目標。如任務群體、跨職能團隊和自我管理型團隊。

（2）非正式群體（informalgroup）是社

會性質的群體。這些群體自然而然地在工作場所中形成，而且往往是圍繞著友誼和共同興趣形成的。

2．群體發(fā)展的階段

群體發(fā)展有五個階段：形成；震蕩；規(guī)范；執(zhí)行；解體。

（1）形成階段（formingstage）

該階段包含兩個分階段：第一個分階段是人們加入該群體。在一個正式群體中，人們因為某種工作安排而加入該群體。第二個分階段是定義該群體的目標、結構和領導。這個分階段有很大的不確定性，因為群體的成員會“試探水有多深”，以判斷什么類型的行為是可接受的。（2）震蕩階段（stormingstage）

震蕩階段是群體成員就誰掌控該群體以及該群體需要去做什么而發(fā)生群體內部沖突的階段。在這個階段，群體內會出現(xiàn)相對清晰的領導層級和對該群體前進方向的共識。

（3）規(guī)范階段（formingstage）

規(guī)范階段是隨著群體規(guī)范被確定而逐漸形成緊密關系和凝聚力的階段。在這個階段，群體會擁有一種強烈的認同感和志同道合感。當群體結構變得穩(wěn)定，群體成員對群體行為預期（或者規(guī)范）達成共識時，這個階段就結束了。（4）執(zhí)行階段（performingstage）

執(zhí)行階段是群體成員努力從事本群體工作任務的階段。在該階段成員把主要精力從彼此相互認識和了解轉移到從事本群體的工作任務上。對于永久性的工作群體來說，這是最后一個發(fā)展階段。（5）解體階段（adjourningstage）

解體階段是群體準備解散的階段。在該階段群體把自己的主要精力用于善后事宜而不是從事工作任務。群體的成員會表現(xiàn)出不同的反應：

有些人積極樂觀，為該群體取得的成績興奮不已、心滿意足；

有些人則可能對即將失去的友誼和同志情誼而悲傷難過。

二、工作群體的績效和滿意度

群體的績效和滿意度受到多種因素的影響，圖表13-1展示了決定群體績效和滿意度的主要因素。圖表13-1群體績效／滿意度模型1．作用于該群體的外部條件

工作群體會受到作用于該群體的外部條件的影響，如所在組織的戰(zhàn)略、權力關系、正式的規(guī)章制度、資源的可獲得性、員工甄選標準、績效管理體系和文化，以及該群體工作空間的總體布局。

2．群體成員的資源

群體的績效潛力在很大程度上取決于每個成員給該群體帶來的資源。這些資源包括知識、能力、技能和個性特征，決定了成員在該群體中能夠做什么以及如何有效地去做。（1）人際技能，尤其是沖突管理和解決方案共同協(xié)作以解決問題的能力以及溝通能力，始終對工作群體實現(xiàn)高績效具有舉足輕重的作用。

（2）成員的個性特征也會影響群體績效，因為它們會強烈影響該成員如何與其他成員進行互動。文化中的積極因素的個性特征與群體的生產率和士氣正相關；消極因素的個性特征與與群體的生產率和士氣負相關。

3．群體的結構

工作群體擁有一種內部結構來規(guī)范成員的行為并且影響群體的績效。這種結構會定義群體內的角色、規(guī)范、從眾、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體凝聚力以及領導。

（1）角色（role）

角色是指人們對在一個社會單元中占據某個特定位置的個體所期望的行為模式。群體角色通常是指使工作完成或者維持群體成員的滿意度。成員需要扮演多重角色，而且需要調整自己的角色以適應他們所屬的群體。（2）規(guī)范（norm）

規(guī)范是指群體的成員共同接受和認可的標準或期望。群體規(guī)范會顯著影響成員的工作績效，而且會主導許多事項，例如工作產出水平、缺勤和工作節(jié)奏。

（3）從眾

個體都希望被自己所屬的群體接納，往往希望被視為該群體中的一員并避免與群體的明顯不一致，更樂于贊成而不是反對，即便反對可以提高該群體的效力。（4）地位系統(tǒng)

地位（status）是一個群體內的威望等級、位置或職銜。地位是一種顯著的激勵因素，能夠對個體成員的行為產生激勵，尤其當成員認為自己應該具有的地位與其他成員認為他應該具有的地位之間存在分歧或差距時。

地位可分為兩類：

①非正式地位，可以通過受教育程度、年齡技能或者工作經驗等特征獲得。

②正式地位，是由組織正式授予的。（5）群體規(guī)模

最有效率和效果的群體規(guī)模取決于該群體將要完成的工作任務。在完成任務方面，小群體比大群體更快；在解決復雜問題方面，大群體比小群體做得好。如果群體的目標是發(fā)現(xiàn)事實，大群體更加有效；小群體更善于利用事實來實現(xiàn)高生產率。社會惰化（socialloafing）是指的個體在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向。導致社會惰化的原因包括：

①群體成員認為群體中的其他人沒有盡到他們應盡的職責。于是，他們降低自己的工作努力程度，以使工作負荷變得更加平均。

②個體投入與群體產出之間的關系常常并不清晰，造成個體成員成為“搭便車者”。（6）群體凝聚力（groupcohesiveness）

群體凝聚力是指成員被該群體吸引及共享群體目標的程度。凝聚力與生產率之間的關系如圖表13-2所示。

圖表13-2群體凝聚力和生產率的關系4．群體程序

群體決策與沖突管理是重要的群體程序，它們對群體績效和滿意度有重要影響。

（1）群體決策

包括使用委員會、特別行動組、評估小組、學習團隊或其他類似的群體來制定決策。

①群體決策的優(yōu)勢：

a．群體會獲得更全面、更完整的信息和知識

b．群體可以產生大量更加多樣化的選擇方案

c．群體會增強一項方案的被接受程度；

d．群體可以增強正統(tǒng)性。②群體決策的劣勢：

a．群體在制定一項解決方案時，幾乎總是要比個人單獨制定決策更耗時；

b．一小撮關鍵人員會極大地影響最終決定；

c．群體思維會抑制群體內的批判性思維，從而破壞最終決定的質量；

d．在一個群體中，成員分擔責任，但任何單個成員所承擔的責任都是不明確的。

如果要追求精確性、創(chuàng)造性和認可程度，那么群體決策可能效果最好。如果要追求速度和效率，那么個體決策可能效果最好。③管理者使群體決策更有創(chuàng)意的技巧如圖表13-3所示。圖表13-3使群體決策更有創(chuàng)意的技巧（2）沖突管理

沖突（conflict）是指由某種干擾或對立狀況所導致的不協(xié)調或差異。不協(xié)調或差異存在于人們的感覺中，它們是否真實存在并不重要。

①三種不同的沖突觀

a．傳統(tǒng)沖突觀（traditionalviewofconflict），認為必須避免發(fā)生沖突，沖突意味著群體內出現(xiàn)了問題。

b．人際關系沖突觀（humanrelationsviewofconflict），認為沖突是所有群體中的一種自然而然、不可避免的結果，它并不一定是負面的而有可能成為對群體績效做出貢獻的一種積極因素。

c．相互作用沖突觀（interactionistviewofconflict），認為沖突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而且有些沖突對群體有效開展工作是絕對必要的。相互作用沖突觀并認為沖突包含良性沖突和惡性沖突。

良性沖突，又稱為功能正常的沖突，是建設性的，會支持群體的工作目標和改進它的績效。

惡性沖突，又稱為功能紊亂的沖突，是破壞性的，會妨礙群體實現(xiàn)其目標。圖表13-4舉例說明了管理者所面臨的挑戰(zhàn)。圖表13-4沖突與群體績效②沖突的類型

a.任務沖突（taskconflict），是與工作的內容和目標有關的沖突；

b.關系沖突(relationshipconflict)，是聚焦于人際關系的沖突，幾乎是惡性沖突；

c.程序沖突（processconflict），涉及工作如何完成。

研究證明：關系沖突幾乎總是惡性沖突；低程度的程序沖突以及中等或以下程度的任務沖突是良性沖突；中等或以下程度的任務沖突總是會對群體績效產生一種積極影響。管理者沖突管理的技術包括：回避、遷就、強制妥協(xié)和協(xié)作，如圖表13-5所示。

圖表13-5沖突管理技巧

5．群體的任務

群體任務的復雜程度和相互依賴程度會影響該群體的績效。任務分為兩種：簡單的任務，常規(guī)化和標準化的；復雜的任務，往往是新穎的或無常規(guī)可循的。

任務越復雜，該群體在集體討論各種工作方法時就會獲益更多。因此，當任務復雜且相互依賴程度較高時，有效地溝通和控制在一定程度內的沖突與群體績效存在最密切的關系。

三、把群體轉變?yōu)橛行F隊

當所從事的任務需要多種技能、經驗和判斷力時，團隊通常要優(yōu)于個體；團隊可以更加靈活快速地應對動態(tài)的環(huán)境和不斷變化的事件；團隊擁有快速組建、部署、強化和解散的能力。

1．工作團隊的含義

工作團隊（workteam）是由利用積極協(xié)作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。工作團隊不同于工作群體，而且擁有自己的特征，如圖表13-6所示。圖表13-6群體vs.團隊工作團隊工作群體·共同分擔領導角色·承擔個人責任和團隊責任·由團隊制定特定的目標·工作由團隊集體完成·團隊會議以開放式討論和合力

解決問題為特征·通過評估集體工作成果來直接

衡量工作績效·工作是由集體決定的，而且由

成員共同完成·能夠快速組建、部署、強化

和解散·由一位領導者負責·只承擔個人責任·群體的目標與整個組織的

目標相同·工作由個體單獨完成·會議以效率為特征；不存

在協(xié)作或開放式討論·根據它對其他群體的影響

來間接衡量工作績效·工作由該群體的領導者決

定，然后分配給群體內的

成員個體

2．工作團隊的類型

（1）問題解決團隊(problem-solvingteam)

問題解決團隊由來自同一個部門或職能領域的員工組成，其目的是改進工作實踐或解決具體問題。團隊成員針對如何改進工作程序和方法展開討論或提供建議。這種團隊很少被授予權力來實施它們提出的行動建議。（2）自我管理型工作團隊（self-managedworkteam）

自我管理型工作團隊是由員工組成的一種正式群體，在運行中沒有一名經理能夠單獨負責一個完整的工作程序或部門。一個自我管理型團隊負責完成工作，并進行自我管理，通常包括對工作進行規(guī)劃和排程，為團隊成員安排工作任務，集體控制工作節(jié)奏，制定業(yè)務決策以及針對問題采取行動。（3）跨職能團隊(cross—functionalteam)

跨職能團隊是由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。

（4）虛擬團隊（virtualteam）

虛擬團隊是利用信息技術把分散在不同地方的成員連接起來以實現(xiàn)某個共同目標的工作團隊在一個虛擬團隊中，成員通過各種工具(例如，寬帶網絡、視頻會議、傳真、電子郵件，或者可以讓該團隊舉行在線會議的網站)進行在線協(xié)作。3．打造有效的工作團隊

有效的團隊通常具有的特征包括：

（1）清晰的目標

高績效團隊能夠準確理解將完成的目標。成員認同團隊的目標，知道團隊對自己的期望，并且懂得如何進行合作以實現(xiàn)這些目標。

（2）相關的技能

有效團隊是由一群能力很強的個體組成的，這些成員擁有進行良好合作并實現(xiàn)預期目標所必需的技術技能和人際關系技能。（3）相互的信任

有效團隊的一項特征就是成員之間的高度信任。即成員相信彼此的能力和品行。但是，信任是相當脆弱的，維持這種信任需要管理者的特別關注和精心呵護。

（4）一致的承諾

一致的承諾意味著團隊成員全心全意服務于團隊的目標并且愿意投入極大的精力去實現(xiàn)它們有效的團隊中，成員對團隊展示出高度的忠誠和奉獻精神，并且愿意去做任何能夠幫助團隊獲得成功的事情。（5）良好的溝通

成員之間以通俗易懂、清晰明確的方式來傳達各種言語和非言語的信息。此外，獲得的反饋也有助于指導團隊成員和消除誤解。高績效的團隊能夠迅速高效地分享創(chuàng)意和感受。

（6）談判的技能

有效團隊會不斷調整成員的工作任務。這種靈活性要求團隊成員具備談判技能。因為團隊內的問題和關系隨時會發(fā)生改變，所以成員需要能夠正視和化解分歧。（7）合適的領導

有效的領導能夠激勵一個團隊與他們共渡難關。領導可以通過指明前進的目標，克服惰性以證明變革的可能性，增強團隊成員的自信心，以及幫助成員更充分地實現(xiàn)他們的潛力。有效的團隊領導會充當教練和促進者，他們幫助指導和支持團隊，但并不操縱團隊。（8）內部的支持

在群體內部，團隊應當具備一種合理的基礎結構：適當?shù)呐嘤?；一種合理、明確的考核體系以便成員用來評估他們的總體績效；一項能夠認可和獎勵團隊活動的薪酬計劃；一種能夠提供支持的人力資源體系。有效的基礎結構應當為成員提供支持,并且強化那些能夠實現(xiàn)高績效的行為。（9）外部的支持

在群體外部，管理者應當為該團隊完成工作任務提供必需的資源。

此外，工作團隊也應該是和諧、友善的。四、團隊管理面臨的挑戰(zhàn)

1．管理全球團隊

當今的組織擁有