餐飲連鎖公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用研究

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入以及大數(shù)據(jù)技術(shù)在各個(gè)行業(yè)的廣泛應(yīng)用，為餐飲行業(yè)發(fā)展帶來更多的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也面臨著更大的挑戰(zhàn)，為了能夠在市場(chǎng)發(fā)展中獲得一席之地，并加快連鎖拓展，餐飲連鎖企業(yè)不僅需要維護(hù)好老字號(hào)的招牌，做好服務(wù)和菜品開發(fā)工作，還需要通過全面預(yù)算管理的方式提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，發(fā)揮企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文以老字號(hào)餐飲連鎖企業(yè)為例進(jìn)行研究，該餐飲連鎖企業(yè)現(xiàn)有12家門店，主要經(jīng)營(yíng)包子、豬肉餅、牛肉餅以及各種炒菜等餐飲項(xiàng)目，需要結(jié)合餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，探究相應(yīng)的應(yīng)用策略。一、餐飲連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)分析餐飲連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理工作開展和落實(shí)中具有比較顯著的特點(diǎn)。主要體現(xiàn)在以下方面：第一，全面預(yù)算管理的落實(shí)需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間認(rèn)知和熟悉的過渡過程，使全面預(yù)算管理落實(shí)效率低；第二，全面預(yù)算管理主要以門店預(yù)算為主。連鎖餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)主要采用門店的模式，而且門店也是主要盈利內(nèi)容；第三，餐飲行業(yè)會(huì)受季節(jié)波動(dòng)影響，這也是全面預(yù)算需要考慮的問題。接下來將結(jié)合這三點(diǎn)進(jìn)行具體分析。（一）全面預(yù)算管理理念更新慢餐飲行業(yè)是一種普眾性的行業(yè)，入行要求低，技術(shù)含量一般，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此很多人在投資開店中一般都會(huì)優(yōu)先考慮餐飲行業(yè)，這也是當(dāng)前餐飲連鎖企業(yè)數(shù)量不斷增多的主要原因。但是能夠達(dá)到全球連鎖如必勝客、肯德基等具有高水平管理的餐飲連鎖行業(yè)卻比較少，當(dāng)前的餐飲連鎖行業(yè)中大部分都比較注重連鎖門店拓展，對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視度不足，導(dǎo)致預(yù)算管理理念的更新速度比較慢。（二）以門店預(yù)算為全面預(yù)算管理基礎(chǔ)餐飲連鎖企業(yè)中門店是其中最重要的拓展單位，也是最小的組織結(jié)構(gòu)，門店的收益直接影響企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益，因此對(duì)于餐飲行業(yè)來說，全面預(yù)算管理需要以門店預(yù)算管理為基礎(chǔ)。加強(qiáng)對(duì)門店管理中餐飲預(yù)算指標(biāo)的控制，比如門店的人均消費(fèi)情況，門店的翻臺(tái)率以及菜品結(jié)構(gòu)等。（三）季節(jié)性波動(dòng)影響大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的菜品結(jié)構(gòu)不存在淡旺季之分，但是餐飲行業(yè)的特殊性也容易受到氣候和天氣的影響，在陰雨、大風(fēng)等惡劣天氣下很少有人會(huì)選擇外出就餐，因此餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必然會(huì)受到影響。雖然隨著外賣行業(yè)的發(fā)展，以及人們消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，氣候影響的作用不斷減弱，但是季節(jié)性影響仍然不可忽略。比如極熱和極寒的天氣餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果或有所波動(dòng)，或者受假日經(jīng)濟(jì)的影響也會(huì)比較大。二、餐飲連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理的問題從當(dāng)前餐飲連鎖企業(yè)的全面預(yù)算管理工作開展情況來看，由于全面預(yù)算管理工作的落實(shí)時(shí)間比較晚，尚未形成完善的預(yù)算管理模式，導(dǎo)致在全面預(yù)算實(shí)施中仍然存在很多的問題和不足。全面預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施。預(yù)算編制不合理，影響后期預(yù)算管理工作落實(shí)。預(yù)算管控不到位，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作形同虛設(shè)。全面預(yù)算考核不科學(xué)，影響全面預(yù)算工作的有效落實(shí)。（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)不科學(xué)企業(yè)在全面預(yù)算管理中沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展規(guī)劃制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，導(dǎo)致管理目標(biāo)的制定不科學(xué)。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此在目標(biāo)的制定中不僅需要關(guān)注當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展情況，還需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，制定相應(yīng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，使企業(yè)預(yù)算管理工作能夠結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況做好合理的調(diào)整。從當(dāng)前該餐飲連鎖公司的發(fā)展目標(biāo)來看，獲取更大的利潤(rùn)仍然為主要的目標(biāo)內(nèi)容，尚未認(rèn)清當(dāng)前餐飲行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，考慮問題過于短淺。同時(shí)在全面預(yù)算目標(biāo)制定中，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的籌資和投資方面的認(rèn)知不清晰，沒有結(jié)合公司發(fā)展中未來資金的需求和投資等方面做好規(guī)劃工作，影響預(yù)算編制效果。此外，在預(yù)算目標(biāo)的制定中缺乏精細(xì)化的考核制度，采購(gòu)價(jià)格目標(biāo)不明確，導(dǎo)致中心預(yù)算目標(biāo)落實(shí)難度較大。（二）全面預(yù)算管理編制不合理從企業(yè)的預(yù)算編制情況來看，將全面預(yù)算管理全權(quán)交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，其他部門在參與全面預(yù)算中則認(rèn)為自身部門是在幫助財(cái)務(wù)部門分擔(dān)，成為本部門的一種額外負(fù)擔(dān)。這種片面的認(rèn)知導(dǎo)致企業(yè)其他部門參與全面預(yù)算的積極性不足，因此各個(gè)部門一般都會(huì)派遣一個(gè)員工全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門分配的各項(xiàng)預(yù)算任務(wù)，然核后上報(bào)，同部門其他人員對(duì)全面預(yù)算則完全不了解。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算工作無法實(shí)現(xiàn)全員性的參與，影響戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展，而出現(xiàn)這種情況的主要原因?yàn)槠髽I(yè)在責(zé)任劃分中不夠細(xì)致。首先企業(yè)在全面預(yù)算編制中采用的是增量預(yù)算編制方法，該種編制方式能夠準(zhǔn)確了解企業(yè)的當(dāng)年經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，但是卻無法掌握整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)失去很多的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)餐飲行業(yè)的流動(dòng)性強(qiáng)，容易受到外界的影響，需要零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的融入。其次預(yù)算編制中仍然習(xí)慣于采用手工編制的方式，使財(cái)務(wù)部每年都需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行預(yù)算表格優(yōu)化，并需要經(jīng)過多次測(cè)試。最后各部門在向財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算匯總的過程中，會(huì)由于預(yù)算的不規(guī)范性，公式煩瑣等影響工作效率，導(dǎo)致預(yù)算表格的編制時(shí)間比較長(zhǎng)，不僅增大了財(cái)務(wù)人員的工作量，同時(shí)也使后期數(shù)據(jù)分析的難度增加。此外，在預(yù)算編制中缺乏重點(diǎn)，餐飲連鎖公司以門店經(jīng)營(yíng)為主要經(jīng)濟(jì)收入來源，雖然本公司的加盟店數(shù)量不多，但是也需要將加盟店收入作為預(yù)算的一項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行編制，為之后公司的加盟店拓展做好模板。但是從當(dāng)前加盟店預(yù)算情況分析來看，預(yù)算方式過于簡(jiǎn)單，缺乏于市場(chǎng)、商圈等方面的分析，不利于后期的規(guī)劃和調(diào)整。（三）全面預(yù)算管理控制不完善企業(yè)預(yù)算編制完成后，需要預(yù)算管理各部門、崗位和人員對(duì)編制內(nèi)容進(jìn)行落實(shí)，并提出相應(yīng)的反饋意見。如果企業(yè)全面預(yù)算編制中僅是為了完成預(yù)算而編制預(yù)算，對(duì)企業(yè)的作用并不大。在預(yù)算目標(biāo)編制完成后，如果后期的執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)無法完成執(zhí)行目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的部門需要將無法完成預(yù)算目標(biāo)的原因進(jìn)行分析，并向上部報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為合理即可調(diào)整預(yù)算。這種寬松的預(yù)算管理方式，難以提升預(yù)算執(zhí)行人員的嚴(yán)格執(zhí)行意識(shí)。通過對(duì)該餐飲連鎖企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況來看，幾乎所有的部門都能夠完成預(yù)算目標(biāo)。從表面上看預(yù)算執(zhí)行能力比較強(qiáng)，但是通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析可知，企業(yè)內(nèi)部中各部門出現(xiàn)預(yù)算額度借用的問題，而且出現(xiàn)這種情況的頻率比較大，說明企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中各部門的執(zhí)行態(tài)度不積極。而且后期考評(píng)形式化嚴(yán)重，無法對(duì)以上問題進(jìn)行處罰，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作形同虛設(shè)，耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力，卻無法得到預(yù)期效果。（四）全面預(yù)算管理考核不全面企業(yè)當(dāng)前的全面預(yù)算管理考核機(jī)制中制定了大量的非量化指標(biāo)，而且不僅設(shè)置年度考核，還開展季度考核，提升考核效率。但是從績(jī)效考核的內(nèi)容來看，預(yù)算達(dá)成率為主要內(nèi)容，預(yù)算考核中主要以最終的結(jié)果為考核標(biāo)準(zhǔn)，不注重考核過程中的監(jiān)督和管理，不符合全面預(yù)算管理的全過程性和全面性特點(diǎn)，沒有意識(shí)到全面預(yù)算管理的意義，而這種考核模式的應(yīng)用必然無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。在預(yù)算考核中將各部門的領(lǐng)導(dǎo)作為主要考核對(duì)象，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員化考核，而全面預(yù)算考核本身是一個(gè)全員參與的活動(dòng)，如果只注重領(lǐng)導(dǎo)層的考核，會(huì)影響全面預(yù)算效果，不利于員工的自我預(yù)算意識(shí)培養(yǎng)。同時(shí)全面預(yù)算考核工作需要達(dá)到多維度、多角度的形式，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核存在顯著的差異性，需要結(jié)合不同的工作崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，不能以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為唯一的考核內(nèi)容，這對(duì)于其他的非經(jīng)營(yíng)部門來說不公平。企業(yè)在考核結(jié)果方面缺乏有效的流程，沒有考慮到考核結(jié)果的質(zhì)疑問題?？傮w來說考核過于片面、粗放，將考核結(jié)果僅作為預(yù)算管理責(zé)任人的獎(jiǎng)罰依據(jù)，沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)考核結(jié)果作用的延伸。三、餐飲連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用策略從以上內(nèi)容分析可知當(dāng)前餐飲連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理工作中仍然存在很多的問題和不足，在全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置，管理編制，管理控制以及管理考核等方面都存在一定的漏洞，影響預(yù)算管理在餐飲連鎖企業(yè)中作用的發(fā)揮。因此需要結(jié)合現(xiàn)有問題探究合理的全面預(yù)算管理應(yīng)用策略，逐一解決現(xiàn)有的全面預(yù)算管理問題，提升全面預(yù)算管理工作在餐飲連鎖企業(yè)中的應(yīng)用效果。（一）科學(xué)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)餐飲連鎖企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)制定中年度預(yù)算是階段性目標(biāo)，但是也是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)的細(xì)化內(nèi)容，通過對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，可以使短期目標(biāo)更明確，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供更好的定位。從該餐飲連鎖企業(yè)的預(yù)算開展情況來看，首先需要制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，通過對(duì)公司前期發(fā)展研究，以及當(dāng)前行業(yè)環(huán)境、資源等制定長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)以長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)劃分中期和短期目標(biāo)。并結(jié)合餐飲企業(yè)不同的品牌和類型對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，使旗下經(jīng)營(yíng)的各個(gè)品牌都可以結(jié)合具體發(fā)展情況確定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。在前期的研究中主要分析當(dāng)前餐飲行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境、區(qū)域發(fā)展前景、內(nèi)部資源等內(nèi)容，并做出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后以此為基礎(chǔ)對(duì)旗下的連鎖門店進(jìn)行分析，將長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化到各個(gè)連鎖門店中，使每個(gè)門店都可以結(jié)合各自的發(fā)展現(xiàn)狀做好目標(biāo)調(diào)整工作。同時(shí)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的均衡化，在績(jī)效考核中，不僅要關(guān)注現(xiàn)階段各門店和員工的財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)績(jī)情況，還需要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行考核，將市場(chǎng)占有率、商譽(yù)維持情況等都納入考核標(biāo)準(zhǔn)中，打破傳統(tǒng)單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以采用平衡記分卡的方式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。在企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行過程中，需要號(hào)召全員參與，使員工了解全面預(yù)算管理工作的意義和效果，并將年度預(yù)算作為企業(yè)發(fā)展的主要載體，將目標(biāo)分配到門店員工身上，使員工能夠認(rèn)同企業(yè)文化，并能夠積極參與目標(biāo)實(shí)踐過程。最后，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展中融入公司的籌資和投資預(yù)算方面的內(nèi)容，并對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，籌資預(yù)算從債務(wù)資本和權(quán)益資本兩個(gè)方面分析，同時(shí)債務(wù)資本又可以細(xì)化為債券和借貸以及債務(wù)期限，保證企業(yè)成本預(yù)算工作的準(zhǔn)確性。在投資預(yù)算中需要細(xì)化為固定資產(chǎn)及新建店投資，針對(duì)不同投資工作做好市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)算分析，總之盡可能保證目標(biāo)的細(xì)化，保證預(yù)算管理目標(biāo)制定的科學(xué)性。（二）細(xì)化全面預(yù)算管理編制餐飲企業(yè)發(fā)展中必須要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和自身發(fā)展特點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)能力，管理水平等采取合理的預(yù)算編制方式。如果企業(yè)的數(shù)額比較穩(wěn)定的情況下可以采用固定預(yù)算編制法。在銷售收入預(yù)算中可以采用增量預(yù)算編制法，結(jié)合餐飲行業(yè)的發(fā)展形式及時(shí)進(jìn)行環(huán)境調(diào)整。在間接費(fèi)用管理中則可以采用零基預(yù)算的方式。但是無論采取哪種方式都需要企業(yè)員工的全面參與。從該餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)來看，在預(yù)算管理工作中財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他部門雖然都參與其中，但是沒有明確劃分具體的權(quán)責(zé)，導(dǎo)致編制工作開展受到影響。為了保障預(yù)算編制的科學(xué)性，在全面預(yù)算編制中需要從以下方面進(jìn)行完善。首先，設(shè)置預(yù)算管理專門組織機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)預(yù)算啟動(dòng)、指導(dǎo)、管理體系、制度、計(jì)劃、方案以及預(yù)算考核等方面的審批工作，并將審批結(jié)果進(jìn)行上報(bào)。同時(shí)協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的各項(xiàng)重大事宜，組織預(yù)算管理中的各項(xiàng)總結(jié)會(huì)、分析會(huì)等。其次，在餐飲連鎖企業(yè)的全面預(yù)算管理中需要注重對(duì)滾動(dòng)預(yù)算的補(bǔ)充，在滾動(dòng)預(yù)算的設(shè)置中需要保證管理指標(biāo)的時(shí)效性，對(duì)一些容易出現(xiàn)偏差的指標(biāo)有利于糾正，可以結(jié)合固定期限預(yù)算進(jìn)行預(yù)算編制。根據(jù)餐飲連鎖公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)部分管理指標(biāo)做好滾動(dòng)預(yù)算處理，保證預(yù)算編制的合理性。滾動(dòng)預(yù)算的應(yīng)用是對(duì)固定預(yù)算的補(bǔ)充，但是在具體應(yīng)用中并不能隨意對(duì)固定期限預(yù)算指標(biāo)隨意改變，而是需要在原有的預(yù)算框架基礎(chǔ)上，結(jié)合不足的問題給予優(yōu)化，保證預(yù)算指標(biāo)的有效完成。促進(jìn)業(yè)務(wù)部門對(duì)收支工作的統(tǒng)籌，保證企業(yè)資金流的均衡性。比如，在物資采購(gòu)工作中融入滾動(dòng)預(yù)算指標(biāo)，有利于對(duì)庫(kù)存和采購(gòu)工作的平衡，使企業(yè)采購(gòu)能夠保證按需進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的盤活，這對(duì)于餐飲行業(yè)來說能夠有效避免存貨風(fēng)險(xiǎn)。最后，預(yù)算編制工作中需要明確預(yù)算重點(diǎn)，將餐飲行業(yè)門店?duì)I業(yè)額作為重點(diǎn)預(yù)算內(nèi)容，然后將預(yù)算目標(biāo)在各個(gè)門店進(jìn)行分解，在目標(biāo)的分解中需要結(jié)合門店的商圈結(jié)構(gòu)、狀態(tài)以及所處的季節(jié)等進(jìn)行劃分。（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息控制餐飲連鎖企業(yè)的全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，需要做好對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)和信息的控制，為了提升預(yù)算管理效率，保證預(yù)算管理工作的有效執(zhí)行，可以采用全面預(yù)算管控方式。加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理中各個(gè)環(huán)節(jié)的分解，從當(dāng)前該餐飲連鎖企業(yè)來看，審批環(huán)節(jié)管理過于寬松，要求資金項(xiàng)目只有在預(yù)算管控范圍內(nèi)即可，因此需要加強(qiáng)對(duì)審批機(jī)制的細(xì)化，保證預(yù)算支出管理的科學(xué)性。首先，在企業(yè)的預(yù)算管理中要求所有業(yè)務(wù)支出都要嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算要求進(jìn)行，保證專款專用，防止后期各項(xiàng)目間出現(xiàn)互相借用的問題，導(dǎo)致預(yù)算管理考核失去實(shí)質(zhì)性意義；其次，預(yù)算支出中需要做好支出控制，不能要求所有項(xiàng)目支出都采用“一刀切”的拒絕模式，同時(shí)也不能隨意增加預(yù)算金額，必須要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)項(xiàng)目支出的合理性和可行性等全面分析。最后，構(gòu)建項(xiàng)目支出跟蹤機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的審查，通過跟蹤支出能夠確定預(yù)算工作的落實(shí)情況，并保證考評(píng)的科學(xué)性。要強(qiáng)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算管理中信息反饋工作，要求企業(yè)內(nèi)部的所有部門都需要加入全面預(yù)算的控制、分析和決策工作中，并做好對(duì)預(yù)算支出的跟蹤研究。根據(jù)預(yù)算管理中預(yù)算的重要作用進(jìn)行上報(bào)。將歸口預(yù)算作為預(yù)算基礎(chǔ)內(nèi)容，開展系統(tǒng)性、全面性的研究，并對(duì)研究結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)化分析。（四）優(yōu)化全面預(yù)算管理考核制度從企業(yè)的全面預(yù)算評(píng)價(jià)和考核機(jī)制建設(shè)情況來看，非量化指標(biāo)比較多，而且劃分不同的考評(píng)階段，保證考核工作的準(zhǔn)確性。但是由于預(yù)算考核中過于強(qiáng)調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)的考核，不注重全員性考核，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作的落實(shí)不徹底。因此在后續(xù)的全面預(yù)算評(píng)價(jià)和考核體制建設(shè)中，首先需要保證全員參與，將員工納入預(yù)算控制工作中，通過培訓(xùn)的方式使員工意識(shí)到全面預(yù)算的重要作用和控制方式，使員工能夠自覺約束自己的行為。其次企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核中不能與預(yù)算考核等價(jià)，而是要形成一種多角度的預(yù)算考核形式，結(jié)合不同工作崗位設(shè)置不同的預(yù)算編制，保證預(yù)算控制的合理性。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核中還需要細(xì)化到各部門的日?？己斯ぷ?。在預(yù)算體系的運(yùn)行中，要提升預(yù)算編制質(zhì)量，保證預(yù)算分析的深度和及時(shí)性，提升預(yù)算執(zhí)行效率。在全面預(yù)算管理考評(píng)工作中可以采用扣分制的評(píng)價(jià)方式，對(duì)于沒有完成預(yù)算目標(biāo)或者預(yù)算執(zhí)行不規(guī)范的行為進(jìn)行扣分處理。在預(yù)算考評(píng)中嚴(yán)格根據(jù)審批程序?qū)嵤┕芾砉ぷ鳎筘?zé)任管理中心嚴(yán)格遵循管理制度，扣分制度執(zhí)行中需要結(jié)合不同的預(yù)算不規(guī)范行為程度劃分不同的扣分標(biāo)準(zhǔn)。并明確考核流程和各項(xiàng)實(shí)