2017年05月人力資源管理員(四級)技能操作真題及答案

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2、簡述定期進(jìn)行績效管理總結(jié)時應(yīng)當(dāng)圍繞哪些重點(diǎn)問題展開。

3、企業(yè)員工績效信息有哪些采集的方法?

二、計算題(本題18分。先根據(jù)題意進(jìn)行計算，然后進(jìn)行必要分析，只有計算結(jié)果沒有計算過程不得分)某市基本養(yǎng)老保險企業(yè)繳費(fèi)費(fèi)率為19%，個人為7%；醫(yī)療保險企業(yè)繳費(fèi)費(fèi)率為10%，個人是2%元；失業(yè)保險企業(yè)繳費(fèi)費(fèi)率是1.5%，個人是0.5%。某企業(yè)現(xiàn)有員工10名，工資情況(每月)如表所示。某企業(yè)員工工資分布

工資(元)

5000

3000

2000

1000

人數(shù)(人)

1

3

4

2

問題：4、企業(yè)每月三項(xiàng)保險共需繳納多少保險費(fèi)?5、每個員工每月應(yīng)該繳納多少保險費(fèi)?

三、綜合分析題(每小題18分，共36分)在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過75%的餐廳經(jīng)理，50%以上的中高級主管，以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，普通雇員在麥當(dāng)勞的職業(yè)生涯是由計時員工開始的?！胞湲?dāng)勞的訓(xùn)練魔法”一直令外界好奇。(一)認(rèn)定訓(xùn)練利益麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說過一句經(jīng)典的話：“無論在哪里，我們都需要人才。我們要不斷為人才投資。”麥當(dāng)勞認(rèn)定了訓(xùn)練帶來的利益。早在1976年，麥當(dāng)勞就已經(jīng)開始在人員的發(fā)展上做投資。(二)訓(xùn)練不只是課程和其他企業(yè)不同，麥當(dāng)勞的訓(xùn)練發(fā)生在真實(shí)的工作里面，而不只是一個課程。強(qiáng)調(diào)對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓(xùn)練計劃，并且把訓(xùn)練和人員的自我夢想期望結(jié)合在一起。麥當(dāng)勞還強(qiáng)調(diào)員工的參與、認(rèn)同和責(zé)任感。在麥當(dāng)勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高層主管有機(jī)會分享成功經(jīng)驗(yàn)，同時也幫助未來經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的成長與訓(xùn)練。最后一個就是“衡量”。麥當(dāng)勞有很好的培訓(xùn)需求分析，針對需要進(jìn)行設(shè)計，同時必須評估培訓(xùn)的成果是否達(dá)到組織所需。(三)四個層次的評估第一個是“反應(yīng)”，就是檢查上課后大家對課程的反應(yīng)如何。第二是對講師的評估，評價講師的技巧、知識，是否符合組織所要傳遞的內(nèi)容。第三是“行為”，檢查員工所學(xué)到的東西能否應(yīng)用到工作中，達(dá)到更高的績效。第四是“績效”方面，每次上完課，學(xué)生必須制定他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行后要由主管來做鑒定，以確保訓(xùn)練與績效結(jié)合。(四)全職業(yè)生涯計劃麥當(dāng)勞對所有員工，從計時員工到高層主管，都有不同的培訓(xùn)計劃，除了傳遞全球一致的產(chǎn)品和服務(wù)以外，還幫助員工實(shí)現(xiàn)夢想，給予每一個員工能力提升的機(jī)會。在麥當(dāng)勞，經(jīng)理可以從計時員工晉升，也可以從實(shí)習(xí)經(jīng)理培訓(xùn)而成。培訓(xùn)內(nèi)容包括樓面經(jīng)營、最基本的餐廳運(yùn)作、如何使顧客用餐舒暢等。中層主管培訓(xùn)重點(diǎn)有兩個：一是顧問的技巧，另一個是部門的領(lǐng)導(dǎo)。提升為麥當(dāng)勞高層主管之前，在漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)也是重要一環(huán)。對職能型和管理型的知識技能已經(jīng)有某種程度的掌握，才能做到高層主管。高層主管訓(xùn)練有三方面：全球討論會、外部發(fā)展討論會以及執(zhí)行輔導(dǎo)。

請閱讀案例并回答下列問題：6、麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是什么?7、麥當(dāng)勞如何將培訓(xùn)與企業(yè)需要有效結(jié)合在一起的?8、麥當(dāng)勞在培訓(xùn)評估方面有哪些可取之處?9、麥當(dāng)勞對員工職業(yè)生涯的關(guān)注表現(xiàn)在哪些方面?從組織或員工的角度思考，你認(rèn)為如何保證組織發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏?10、某房地產(chǎn)集團(tuán)下屬一家物業(yè)經(jīng)營管理公司。成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，該公司的經(jīng)營業(yè)績卻不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的征兆。

經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上：關(guān)鍵的技術(shù)骨干員工的薪酬水平明顯低于市場水平，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司進(jìn)行了薪酬市場調(diào)查分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

請問該公司員工流失的原因是什么?從中能夠獲得什么啟示?

答案:

一、簡答題1、(1)層次分析法確定績效考評權(quán)重的主要步驟如下：

①建立層次結(jié)構(gòu)模型

在深入分析實(shí)際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或?qū)ι蠈右蛩赜杏绊?，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。

②確立思維判斷定量化的標(biāo)度

在兩個因素互相比較時，需要有定量的標(biāo)度，通過建立科學(xué)合理的定量標(biāo)度，同時確定每一標(biāo)度所代表的含義，以達(dá)到兩個因素能夠相互比較的目的。

③構(gòu)造判斷矩陣

運(yùn)用兩兩比較方法，對各相關(guān)元素進(jìn)行兩兩比較評分，根據(jù)中間層的若干指標(biāo)，繪制因素比較矩陣。

④計算權(quán)向量并做一致性檢驗(yàn)

對于上述的因素比較矩陣計算最大特征根及對應(yīng)特征向量，利用一致性指標(biāo)、隨機(jī)一致性指標(biāo)和一致性比率做一致性檢驗(yàn)。若檢驗(yàn)通過，特征向量(歸一化后)即為權(quán)重向量；若不通過，需重新構(gòu)造成對比較陣，再進(jìn)行計算。

(2)確定績效考評權(quán)重的方法除了層次分析法以外，還包括以下幾種方法：

①專家經(jīng)驗(yàn)判定法

專家經(jīng)驗(yàn)判定法是決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)考評指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)考評指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配。有時決策者也會召集一些人討論一下，聽取大家的意見，然后由決策者確定權(quán)重的大小。

②排序法

排序法建立在專家判斷的基礎(chǔ)上，同時又要求專家對各個指標(biāo)進(jìn)行排序，區(qū)分出各個指標(biāo)的相對重要程度，然后在此基礎(chǔ)上計算權(quán)重。

2、在企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐中，員工的績效管理幾乎與企業(yè)所有的人力資源管理事項(xiàng)和功能都密切相關(guān)，績效管理是企業(yè)一個非常重要的檢測手段，它不僅可以檢驗(yàn)員工的士氣、工作態(tài)度、技能水平、素質(zhì)狀況和崗位適應(yīng)度，也顯示和反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為方式、企業(yè)經(jīng)營管理狀況、組織結(jié)構(gòu)的合理性、團(tuán)隊及企業(yè)精神、凝聚力程度等方面的實(shí)際情況。總之，為了加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，對績效管理進(jìn)行定期的總結(jié)是十分必要的，主要應(yīng)圍繞以下重點(diǎn)展開：(1)為企業(yè)提供薪酬方面的相關(guān)信息。

(2)為員工的晉升、調(diào)動等人事計劃的制訂提供依據(jù)。

(3)對企業(yè)員工士氣和工作氛圍進(jìn)行評估，完善企業(yè)文化建設(shè)。

(4)對部門及員工的業(yè)績做出評估，提出改進(jìn)的方針和措施。

(5)不斷挖掘企業(yè)員工的潛力，探索實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的途徑和方法。

(6)分析員工總體素質(zhì)狀況，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，提出員工技能開發(fā)的改進(jìn)措施和計劃。

3、績效信息如何采集，要有明確的信息采集方法。不同的績效指標(biāo)，信息采集方法也不一樣。概括起來，常見的績效信息采集方法主要有以下幾種：

(1)實(shí)地調(diào)查法。

實(shí)地調(diào)查法，即負(fù)責(zé)考評的人員到實(shí)際工作地點(diǎn)調(diào)查工作完成的情況，對工作地點(diǎn)有關(guān)人員提供的績效考核信息，考評人員客觀、如實(shí)記錄，并要求提供績效信息者對所提供信息的驗(yàn)證簽字，以確保績效信息的準(zhǔn)確性。通過此種手段采集的績效考核信息比較客觀，但是如果信息源選擇不當(dāng)，也可能會出現(xiàn)偏誤。

(2)現(xiàn)場記錄法。

現(xiàn)場記錄法，即考評人員到工作現(xiàn)場或績效指標(biāo)要求指定場地進(jìn)行檢查，采集績效信息。如考核指標(biāo)規(guī)定“公司召開會議不得遲到，每遲到一次扣1分”，那么就必須有專門人員在會場進(jìn)行監(jiān)督，記錄遲到人員和遲到時間。

(3)數(shù)據(jù)積累法。

數(shù)據(jù)積累法，即考評人員到有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計或匯總的權(quán)威部門查證有關(guān)數(shù)據(jù)采集考核信息。企業(yè)中常見的數(shù)據(jù)提供部門包括財務(wù)部、辦公室、行政處、人力資源部門、紀(jì)檢室等，為了確保數(shù)據(jù)收集的及時性，可以根據(jù)績效指標(biāo)的屬性，建立常態(tài)的績效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，由相關(guān)部門在規(guī)定的時間點(diǎn)上提供相關(guān)的信息或數(shù)據(jù)。

(4)問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是指通過向服務(wù)對象發(fā)放調(diào)查表，征求服務(wù)對象的意見和滿意度，以此作為考評的依據(jù)。調(diào)查表上要列出需要調(diào)查的績效項(xiàng)目和指標(biāo)，項(xiàng)目指標(biāo)要簡單明了，通常采取選擇回答的方式。這樣便于調(diào)查對象節(jié)約時間，愿意配合進(jìn)行調(diào)查。

(5)抽樣調(diào)查法。

在績效考評過程中，限于精力和成本，不可能對所有的內(nèi)容都進(jìn)行全面考評，特別是行為類指標(biāo)。行為時時在進(jìn)行，不能全天候地觀察所有員工的行為，只能采取抽檢的方式，抽查員工規(guī)定績效。抽樣的方法主要包括單純隨機(jī)抽樣、系統(tǒng)抽樣、整群抽樣和分層抽樣。二、計算題4、企業(yè)每月需繳納三項(xiàng)保險費(fèi)為：

企業(yè)的工資總額為：5000+3000×3+2000×4+1000×2=24000(元)；

企業(yè)所繳納的養(yǎng)老保險費(fèi)=24000×19%=4560(元)；

企業(yè)所繳納的醫(yī)療保險費(fèi)=24000×10%=2400(元)；

企業(yè)所繳納的失業(yè)的保險費(fèi)=24000×1.5%=360(元)；

企業(yè)每月所繳納的三項(xiàng)保險費(fèi)總和=4560+2400+360=7320(元)。

5、每位員工每月需繳納保險費(fèi)總額具體如表所示。每月需繳納保險費(fèi)總額員工工資(元/月)5000300020001000員工繳費(fèi)(元/月)養(yǎng)老保險費(fèi)35021014070醫(yī)療保險費(fèi)100604020失業(yè)保險費(fèi)2515105

三、綜合分析題6、麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是培訓(xùn)是一種人力資本投資。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說過一句經(jīng)典的話：“無論在哪里，我們都需要人才。我們要不斷為人才投資?！丙湲?dāng)勞把員工培訓(xùn)作為一種企業(yè)人力資本的投資行為來看待。

7、麥當(dāng)勞的培訓(xùn)通過以下方式與企業(yè)的需要有效地結(jié)合在一起：

①有科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，針對性強(qiáng)；

②培訓(xùn)不只是課程，而是發(fā)生在真實(shí)的工作中，實(shí)用性強(qiáng)；

③對培訓(xùn)效果進(jìn)行有效評估，保證培訓(xùn)符合組織需要；

④培訓(xùn)范圍大，培訓(xùn)內(nèi)容豐富，滿足組織的需要。

8、①麥當(dāng)勞在培訓(xùn)評估中采用了四層次評估模型，通過對培訓(xùn)中、培訓(xùn)后的效果進(jìn)行評估，保證了培訓(xùn)的有效性。

②培訓(xùn)評估不僅評估學(xué)員對培訓(xùn)課程的反應(yīng)如何，員工所學(xué)到的東西能否應(yīng)用到工作中，還評估員工能否學(xué)以致用，真正實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與績效相結(jié)合。評估體系全面完整，避免了培訓(xùn)流于形式。

③麥當(dāng)勞不僅對學(xué)員進(jìn)行評估，還評估培訓(xùn)講師的技巧、知識，保證講師能滿足企業(yè)的需要。

9、①麥當(dāng)勞對員工職業(yè)生涯的關(guān)注表現(xiàn)在以下方面：

a．麥當(dāng)勞的所有員工，從計時員到高層主管都有不同的培訓(xùn)計劃；

b．麥當(dāng)勞將訓(xùn)練和員工的自我夢想結(jié)合在一起，重視員工參與、認(rèn)同和責(zé)任感；

c．麥當(dāng)勞的內(nèi)部晉升制度，每一個員工都有可晉升的職業(yè)生涯通道。

②從組織的角度來看，保證組織發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏可以采取以下措施：

a．為了保證組織發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏，組織應(yīng)當(dāng)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)開發(fā)計劃；

b．組織應(yīng)當(dāng)為員工提供測評工具，幫助員工認(rèn)識自己、了解自己的優(yōu)勢，從而幫助員工確定符合自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；

c．組織可以通過培訓(xùn)、企業(yè)文化熏陶等其他方式使員工接受組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工把他們自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)看成是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一部分，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的集合，從而實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

③從員工的角度來看，保證組織發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏可以采取以下措施：

a．員工作為企業(yè)的一員，員工的目標(biāo)不能脫離組織的目標(biāo)。

b．員工應(yīng)該積極配合組織提供的培訓(xùn)，提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

c．員工自己的職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過依托組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)促使自身職業(yè)生涯目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)自己的價值。

10、從這一案例中可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以使企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到以下三個目的：

①具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人。

②確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值。

③薪酬必須與工作績效掛鉤，強(qiáng)化員工的工作動機(jī)，獎勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。

(1)該公司員工流失的主要原因包括：

①該公司關(guān)鍵的技術(shù)骨干員工的薪酬水平低，對外缺乏競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場上的競爭力。只有對外部具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是對人力資源的極大浪費(fèi)。

②公司的薪酬結(jié)構(gòu)不合理。公司的薪酬對內(nèi)缺乏公平性，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)員工又能被大多數(shù)員工所接受，這對