不要把績效考核填表游戲

不要把績效考核填表游戲一、什么是“把績效做成填表游戲”在企業(yè)中，所有經(jīng)營治理活動(dòng)最終的目的差不多上為了改進(jìn)和提升企業(yè)業(yè)績，也確實(shí)是說所有的活動(dòng)都能夠表達(dá)在績效治理中。曾有如此一個(gè)公式：企業(yè)治理=戰(zhàn)略治理=人力資源治理=績效治理。意思是說企業(yè)治理的本質(zhì)確實(shí)是戰(zhàn)略治理，而戰(zhàn)略治理的核心確實(shí)是人力資源治理（即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向后，剩下的工作確實(shí)是培養(yǎng)和搞定一幫人去為了戰(zhàn)略目標(biāo)而努力），同時(shí)人力資源治理的核心又表達(dá)在績效治理上，即人力資源治理的所有技術(shù)和活動(dòng)（規(guī)劃、聘請、培訓(xùn)、崗位、薪酬、職業(yè)等）最終的目的差不多上為了獲得和改進(jìn)業(yè)績，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。假如把前面公式中中間的等號(hào)拿掉，那就變成：企業(yè)治理=績效治理，即企業(yè)治理全部工作確實(shí)是績效治理。可見績效治理在企業(yè)治理中的重要性！然而，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數(shù)企業(yè)是如何操作的，以下是我們專門多企業(yè)操作績效考核（治理）的一樣流程：2人力資源部發(fā)放績效表格；2各考評(píng)主體填寫績效表格；2人力資源部催收績效表格；2各考評(píng)主體加急填寫表格；2人力資源部收集、統(tǒng)計(jì)績效表格；2人力資源部發(fā)放績效工資等。大伙兒看看，以上流程（因此有專門多企業(yè)可能有出入，但差不多上八九不離十）有什么特點(diǎn)？是不是一個(gè)活生生的填表游戲？期望我們一起來摸索：問題顯現(xiàn)在哪里？二、網(wǎng)友答疑問題1：我所在的公司針對(duì)每個(gè)崗位都有崗位說明書及對(duì)應(yīng)的崗位工作考核表，但由于公司人手不夠，有時(shí)1人兼職干2個(gè)崗位的活，那么月底考核時(shí)是否需要其填2份考核表？領(lǐng)2個(gè)崗位相應(yīng)的工資？由此將會(huì)增加成本和治理的難度。有更好的解決方法嗎？？曾老師回答：大錯(cuò)特錯(cuò)，要是如此公司就亂套了。第一、崗位分析的對(duì)象是崗位不是人，崗位分析表達(dá)了分工的重要性，但分工的目的最終是為了更好的合作，也確實(shí)是分工永久是相對(duì)的，而合作才是最終目的。崗位說明書內(nèi)容差不多上綱領(lǐng)性條款，不可能規(guī)定每個(gè)人所有的工作內(nèi)容，否則每個(gè)職員都成了機(jī)器了，公司也就每有必要設(shè)置治理和領(lǐng)導(dǎo)崗位了。第二、績效考核的對(duì)象是人（態(tài)度、能力和業(yè)績表現(xiàn)），而不是崗位，達(dá)到評(píng)事議人的目的。因此一個(gè)人干2個(gè)崗位的工作，也沒有必要發(fā)兩份績效表，發(fā)他本質(zhì)崗位的績效表即可。最搞笑的是你提出的“領(lǐng)2個(gè)崗位相應(yīng)的工資”。在工資設(shè)計(jì)中，有3個(gè)價(jià)值因素即設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：崗位、能力和績效（薪酬水平還要考慮市場和支付能力因素）。一個(gè)人干2個(gè)崗位的活證明他能力高，因此適當(dāng)?shù)脑诒緧徫还べY等級(jí)中提高1-2級(jí)（比如干一個(gè)崗位時(shí)是5等6級(jí)，兼職干2個(gè)崗位能夠給他5等7級(jí)或8級(jí)的工資）即可，沒有必要也不可能發(fā)2個(gè)崗位的工資。問題2：我公司是深圳一個(gè)家族式的制造型企業(yè),這幾年也引進(jìn)了些職業(yè)經(jīng)理人,要緊負(fù)責(zé)營銷,行政人事,培訓(xùn)和生產(chǎn),但財(cái)務(wù),采購和技術(shù)依舊老總原班人馬,搞績效考核想搞,但專門難搞,因?yàn)獒槍?duì)的考核對(duì)象對(duì)老總那班子人來說無法考核,一個(gè)是老總的侄子,一個(gè)是女兒,一個(gè)是女婿.假如對(duì)外來人考核,不對(duì)他們考核,外來人認(rèn)為內(nèi)心不公,心理不平穩(wěn),同意不了.假如全考核,老總這一班子人確信是考核成績確信好差,但不可能對(duì)他們有任何的阻礙,考核了也是白考核,而且說不定沒事有事惹火燒身.確實(shí),這情況真是不容易.家族式治理向現(xiàn)代型企業(yè)過渡期,改革專門難,老總又不大支持,如何辦?曾老師回答：那個(gè)問題回答專門簡單：因?yàn)槟莻€(gè)老總辦那個(gè)公司只是為了求生存，說的不行聽點(diǎn)確實(shí)是為了單純的賺錢（賺錢并沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是假如你天天僅僅是想著賺專門多錢，而不培養(yǎng)賺錢的能力，相反你賺到的錢是專門少的），而沒有追求大的進(jìn)展，沒有創(chuàng)新變革的勇氣和魄力。在這種企業(yè)你只有兩種選擇。第一、義無反顧說服老總變革，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老和家族人員砍一刀：承認(rèn)歷史的奉獻(xiàn)，一次性的給與補(bǔ)貼或者股份，讓他們走人或者“乖乖”的聽話，遵守游戲規(guī)則；第二、要么你就選擇自己走人。這種企業(yè)也確實(shí)是讓職員“做牛做馬”、“壓榨剝削”，除此外沒有其他本領(lǐng)，制定的制度，組織的考核也差不多上為了單純的“操縱”和“約束”職員，讓職員“乖乖的聽話，給他們賺錢”。只是他們自己也專門難，專門累啊，整天那個(gè)地點(diǎn)出錯(cuò)，出漏洞，整體就像救火隊(duì)，不停的在“糾錯(cuò)”。說得形象點(diǎn)，這種企業(yè)的進(jìn)展確實(shí)是“流血式奔馳”。因此，錯(cuò)不錯(cuò)在“家族”，國外８０％甚至９０％以上的企業(yè)差不多上家族企業(yè)，錯(cuò)就錯(cuò)在“感性”依舊“理性”。假如提到績效考核，假如沒有公平性，那就不要考核，否則破壞性是專門強(qiáng)的，起不到鼓舞職員和提升業(yè)績的作用。問題3：效評(píng)估完成后,大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎(jiǎng)懲,過于關(guān)注分?jǐn)?shù).如何用于績效改進(jìn)上?一樣采納什么方法進(jìn)行績效改進(jìn)?如何與培訓(xùn)有效結(jié)合?曾老師回答：你提出這些問題第一依舊缺乏對(duì)績效治理理念和重要性的正確認(rèn)識(shí)?！翱冃гu(píng)估完成后，大多數(shù)企業(yè)只是用來進(jìn)行獎(jiǎng)懲，過于關(guān)注分?jǐn)?shù)?！敝皇钦f明如此的企業(yè)把績效考評(píng)依舊看成操縱和約束職員行為、禁錮職員思想的工具，而不是通過績效考評(píng)來達(dá)到職員不斷成長與進(jìn)展的目的?？己说慕Y(jié)果確實(shí)是來獎(jiǎng)懲、發(fā)工資獎(jiǎng)金。最終形成了為了發(fā)工資而考核、為了考核而考核、舍本逐末、避重就輕的企業(yè)文化，導(dǎo)致職員浮躁、不敢于承擔(dān)責(zé)任、功利性強(qiáng)的行為表現(xiàn)等。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)有一句話：“有什么樣的制度/機(jī)制安排，就會(huì)有什么樣人的行為產(chǎn)生！”因此，本質(zhì)上，績效應(yīng)該是一種文化，這種文化倡導(dǎo)“挑戰(zhàn)杰出、拒絕無能”，讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都變得積極起來。假如觀念上、魄力上沒有改變，單純的查找所謂的“績效改進(jìn)的方法”或者要使培訓(xùn)與績效有效結(jié)合，差不多上事倍功半的、甚至是白費(fèi)無效的。請始終記住一點(diǎn)，績效是下級(jí)（部署）對(duì)上級(jí)/公司的承諾，它第一是一種責(zé)任；而薪酬則是你履行承諾后公司對(duì)你的承諾，千萬不要本末倒置。這一切都要從老總自身的觀念改變開始。平凡的企業(yè)一直在找方法，而優(yōu)秀杰出的企業(yè)都一直在查找新的思想、新的觀念。杰克·韋爾奇說：“我們不是先進(jìn)思想的設(shè)計(jì)者，但凡是先進(jìn)的思想我們都會(huì)第一采納。”問題4：我公司的銷售部門的產(chǎn)品是CDMA移動(dòng)，由于市場的銷售環(huán)境要緊是對(duì)運(yùn)營商聯(lián)通公司銷售產(chǎn)品和社會(huì)渠道銷售產(chǎn)品，幾年來公司對(duì)銷售人員一直沒有建立良好的銷售績效考核，因?yàn)閷?duì)運(yùn)營商的銷售具有專門多不確定性，有時(shí)月銷售業(yè)績使幾萬臺(tái)（運(yùn)營商有統(tǒng)一采購），有時(shí)是一兩千臺(tái)（運(yùn)營商沒有統(tǒng)一采購），銷售差距較大。如此的績效考核應(yīng)該如何去做，才能提高銷售人員的積極性？感謝！曾老師回答：銷售人員一樣以考核銷售業(yè)績指標(biāo)（銷售量、回款、費(fèi)用操縱等）和客戶指標(biāo)（新增客戶、客戶中意度等）為主，同時(shí)要考核職業(yè)素養(yǎng)修養(yǎng)和職業(yè)能力?，F(xiàn)在專門多公司在考核設(shè)計(jì)時(shí)要緊考慮短期業(yè)績，如此不可幸免的會(huì)造成業(yè)務(wù)員的短期行為，急功近利、一切向錢看，久而久之會(huì)對(duì)公司的市場、客戶造成不利的阻礙，進(jìn)而阻礙公司的長遠(yuǎn)進(jìn)展。我們在長期咨詢過程中總結(jié)出一種兼顧短期和長期，兼顧能力和業(yè)績，兼顧個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的一種鼓舞模式：5：3：２。也確實(shí)是業(yè)務(wù)員的業(yè)績獎(jiǎng)金（不是單純傭金提成）分為三部分：直截了當(dāng)兌現(xiàn)５０％，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成兌現(xiàn)３０％，年度總目標(biāo)完成兌現(xiàn)２０％。因此，每個(gè)公司能夠依照自己的實(shí)際情形調(diào)整比例和考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。期望能對(duì)你有關(guān)心作用，祝工作愉快！問題5：作為研發(fā)的部門經(jīng)理;由于其每個(gè)人的目標(biāo)不是專門清晰,應(yīng)該如何做績效治理?曾老師回答：在現(xiàn)代績效治理中有一種趨勢比較明顯，即越來越重視團(tuán)隊(duì)績效。關(guān)于研發(fā)部，第一不應(yīng)該存在“由于其每個(gè)人的目標(biāo)不是專門清晰”的情形，假如如此，那設(shè)置研發(fā)部做什么？不管什么性質(zhì)的公司，研發(fā)部的職能不外乎于新產(chǎn)品開發(fā)研究和新技術(shù)開發(fā)等。做好研發(fā)部的績效治理，第一定義那個(gè)部門的價(jià)值領(lǐng)域（點(diǎn)）：新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)，課題研究，學(xué)術(shù)理論研究探究，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人員培養(yǎng)，部門制度流程建設(shè)等。這些方面都能夠取得業(yè)績和制造價(jià)值，推進(jìn)公司的進(jìn)展。找到價(jià)值點(diǎn)后，按照績效治理循環(huán)的思想（目標(biāo)打算—輔導(dǎo)實(shí)施—績效評(píng)判—改進(jìn)提高）進(jìn)行績效治理即可，建議：一個(gè)季度一個(gè)小循環(huán)，一年一個(gè)大循環(huán)。只要領(lǐng)會(huì)和把握績效治理的核心思想：改進(jìn)和提高，制造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。就能夠做好研發(fā)部的績效治理了。不要停留在找方法的原始時(shí)期，一定要找思想，找思路，改變觀念，才能有好的提高和進(jìn)展。問題6：我原先在一家外資企業(yè),有過一次績效考核運(yùn)行的經(jīng)歷,結(jié)果是不成功，現(xiàn)在反思一下，感受到執(zhí)行層面出的問題專門多，專門是打分項(xiàng)目，認(rèn)真打分的主管部分的績效不如隨便打分的好，沒有形成對(duì)績效認(rèn)真執(zhí)行的一種態(tài)度，我們主管每月有專門多時(shí)刻花在和主管溝通上面。但溝通過成效還不理想。在中國搞那個(gè)東西確實(shí)專門難。我分析要緊緣故企業(yè)文化是個(gè)大問題，沒有它存在土壤！??！曾老師回答：英雄所見略同！任何問題都能夠歸集到人的問題，人的問題最大確實(shí)是觀念（價(jià)值觀）問題，也確實(shí)是文化問題。假如你骨子里就不想把那個(gè)情況做好，那再好的方法都難發(fā)揮作用?。?！問題7：我所處的公司正在給清潔工與保安員兩個(gè)工作崗位做績效考核，9月份試行后發(fā)覺，這次的績效考核竟變成了變相加工資，大部份職員差不多上得了滿分。我們參與考核的人專門多，每個(gè)部門副總、總監(jiān)及直截了當(dāng)治理部門，包括總經(jīng)辦的治理人員都在參與考核，其結(jié)果是沒人參與考核，考核者還其直屬主管。請問如何才能健全考核制度，如何樣才能做好這兩崗位的績效考核？曾老師回答：你那個(gè)問題我還真不明白如何回答?？冃Э己死镆痪湓挘骸熬_標(biāo)準(zhǔn)，模糊考核”。也確實(shí)是在績效考核中強(qiáng)調(diào)“賽馬不相馬”，即用進(jìn)展、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看待考核?？己说哪康氖前l(fā)覺問題，改進(jìn)績效，促進(jìn)成長，共同提高。不是單純的為了發(fā)工資！??！不管是清潔工與保安員，依舊其他任何崗位，績效都能夠從職業(yè)修養(yǎng)與能力和業(yè)績表現(xiàn)兩個(gè)唯度來進(jìn)行考核評(píng)判。問題8：績效治理是通過客觀考核，獎(jiǎng)勤罰懶，以提高職員的工作熱情、工作積極性、發(fā)揮每個(gè)人的潛力，表達(dá)公平、公布、公平。通俗的講，確實(shí)是讓職員勞有所報(bào)，讓老總物有所值。但所有美好的愿望都必須建立在客觀考核的基礎(chǔ)上，沒有它，績效治理只能是一紙空文，只能是適得其反。曾老師，我是一個(gè)治理的初學(xué)者，通過前幾年的一些經(jīng)歷，深刻體會(huì)到制度的可操作性的重要性，再好的制度，沒有強(qiáng)有力的可操作性，只終只能半途而廢。同時(shí)，只要是考核，除了明顯的計(jì)件工作，都不可幸免的滲進(jìn)個(gè)人因素，因此，我想請教如何讓績效治理能落到實(shí)處，最大程度上表達(dá)公平、公平？比如，關(guān)于部門職員的考核應(yīng)該由部門主管一個(gè)人來要緊負(fù)責(zé)？依舊由部門的正副主管共同負(fù)責(zé)？或者由所有部門職員一起匿名考核？假如是主管考核，那顯現(xiàn)考核失真，或因?yàn)槭д`有失公平，又該如何處理，是否該對(duì)差不多進(jìn)行的失誤進(jìn)行更正？而對(duì)部門主管的考核標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)該以部門業(yè)績?yōu)槲í?dú)標(biāo)準(zhǔn)？曾老師回答：從你問的問題來看，你的確對(duì)績效考核認(rèn)真摸索過。第一讓我們來看一個(gè)小故事：在專門久往常，某位學(xué)子不遠(yuǎn)千里四處訪師求學(xué)，為的是能學(xué)到真才實(shí)學(xué)，但是讓他感到苦惱的是，他學(xué)到的知識(shí)越多，卻越覺得自己無知和淺薄。有一次他遇到一位高僧，便向他傾訴了自己的苦惱，并要求高僧想一個(gè)方法讓自己從苦惱中解脫出來。高僧聽完了他所訴說的苦惱后，靜靜地想了一會(huì)，然后慢慢地問道：“你求學(xué)的目的是為了求知識(shí)依舊求聰慧？”那為學(xué)子聽后大為驚詫，不解地問道：“求知識(shí)和求聰慧有什么不同嗎？”那位高僧聽了笑道：“這兩者因此有不所同了，求知識(shí)是求諸于外，當(dāng)你對(duì)外在世界了解的越廣，了解得越深，你所遇到的問題也就越多越難，如此你自然會(huì)感到學(xué)到的越多就越無知和淺薄。而求聰慧則不然，求聰慧是求諸于內(nèi)，當(dāng)你對(duì)自己的內(nèi)在世界了解的越多和越深時(shí)，你的心智就越圓融無缺，你就會(huì)感到一股來自于內(nèi)在的智性，也就可不能有這么多的苦惱了。”學(xué)子聽后依舊不明白，連續(xù)問道：“大師的話我依舊不明白，請您講得更簡單一點(diǎn)好嗎？”高僧就打了一個(gè)比喻：“有兩個(gè)人要上山去打柴，一個(gè)早早地就動(dòng)身了，來到山上后卻發(fā)覺自己不記得磨砍柴刀，只好鈍刀劈柴。另一個(gè)人則沒有急于上山，而是現(xiàn)在家磨快刀后才上山，你說這兩個(gè)人誰打得柴更多呢？”學(xué)子聽后豁然爽朗，對(duì)高僧說：“大師的意思是，我確實(shí)是那個(gè)只顧砍柴不記得磨刀的人吧！”高僧笑而不答。在現(xiàn)實(shí)生活中許多人都會(huì)認(rèn)為學(xué)習(xí)知識(shí)和學(xué)習(xí)聰慧是同一回事，事實(shí)上這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，因?yàn)橹R(shí)和聰慧之間是不能劃等號(hào)的，一個(gè)有廣博知識(shí)的人不一定有專門高的聰慧，同樣一個(gè)有專門高聰慧的人也不一定有專門廣博的知識(shí)，舉個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子來說，現(xiàn)代的中學(xué)生從知識(shí)擁有量上來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了孔子、牛頓，然而你能就此說他們的聰慧比孔子、牛頓還高嗎？明顯不能。那么什么緣故孔子、牛頓的知識(shí)擁有量不如現(xiàn)代的中學(xué)生而我們卻認(rèn)為他們具有專門高的聰慧呢？這是因?yàn)樵u(píng)判一個(gè)人聰慧高低的標(biāo)準(zhǔn)不是看他的知識(shí)擁有量，而要看他的思維能力如何，說得通俗一點(diǎn)，也確實(shí)是要看他的腦力的強(qiáng)弱，腦力強(qiáng)的人善于學(xué)習(xí)知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)和制造新知識(shí)，腦力弱的人也許可能在知識(shí)的積存量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過腦力強(qiáng)的人，然而在運(yùn)用知識(shí)和制造新知識(shí)方面則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于腦力強(qiáng)的人。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)展，我們正在步入一個(gè)高智能的時(shí)代，其要緊特點(diǎn)是需要人們有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)的能力、運(yùn)用知識(shí)的能力和制造知識(shí)的能力，也確實(shí)是說要求有大腦更高的思維效率和思維能力。所謂“工欲善其事，必先利其器”，我們要想在那個(gè)高智能的時(shí)代生存，就必須第一提高我們的腦力，即思維能力。那么如何才能提高我們的思維能力呢？第一，我們要改變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀念，要認(rèn)識(shí)到提高思維能力和學(xué)習(xí)知識(shí)是兩回事，前者是求諸于內(nèi)，是培養(yǎng)聰慧；后者是求諸于外，是積存知識(shí)。二、網(wǎng)友答疑曾老師回答：看完那個(gè)故事后你有什么啟發(fā)？什么緣故在企業(yè)中看似專門好的制度，我們無法實(shí)施，要么實(shí)施的成效不理想？什么緣故，好多在先進(jìn)、杰出的企業(yè)中專門好的理論和治理模式拿到我們自己企業(yè)后就實(shí)施不起來，或者實(shí)施后全然就不像那么回事？比如ISO9000、TQM、IMC、PDCA、MBO、KPI等等，最后以一句話——不合國情，或者不符合本企業(yè)實(shí)際情形來進(jìn)行“一句話歸總”！什么緣故，歸咎其緣故專門簡單，確實(shí)是我們對(duì)這些都僅僅是引進(jìn)而沒有消化明白得，都只是把它們當(dāng)成“知識(shí)”，而沒有升華到“聰慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其因此然?！倍贾皇菫榱烁隳硞€(gè)東西而引進(jìn)某個(gè)東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對(duì)一套制度，專門是這套制度的思想的深刻的明白得?！翱刹僮餍浴贝_實(shí)是一種單純的方法，只有方法，沒有思想，那個(gè)方法能有效嗎？還有，我們專門多治理者單純的追求“可操作性”，甚至事實(shí)上他是在推卸責(zé)任。因?yàn)槿魏我惶字贫榷紩?huì)存在不足和不合理的地點(diǎn)，假如每套制度都完全合理，不存在漏洞，那還要我們治理者做什么？治理者的作用確實(shí)是要發(fā)揮凌駕于制度之上的“藝術(shù)性”，這種藝術(shù)性確實(shí)是有效的規(guī)避不足和不合理。因此，所謂的“可操作性”和“高效執(zhí)行”差不多上建立在治理者自身的態(tài)度基礎(chǔ)上，說到底確實(shí)是推卸責(zé)任，懼怕變革，可怕苦惱。關(guān)于考核的主體，我們原先有上級(jí)考核、下級(jí)考核、同級(jí)考核甚至360度考核等等，然而我要說明一個(gè)觀點(diǎn)是：“客觀、公平、有效的評(píng)判每一個(gè)下屬”是每一個(gè)治理者不可推卸、義不容辭的責(zé)任和義務(wù)，也是他的權(quán)力。治理者就在于用人，可不能對(duì)人進(jìn)行評(píng)判能用好人嗎。一切標(biāo)準(zhǔn)都只能作為參考，因?yàn)槿绾握f我們評(píng)判的是人而不是機(jī)器。絕對(duì)的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對(duì)不要走入量化的誤區(qū)。一個(gè)94分的職員一定比一個(gè)85分的職員優(yōu)秀？這點(diǎn)有點(diǎn)類似于我們中國目前的教育體系中的學(xué)生100分制。因此，考核的絕對(duì)主體確實(shí)是直截了當(dāng)上司，其他的只能作為補(bǔ)充。假如下屬對(duì)評(píng)判不中意，能夠申訴（向更高級(jí)主管、人力資源部和績效考評(píng)委員會(huì)甚至總經(jīng)理和董事長申訴），申訴多了，證明那個(gè)上司評(píng)判能力有問題，他確實(shí)是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)，理所因此地要“讓位”。因此那個(gè)又應(yīng)該由他的直截了當(dāng)上司來評(píng)判了。始終注意，治理者的定位在于“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。還有最后一點(diǎn)：考核是工具、手段，千萬不要把他當(dāng)成追求的目標(biāo)?。?！問題9：把績效做成填表游戲的問題顯現(xiàn)在哪里？我想談?wù)勛约旱目捶?1.績效目標(biāo)不明確,沒有符合SMART特性,無法衡量.2.世界變化太大,打算跟不上變化,造成月初的績效的月末差不多不適應(yīng).3.缺少績效校正機(jī)構(gòu),對(duì)績效進(jìn)行公平校準(zhǔn).4.人為的主觀因素曾老師回答：這僅僅是一些表面現(xiàn)象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關(guān)鍵是沒有明白得績效的真正內(nèi)涵和目的?。?！假如你看了前面的內(nèi)容，我相信你能找到正確的答案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效治理方法的某部分內(nèi)容，進(jìn)供參考：思想：績效是制造和治理出來的，不是考核出來的。宗旨：以考核促進(jìn)職員與醫(yī)院的共同成長與進(jìn)展，達(dá)到不斷改進(jìn)績效、提升業(yè)績的目的?？偰康模河行?gòu)建醫(yī)院整體（大團(tuán)隊(duì)）、醫(yī)院科室部門（小團(tuán)隊(duì)）和醫(yī)院職工的三層目標(biāo)責(zé)任體系和績效治理體系。醫(yī)院的績效治理按照以下程序進(jìn)行循環(huán)：l每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。l在院長助理/主管副院長/院長的領(lǐng)導(dǎo)下，制定醫(yī)院整體的績效目標(biāo)和各部門考核期績效目標(biāo)；l部門主管進(jìn)行績效目標(biāo)分解、工作任務(wù)打算委派和輔導(dǎo)實(shí)施，人力資源部進(jìn)行績效輔導(dǎo)培訓(xùn)，不斷提高績效技能，以期達(dá)到考核期的績效目標(biāo)；l人力資源部組織績效考核，部門主管進(jìn)行本部門的績效總結(jié)、考核、評(píng)判，績效考評(píng)委員會(huì)審定考評(píng)結(jié)果；l人力資源部公布績效考核結(jié)果，部門主管組織本部門職員進(jìn)行績效面談，并提出績效改進(jìn)的思路和方法，以期取得更好的績效；l各部門在本期績效考核的基礎(chǔ)上制定下期的績效工作目標(biāo)，進(jìn)入下一期的績效循環(huán)。（一）院績效考評(píng)委員會(huì)職責(zé)由院長、副院長、院長助理、人力資源部經(jīng)理和中層骨干代表組成“荊門市石化醫(yī)院績效考評(píng)委員會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績效考核工作?？冃Э荚u(píng)委員會(huì)是醫(yī)院績效治理的最高權(quán)力和仲裁機(jī)構(gòu)。績效考評(píng)委員會(huì)承擔(dān)以下職責(zé)，并享有相應(yīng)的權(quán)益：l醫(yī)院年度績效目標(biāo)的制定與分解；l醫(yī)院績效治理體系的建設(shè)與愛護(hù)；l最終考核結(jié)果的審批；l中層治理人員考核等級(jí)的綜合評(píng)定；l職員考核申訴的最終處理。（二）人力資源部職責(zé)作為考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，要緊負(fù)責(zé)：l績效考核具體制度、流程的制定、完善與愛護(hù)；l先進(jìn)績效治理與考核技術(shù)的開發(fā)；l對(duì)各部門進(jìn)行各項(xiàng)考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；l負(fù)責(zé)制定醫(yī)院季度、年度績效輔導(dǎo)培訓(xùn)打算，并組織實(shí)施；l對(duì)各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；l匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；l和諧、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作；l對(duì)各部門季度、年度考核工作情形進(jìn)行通報(bào)；l對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；l為每位職員建立考核檔案，作為獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)等的依據(jù)。（三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負(fù)責(zé)人，下同）l作為績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評(píng)判與溝通反饋的實(shí)際執(zhí)行者，其要緊職責(zé)：l負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督治理；l負(fù)責(zé)關(guān)心本部門職員制定績效目標(biāo)、工作打算和考核標(biāo)準(zhǔn)；l負(fù)責(zé)本部門績效目標(biāo)的輔導(dǎo)實(shí)施，職職員作跟進(jìn)，例行檢查；l負(fù)責(zé)協(xié)助人力資源部門制定績效輔導(dǎo)培訓(xùn)打算；l負(fù)責(zé)所屬職員的考核評(píng)分；l負(fù)責(zé)本部門職員考核等級(jí)的綜合評(píng)定；l負(fù)責(zé)所屬職員的績效面談，并關(guān)心職員制定改進(jìn)打算；l負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)對(duì)本部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正和處罰。問題10：我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向規(guī)范化，現(xiàn)在企管部老總想在年終進(jìn)行一次較正式的績效考核，由因此第一次，也沒有專家指導(dǎo)，搜集資料也無從下手，作為他的下屬，真誠地期望你能提供一些關(guān)心。曾老師回答：因?yàn)榈谝淮?，不可能趕忙建立專門好的標(biāo)準(zhǔn)，我給你一個(gè)專門好的建議，用自我申報(bào)和民主評(píng)議的方式。即各個(gè)部門都將自己部門本年的業(yè)績和能夠評(píng)出優(yōu)秀職員的業(yè)績等用書面的形式向給領(lǐng)導(dǎo)（績效委員會(huì)）提交，就向我們評(píng)先進(jìn)一樣。然后領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)部門的業(yè)績進(jìn)行客觀、公平的評(píng)判（結(jié)合每個(gè)部門的地位和重要性等），評(píng)出優(yōu)秀部門和優(yōu)秀職員（A為明星，B為優(yōu)秀）然后再發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)給與更高的系數(shù)。因此，要提高績效考評(píng)的有效性，必須不斷建立科學(xué)、規(guī)范的績效治理體系。因?yàn)槟繕?biāo)績效治理是一個(gè)企業(yè)從粗放式治理走向精細(xì)化治理的最佳途徑，因此難度和阻力都會(huì)專門大。因?yàn)榇蠡飪憾歼m應(yīng)了粗放和“自由”。問題11：曾老師，我公司屬于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在那個(gè)帶有壟斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，搞績效治理的確專門艱巨，人員結(jié)構(gòu)、體制問題、文化差異，專門多差不多上中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢顧問，在給國內(nèi)企業(yè)做咨詢的時(shí)候，是如何來平穩(wěn)這對(duì)矛盾的？曾老師回答：那個(gè)問題問的專門好，這也是我們經(jīng)常給國有企業(yè)做咨詢過程遇到的比較頭疼的問題。他們認(rèn)為現(xiàn)在治理上專門粗放，專門是薪酬分配上，差不多上差不多上“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。那個(gè)地點(diǎn)舉兩個(gè)例子大伙兒分享以下：有一次給某個(gè)國有企業(yè)做咨詢，總經(jīng)理要進(jìn)行薪酬體系改革，我們提出了方案，因此有比原先多拿的，更有比原先少拿的，而且差距比較大，完全破除了原先的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經(jīng)理充分認(rèn)可，然后做報(bào)告會(huì)。報(bào)告會(huì)上，專門多人反對(duì)了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產(chǎn)黨發(fā)的，你們憑什么動(dòng)？”還有一次，給某個(gè)企業(yè)做治理技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)前進(jìn)行訪談，專門多治理者說：“解放初期我們是爭做學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們是可怕學(xué)習(xí)，道理專門簡單，學(xué)的越多，能力越強(qiáng)，做的越多，翻錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)越多，領(lǐng)導(dǎo)批判越多，然而確實(shí)是工資沒有多。因此干脆不學(xué)，干多干少和干好干壞一個(gè)樣?！庇幸馑及?，說起來一套一套的，專門有道理。然后來一個(gè)一句話歸總，一言以蔽之：差不多上體制問題?。?！