第2章戰(zhàn)略分析(2)XXXX下

27十二月20231第2章戰(zhàn)略分析(2)XXXX下

戰(zhàn)略分析

外部環(huán)境分析

內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)略威脅戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢常用戰(zhàn)略分析工具①波士頓矩陣②通用矩陣③SWOT分析第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源和能力分析（一）企業(yè)資源分析

企業(yè)資源，是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識等。按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。

1.企業(yè)資源的主要類型

有形資源

Tangibleresources是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源·物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源

·財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等·資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值

·具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢無形資源

Intangible

Resources·是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源

·通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等

技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。技術(shù)資源具有先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性等特點(diǎn)

·資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源

·無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源人力資源組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性。（2）資源的不可模仿性。①物理上獨(dú)特的資源。物質(zhì)本身的特性所決定的。②具有路徑依賴性的資源。必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。③具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。（3）資源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量（4）資源的持久性。

資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力

有形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)（二）企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。企業(yè)能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的有機(jī)整合。

名稱內(nèi)容具體指標(biāo)研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進(jìn)行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動

主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理營銷能力產(chǎn)品競爭能力產(chǎn)品競爭能力主要可以從產(chǎn)品市場地位、收益性、成長性等方面分析

·產(chǎn)品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標(biāo)衡量

·產(chǎn)品的收益性：利潤空間和量本利進(jìn)行分析

·產(chǎn)品的成長性：銷售增長率、市場擴(kuò)大率等指標(biāo)進(jìn)行比較分析銷售活動能力銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察

·銷售組織分析主要包括對銷售機(jī)構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評估

·銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內(nèi)容

·銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理市場決策能力市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)果為依據(jù)的，是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)市場進(jìn)行決策的能力財務(wù)能力籌集資金的能力（資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、已獲利息倍數(shù)）＋使用和管理所籌集資金的能力（投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的匹配（三）企業(yè)的核心能力

所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。

1.核心能力的辨別

根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時滿足以下三個關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：（1）它對顧客是否有價值？（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？（3）它是否很難被模仿或復(fù)制？

核心能力辨識方法（1）功能分析。常用的方法

可能只能識別出具有特定功能的核心能力（2）資源分析。分析實(shí)物資源比較容易，而分析無形資產(chǎn)則比較困難（3）過程系統(tǒng)分析。

過程涉及企業(yè)多種活動從而形成系統(tǒng)2.核心能力的評價

（1）評價的基礎(chǔ)與方法①企業(yè)的自我評價②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較③基準(zhǔn)分析④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法⑤收集競爭對手的信息（2）基準(zhǔn)分析

【基準(zhǔn)分析】即分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

【基準(zhǔn)對象】（1）占用較多資金的活動；（2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動；（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動?！净鶞?zhǔn)類型】

①內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較②競爭性基準(zhǔn)：直接以競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。③過程或活動基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。④一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。⑤顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。3.企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素

成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。

共同點(diǎn)：它們都是公司盈利能力的指示器。雖然在概念上的區(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。例如，一個成功關(guān)鍵因素可能是某產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力?！纠}·單選題】(2010年)下列各項中，不能增加企業(yè)核心能力的是（）。A.產(chǎn)品差異化B.購買生產(chǎn)專利權(quán)C.創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)D.聘用生產(chǎn)外包商【例題·多選題】（2011年）甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時必須關(guān)注的企業(yè)資源有（）。

A.自動化生產(chǎn)線B.獨(dú)特的企業(yè)文化

C.協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能

D.作為商業(yè)秘密保管的食品配方ABCDD【例題·多選題】（2010年）下列關(guān)于企業(yè)資源的表述中，正確的有（）。

A.企業(yè)文化和組織經(jīng)驗(yàn)屬于企業(yè)的人力資源

B.員工向企業(yè)提供的技能、知識以及推理和決策能力屬于企業(yè)的無形資源

C.企業(yè)的無形資源一般難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代

D.企業(yè)的有形資源列示在資產(chǎn)負(fù)債表的賬面價值不能完全代表其戰(zhàn)略價值

CD【例題·單選題】（2011年）甲公司是某省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢，包括：（1）風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；（2）風(fēng)機(jī)和風(fēng)車等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國外進(jìn)口；（3）擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；（4）享受國家對風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司核心競爭力的資源是（）。

A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師

C二、價值鏈分析

波特認(rèn)為，企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。（一）價值鏈的兩類活動價值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動兩大類。

1.五種基本活動的內(nèi)容名稱解釋具體活動形式（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流、InboundLogistics）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等（2）生產(chǎn)經(jīng)營（Operations）將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流、OutboundLogistics）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售（Marketing）與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務(wù)（Service）與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等2.四種支持活動的內(nèi)容

名稱解釋具體活動形式（1）基礎(chǔ)設(shè)施（FirmInfrastructure）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動企業(yè)高層管理人員（2）采購管理（Procurement）采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理（3）人力資源管理（Humanresourcesmanagement）是指企業(yè)對職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項管理活動（4）技術(shù)開發(fā)（TechnologyDevelopment）可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（二）價值鏈確定價值鏈中的每一個活動都能分解為一些相互分離的活動?；顒颖环蛛x的基本原則是：（1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性；（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。價值活動應(yīng)分別列入能最好反映它們對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)的類別中

（三）企業(yè)資源能力的價值鏈分析資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：1.確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動---單個活動

2.明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系---企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系

3.明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系---企業(yè)外部聯(lián)系

價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。

【例題·多選題】（2010年）按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助（支持）活動的有（）。

A.新華書店提供網(wǎng)絡(luò)在線銷售服務(wù)

B.家電生產(chǎn)企業(yè)利用外包倉庫儲存其產(chǎn)成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務(wù)能力

D.制鞋企業(yè)設(shè)立特定研究中心專門從事人體工程學(xué)和產(chǎn)品生產(chǎn)和研究CD三、業(yè)務(wù)組合分析

1.基本概念波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。2.基本原理(縱坐標(biāo)：市場增長率，橫坐標(biāo)：相對市場占有率)

市場增長率（高低分界點(diǎn)沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）

相對市場占有率

（以1為高低分界點(diǎn)）

業(yè)務(wù)類型指標(biāo)特征現(xiàn)金流量對策組織要求明星【市場占有率】高

【市場增長率】

高是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)“問題”業(yè)務(wù)【市場占有率】

低

【市場增長率】

高通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)采取選擇性投資戰(zhàn)略

對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中最好是采取智囊團(tuán)或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)【市場占有率】高

【市場增長率】低本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物“瘦狗”業(yè)務(wù)【市場占有率】

低

【市場增長率】

低可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源采用撤退戰(zhàn)略：

首先撤退：（區(qū)分不同情況）

其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移

最后，整頓產(chǎn)品系列最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理3.波士頓矩陣的運(yùn)用對策含義適用情況（1）發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益“問題”類業(yè)務(wù)成為“明星”類業(yè)務(wù)（2）保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率較大的“現(xiàn)金?！保?）收割主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)（4）放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)4.波士頓矩陣的啟示

（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。（3）該矩陣指出了每個經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個經(jīng)營業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。

5.波士頓矩陣的局限

（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。

（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。

（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。

（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難。（二）通用矩陣（GE矩陣，行業(yè)吸引力矩陣）

美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法１.基本原理滿分：5具體指標(biāo)評分權(quán)重加權(quán)分產(chǎn)業(yè)吸引力市場增長率40.10.4市場價格30.080.24市場規(guī)模20.250.5獲利能力30.20.6市場結(jié)構(gòu)20.10.2競爭結(jié)構(gòu)40.10.4技術(shù)及社會政治因素20.050.1……

……

3.75經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位相對市場占有率40.150.6市場增長率30.050.15買方增長率20.010.02產(chǎn)品差別化30.010.03生產(chǎn)技術(shù)20.150.3生產(chǎn)能力40.050.2管理水平20.050.1……

……

2.6處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向２.通用矩陣的局限（1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。（2）分劃較細(xì)，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。

【例題·單選題】（2009年）根據(jù)波士頓矩陣?yán)碚摚?dāng)某企業(yè)的所有產(chǎn)品均處于高市場增長率時，下列各項關(guān)于該企業(yè)產(chǎn)品所屬類別的判斷中，正確的是（）。

A.明星產(chǎn)品和金牛產(chǎn)品

B.明星產(chǎn)品和問號產(chǎn)品

C.瘦狗產(chǎn)品和金牛產(chǎn)品

D.金牛產(chǎn)品和問號產(chǎn)品

B【例題·單選題】（2012年）企業(yè)應(yīng)該大力增加投資力度和市場推廣的產(chǎn)品是（）。

A.明星產(chǎn)品

B.金牛產(chǎn)品

C.問號產(chǎn)品

D.瘦狗產(chǎn)品A【例題·單選題】根據(jù)通用矩陣?yán)碚?，?dāng)某企業(yè)的特定業(yè)務(wù)競爭地位比較強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)吸引力處于中等時，應(yīng)該采取的對策是（）。

A.增長與發(fā)展戰(zhàn)略B.停止

C.轉(zhuǎn)移D.維持

A第三節(jié)SWOT分析

SWOT分析是由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典的分析方法。SWOT分析是根據(jù)企業(yè)所擁有的資源，進(jìn)一步分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。其主要目的是明確企業(yè)在市場中所處的地位。

一、基本原理SWOT分析：優(yōu)勢（strengths)、劣勢（weaknesses)機(jī)會（opportunities)、威脅（threats)優(yōu)勢?企業(yè)專家所擁布的專業(yè)市場知識?對自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性?專利權(quán)?新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)?企業(yè)地理位置優(yōu)越?由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢?質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢?品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢劣勢?缺乏市場知識與經(jīng)驗(yàn)?無差別的產(chǎn)品和服務(wù)(與競爭對手相比較)?企業(yè)地理位濘較差?競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位?產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下?聲譽(yù)敗壞機(jī)會?發(fā)展中的新興市場（例如，中國、互聯(lián)網(wǎng)）?并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟?進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場?新的國際市場?政府規(guī)則放寬?國際貿(mào)易壁壘消除?某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱威脅?企業(yè)所處的市場中出現(xiàn)新的競爭對手?價格戰(zhàn)?競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)?政府頒布新的規(guī)則?出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘?針對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)圖3-3典型的SWOT分析格式二、SWOT分析的應(yīng)用

地方工科院校會計本科專業(yè)SWOT分析表

內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部優(yōu)勢（S）：①區(qū)位優(yōu)勢②行業(yè)優(yōu)勢③產(chǎn)學(xué)研合作優(yōu)勢④師資隊伍實(shí)務(wù)能力強(qiáng)優(yōu)勢⑤重視實(shí)踐教學(xué)優(yōu)勢內(nèi)部劣勢（W）：①師資數(shù)量少，師資職稱、學(xué)歷低②教學(xué)任務(wù)重，科研工作薄弱③本科教學(xué)歷史較短，社會影響小④生源質(zhì)量普遍較差外部良機(jī)（O）：①中小企業(yè)的快速發(fā)展為會計畢業(yè)生創(chuàng)造了更多