最全的IBM特色銷售方法論

SignatureSellingMethod--IBM特征銷售方法論課程引見Thismaterialislicensedtoyouasanindividual.Itmaybeusedbyyouinyoursaleseffortswithcustomersbutmaynotbeusedtoteachothersalespeople.QualityVolumeSpeedAgenda歡迎SignatureSellingMethod:IBM特征銷售方法論自我引見/分享銷售中遇到的挑戰(zhàn)討論并選擇商機(jī)模擬案例日程安排團(tuán)隊(duì)練習(xí)-1–您曾在銷售過程中遇到的挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)討論團(tuán)隊(duì)分享并歸納出三個(gè)人曾在銷售過程中遇到的困難選出團(tuán)隊(duì)的“新聞發(fā)言人〞自我引見您的姓名您的公司和您所擔(dān)任的職務(wù)您已從事多久的銷售任務(wù)？團(tuán)隊(duì)的“新聞發(fā)言人〞論述他們的“三大挑戰(zhàn)〞SSM和您專業(yè)銷售如是說：SSM銷售銷售流程執(zhí)行管理方案SSM銷售流程是以客戶為中心的銷售過程客戶的采購(gòu)流程評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)環(huán)境與戰(zhàn)略1細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與開展方針2確立需求3評(píng)價(jià)選項(xiàng)4選擇處理方案選項(xiàng)5處理顧慮做出決議6實(shí)施處理方案并評(píng)價(jià)結(jié)果7可驗(yàn)證的成果：就結(jié)果與進(jìn)展與客戶達(dá)成一致關(guān)注發(fā)現(xiàn)確立確認(rèn)有條件一致贏實(shí)施了解客戶業(yè)務(wù)與IT環(huán)境，建立關(guān)系與客戶討論產(chǎn)生的商機(jī)協(xié)助客戶建立購(gòu)買愿景闡明IBM的才干并確認(rèn)商機(jī)與客戶共同開發(fā)處理方案完成買賣監(jiān)控實(shí)施以確保滿足期望SSM銷售流程能使客戶、IBM和銷售人員第三方受害客戶眼中的IBM：想客戶所想規(guī)劃在前，銷售在后銷售價(jià)值，而非僅僅是產(chǎn)品銷售整體處理方案IBM的銷售團(tuán)隊(duì)和銷售人員眼中的SSM協(xié)助找到客戶中對(duì)的人，根據(jù)客戶需求提出處理方案，加快銷售周期加速找到適宜的資源添加銷售管道中每一單銷售的質(zhì)和量拓寬客戶的價(jià)值認(rèn)識(shí)，注入更多的獨(dú)特價(jià)值，以提高贏單率團(tuán)隊(duì)練習(xí)-2–商機(jī)模擬練習(xí)團(tuán)隊(duì)討論，共同選出一個(gè)商機(jī)案例來完成以下的案例討論練習(xí)建議您選擇的商機(jī)是：您的重要業(yè)務(wù)有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)友參與競(jìng)爭(zhēng)〔notsolesourced〕了解客戶的業(yè)務(wù)背景、關(guān)鍵人物、業(yè)務(wù)需求、組織構(gòu)造很早介入客戶地購(gòu)買流程模擬練習(xí)中，團(tuán)隊(duì)還需提供的信息客戶描畫〔無需泄漏客戶的名字或您接觸的關(guān)鍵人物，或者其它能夠泄露該商機(jī)的關(guān)鍵信息〕銷售人員的姓名您所希望出賣的產(chǎn)品或效力預(yù)估的銷售金額估計(jì)的完成銷售的時(shí)間適用于一切類型的客戶適用于一切的購(gòu)買方式適用于一切類型的商機(jī)這取決于： “您公司的組織構(gòu)造 “銷售人員的數(shù)量1商機(jī)類型234567CoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)單一產(chǎn)品BP/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SalesSpecialist/TelesalesBP/ClientRepTelecoverageRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)解決方案BusinessPartner/ClientRep/TelecoveragRepBusinessPartner/CoverageRep/SolnSpec/SolnMgrBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/SolutionorSalesSpecialist/TelesalesBusinessPartner/ClientRepCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)咨詢或復(fù)雜服務(wù)BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderCoverageRep(BusinessPartnerorIBMer)外包BusinessPartner/ClientServicesLeaderBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/EngagementManagerBusinessPartner/ClientServicesLeaderIBM業(yè)務(wù)協(xié)作同伴SSM銷售方法論課程目的使銷售流程與客戶購(gòu)買流程相一致及時(shí)發(fā)現(xiàn)商機(jī)并將本身的處理方案與客戶的業(yè)務(wù)開展方針相掛鉤快速有效地判別商機(jī)為商機(jī)制定可以制勝的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在客戶的組織中，找出關(guān)鍵人物以協(xié)助更好的贏單引導(dǎo)客戶的購(gòu)買愿景，使之更加關(guān)注我們的獨(dú)特價(jià)值在每次與客戶的交流和溝通中，為其發(fā)明價(jià)值為銷售提供一致的言語，使內(nèi)部溝通更加順暢更好的管控銷售管道，明確每個(gè)銷售階段的商機(jī)情況銷售更多！等待經(jīng)過這個(gè)課程，能協(xié)助他：兩天的行程安排第一天第二天課程開場(chǎng)白昨日回顧SSM銷售流程概述：和客戶站在一起SSM階段4：闡明IBM的能力和價(jià)值，并確認(rèn)商機(jī)SSM階段1：理解客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境、流程和挑戰(zhàn)案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)SSM階段5：與客戶共同開發(fā)詳細(xì)的解決方案午休午休SSM階段2：聯(lián)系客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針制定行動(dòng)計(jì)劃案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)SSM階段6：完成交易SSM階段3：協(xié)助客戶建立購(gòu)買愿景案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)案例模擬-團(tuán)隊(duì)練習(xí)SSM階段7：監(jiān)控實(shí)施/管理客戶期望每日回顧銷售管道管理創(chuàng)造并推進(jìn)商機(jī)QualityVolumeSpeed單元1SSM階段1：建立關(guān)系經(jīng)過了解客戶的業(yè)務(wù)環(huán)境，流程和挑戰(zhàn)，與客戶建立關(guān)系當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)環(huán)境和戰(zhàn)略調(diào)研用戶所在的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、業(yè)務(wù)方向和通用的業(yè)務(wù)流程了解用戶對(duì)技術(shù)選擇和籌措資金的偏好創(chuàng)建開展客戶關(guān)系及客戶覆蓋的戰(zhàn)略與方案為客戶開發(fā)表達(dá)行業(yè)先進(jìn)理念的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略針對(duì)客戶的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定現(xiàn)有商機(jī)的優(yōu)先級(jí)IBM團(tuán)隊(duì)所展現(xiàn)出對(duì)客戶問題和需求的了解，使得客戶注重與IBM的關(guān)系由客戶審核的客戶方案或協(xié)作方案將客戶的業(yè)務(wù)開展方針映射到IBM團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，并堅(jiān)持一致IBM團(tuán)隊(duì)約請(qǐng)客戶中的關(guān)鍵人物參與到業(yè)務(wù)研討活動(dòng)中客戶與IBM團(tuán)隊(duì)就業(yè)務(wù)協(xié)作推進(jìn)的途徑和IBM提供效力的步驟達(dá)成共識(shí)與客戶共同識(shí)別表達(dá)行業(yè)先進(jìn)理念的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并確認(rèn)IBM團(tuán)隊(duì)在該方面的指點(diǎn)位置建立客戶方案和團(tuán)隊(duì)信息之間的共享平臺(tái)對(duì)商機(jī)的優(yōu)先順序進(jìn)展排序執(zhí)行客戶關(guān)系和客戶覆蓋的戰(zhàn)略和方案哪些是Homebody電器面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題？Homebody的組織構(gòu)造地圖CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoVPSales&Marketing(主管銷售和市場(chǎng)的副總)SarahUpdownVPManufacturing(主管制造業(yè)的副總)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司戰(zhàn)略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統(tǒng)的副總)TonyTechnologyCFOBorisBalanceVPCustomerSatisfaction(主管客戶關(guān)系的副總)StevePanicController(負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管控)NancyDineroCEO痛：股價(jià)繼續(xù)下跌因：公司營(yíng)業(yè)額繼續(xù)減少COO痛：公司營(yíng)業(yè)額繼續(xù)減少因：市場(chǎng)占有率逐漸減少VPSales&Marketing痛：市場(chǎng)占有率逐漸減少因：不了解客戶的購(gòu)買方式CIO痛：公司現(xiàn)行的IT技術(shù)無法滿足VPSales&Marketing的需求因：缺乏對(duì)新技術(shù)的認(rèn)知和運(yùn)用業(yè)務(wù)開展方針業(yè)務(wù)開展方針的兩段論模型期望的商業(yè)結(jié)果可衡量可操作具有立刻執(zhí)行的迫切理由由方案的業(yè)務(wù)任務(wù)基于行動(dòng)的廣泛而不是過分詳細(xì)的著重于業(yè)務(wù)重點(diǎn)獲取更多營(yíng)業(yè)收入實(shí)施IT處理方案由業(yè)務(wù)開展方針實(shí)例以增加收入為目標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)展方針以節(jié)約成本為目標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)展方針通過進(jìn)軍新興市場(chǎng)，來擴(kuò)大跨地區(qū)的業(yè)務(wù)滲透通過外包公司的非核心業(yè)務(wù)，來增加公司對(duì)核心能力的關(guān)注通過快速推廣創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，來增加客戶的忠誠(chéng)度通過對(duì)收獲流程的重新設(shè)計(jì)，來提高倉(cāng)儲(chǔ)管理的效率通過幫助10，000戶家庭實(shí)現(xiàn)電器化，來擴(kuò)大客戶的覆蓋通過對(duì)本區(qū)域內(nèi)設(shè)備的整合統(tǒng)一，來提高業(yè)務(wù)控制能力和效率通過加強(qiáng)國(guó)外校友的聯(lián)誼活動(dòng)，來提高非美國(guó)學(xué)生的報(bào)名數(shù)量通過與少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系，來提高供應(yīng)鏈的效率通過對(duì)高利潤(rùn)客戶實(shí)行跨區(qū)銷售，來增加現(xiàn)有客戶覆蓋范圍中的“錢包份額”通過優(yōu)化流程來提高眼鏡制造商的生產(chǎn)率業(yè)務(wù)開展方針練習(xí) 關(guān)注收入OR關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計(jì)劃的業(yè)務(wù)工作通過通過通過通過通過通過通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方式〔SAM〕運(yùn)營(yíng)高效企業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)B1B2關(guān)注本錢低低高高關(guān)注收入低低關(guān)注收入高關(guān)注本錢高戰(zhàn)略開展方向達(dá)成目的所估計(jì)的時(shí)間將會(huì)采取的詳細(xì)行動(dòng)關(guān)注收入的業(yè)務(wù)開展方針關(guān)注本錢的業(yè)務(wù)開展方針經(jīng)過封鎖3號(hào)車間，來優(yōu)化制造資產(chǎn)配置經(jīng)過集中管理對(duì)原資料的采購(gòu)和收獲來提高消費(fèi)質(zhì)量經(jīng)過對(duì)運(yùn)輸進(jìn)展集中運(yùn)營(yíng)來提高后勤行政方面的效率經(jīng)過協(xié)助客戶更好地利用客戶效力中心，來提高歐洲客戶的忠實(shí)度經(jīng)過建立新的銷售渠道，來提高對(duì)小型客戶的覆蓋率經(jīng)過收買一家電子商務(wù)公司，使全球市場(chǎng)的銷售額翻一番經(jīng)過重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)流程，來提高產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度戰(zhàn)略效果方式〔TIM〕團(tuán)隊(duì)練習(xí)3–SAM/TIM角色扮演閱讀Homebody案例學(xué)生散頁每個(gè)學(xué)員都會(huì)被指派角色：銷售代表，或者YoshiGoto仔細(xì)閱讀他的角色闡明IBM銷售代表此次談判的目的：明確之后的1-3年中，Homebody的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向明確Homebody的關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展方針，和其優(yōu)先順序假設(shè)還有時(shí)間，明確各個(gè)業(yè)務(wù)開展方針的迫切行動(dòng)理由Yoshi此次談判需留意：這不是一次批判會(huì)，沒有必要反對(duì)銷售代表的每個(gè)建議站在客戶的角度提出反響戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方式〔SAM〕運(yùn)營(yíng)高效企業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)B1B2關(guān)注本錢低低高高關(guān)注收入業(yè)務(wù)開展方針練習(xí) 關(guān)注收入OR關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計(jì)劃的業(yè)務(wù)工作關(guān)注收入提高客戶忠誠(chéng)度和可提供的營(yíng)業(yè)額通過盡快將客戶關(guān)系管理流程投入使用關(guān)注收入加快新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度通過放寬Homebody研發(fā)機(jī)構(gòu)與外部企業(yè)的合作（Homebody的零售商和供應(yīng)商）關(guān)注收入擴(kuò)大產(chǎn)品在中歐和東歐的市場(chǎng)份額通過開發(fā)新的銷售渠道，挖掘電子商務(wù)的潛力關(guān)注收入提高客戶服務(wù)NSI的等級(jí)通過優(yōu)化客戶服務(wù)流程，提高服務(wù)的響應(yīng)速度關(guān)注成本提高供應(yīng)鏈效率通過優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理，減少供應(yīng)商并加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督關(guān)注成本提高采購(gòu)效率通過外包采購(gòu)流程Homebody—了解客戶對(duì)處理方案的購(gòu)買偏好 以下圖表稱為：整體處理方案框架〔ISC〕：在IBM給客戶的處理方案中確實(shí)包括以下4塊的內(nèi)容SSM階段4中將會(huì)對(duì)ISC作更詳細(xì)的討論和講解應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理咨詢

&服務(wù)Homebody–客戶對(duì)技術(shù)的購(gòu)買偏好在他改動(dòng)他人主意之前，他首先得知道他人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多地采用購(gòu)買而非自主研發(fā)的方式偏好使用快速成型的電子商務(wù)應(yīng)用軟件在現(xiàn)有的知道方針下允許業(yè)務(wù)單位自主選擇應(yīng)用軟件WindowsOfficeSuiteJavaMSExchangeinselectedbusiness

unitsPeopleSoft人力資源管理軟件Oracle財(cái)務(wù)軟件IntranetPulltechnologiesMigrationoffMainframesUNIXServersTCP/IPCADforengineering現(xiàn)用的技術(shù)并不是最新技術(shù)系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)Netscape瀏覽器Sun,CompaqServersIBM,Toshiba筆記本電腦OracleDBBullMainframesCisconetworksP-SeriesMfgandPlantFloorNovel集中的客戶服務(wù)支持自動(dòng)化的運(yùn)作流程系統(tǒng)管理CAtoolsetinMainframesCandleSMSondesktops盡可能的培訓(xùn)自己的員工選擇專業(yè)的咨詢公司就其網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)咨詢和服務(wù)CapGeminiforIntegrationE&Y為電子商務(wù)策略作咨詢IBM為其制造業(yè)的整合作咨詢Homebody：疼痛鏈CEOPain：原股價(jià)繼續(xù)下跌R：利潤(rùn)額日益下滑R：公眾籠統(tǒng)不佳〔失去大客戶〕CFOPain：利潤(rùn)額日益下滑R：本錢不斷增長(zhǎng)R：業(yè)務(wù)收入?yún)s不斷降低VPSales&MarketingPain：市場(chǎng)份額減少R：客戶種程度降低R：不甚了解客戶的購(gòu)買方式R：客戶效力質(zhì)量下降R：開發(fā)新產(chǎn)品的周期延伸COOPain：業(yè)務(wù)收入不斷降低R：市場(chǎng)份額減少CEOPain：原股價(jià)繼續(xù)下跌R：利潤(rùn)額日益下滑R：公眾籠統(tǒng)不佳〔失去大客戶〕VPManufacturingPain：開發(fā)新產(chǎn)品的周期延伸R：產(chǎn)品開發(fā)工程師在不通的區(qū)域任務(wù)R：設(shè)計(jì)師無法與供應(yīng)商親密配合R：制造部門制造出的新產(chǎn)品與設(shè)計(jì)不吻合VPI/SPain：系統(tǒng)的任務(wù)量添加R：大范圍的改動(dòng)針對(duì)制造部門的MRP系統(tǒng)VPCustomerServicePain：客戶效力質(zhì)量下降R：客戶效力呼應(yīng)速度變慢R：何時(shí)的零件缺貨R：效力質(zhì)量下降CIOPain：無法滿足制造部門和客戶效力部門的需求R：利潤(rùn)額日益下滑R：公眾籠統(tǒng)不佳〔失去大客戶〕VPStrategyPain：沒有向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的方案R：缺乏資源Homebody客戶方案的要素客戶業(yè)務(wù)檔案SAM/TIM業(yè)務(wù)開展方針業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力商機(jī)概略及方案現(xiàn)有的商機(jī)，按照所處階段依次陳列與詳細(xì)買賣細(xì)節(jié)相關(guān)的鏈接當(dāng)前的商機(jī)評(píng)價(jià)〔OA〕客戶關(guān)系與客戶覆蓋方案關(guān)鍵客戶以及與其關(guān)系客戶組織關(guān)系地圖技術(shù)開展方案客戶的技術(shù)傾向性根底安頓信息行動(dòng)方案和公司開展相結(jié)合的行動(dòng)方案商機(jī)開展方案Set/Met背景信息關(guān)鍵人物錄關(guān)鍵相關(guān)鏈接Homebody客戶方案客戶業(yè)務(wù)檔案商機(jī)概略及方案客戶關(guān)系與客戶覆蓋方案技術(shù)開展方案行動(dòng)方案背景信息Homebody的更新信息經(jīng)過訪問，YoshiGoto以為他在關(guān)注客戶業(yè)務(wù)方面做的很好。經(jīng)過此次訪問，他發(fā)現(xiàn)：Homebody有六大關(guān)鍵的業(yè)務(wù)開展方針其中最關(guān)鍵的是：經(jīng)過盡快將客戶關(guān)系管理流程投入運(yùn)用，來提高客戶忠實(shí)度和可提供的營(yíng)業(yè)額SarahUpdown，VPSalesandMarketing,將擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù)開展方針至今為止，還沒有任何針對(duì)該方針的行動(dòng)或方案團(tuán)隊(duì)討論角色分配以一桌為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分配以下角色：隊(duì)長(zhǎng)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)演練的進(jìn)程，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的參與計(jì)時(shí)員控制時(shí)間，并確保團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成商機(jī)擔(dān)任人提供客戶和該商機(jī)的背景信息記錄員記錄下團(tuán)隊(duì)思索的結(jié)論“客戶主管〞扮演客戶“反對(duì)的聲音〞不時(shí)的挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的結(jié)論團(tuán)隊(duì)練習(xí)4–業(yè)務(wù)開展方針，技術(shù)傾向、疼痛鏈針對(duì)團(tuán)隊(duì)之前所做選擇的商機(jī)案例，完成以下練習(xí)運(yùn)用SAM&TIM找出該客戶在未來1年到1年半的業(yè)務(wù)開展方針，并突出強(qiáng)調(diào)與我們商機(jī)有關(guān)的業(yè)務(wù)開展方針?？偨Y(jié)出客戶的疼痛鏈，至少蘊(yùn)涵4個(gè)客戶關(guān)鍵人物。記錄客戶現(xiàn)有的技術(shù)購(gòu)買偏好。將團(tuán)隊(duì)的討論結(jié)果寫到白板上。以下是一些參考模板戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方式模板〔SAM〕運(yùn)營(yíng)高效企業(yè)市場(chǎng)主導(dǎo)企業(yè)行業(yè)落后企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)B1B2關(guān)注本錢低低高高關(guān)注收入業(yè)務(wù)開展方針模板 關(guān)注收入OR關(guān)注成本期望的商業(yè)結(jié)果計(jì)劃的業(yè)務(wù)工作通過通過通過通過通過通過通過疼痛鏈模板職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：職務(wù)：痛：因：因：技術(shù)購(gòu)買偏好模板一般性偏好特殊偏好應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理咨詢和服務(wù)QualityVolumeSpeed單元2SSM階段2：討論商機(jī)與客戶一同討論由建立關(guān)系的交互活動(dòng)所產(chǎn)生的商機(jī)當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開展方針與客戶展開對(duì)話〔高階客戶訪問〕以提示和分析客戶業(yè)務(wù)需求結(jié)合行業(yè)先進(jìn)理念，將客戶的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈撛诘纳虣C(jī)完好地了解客戶采取迫切行動(dòng)的理由創(chuàng)建商機(jī)方案或選擇放棄客戶代表有興趣與IBM進(jìn)一步協(xié)作與高階客戶進(jìn)展一次勝利的有關(guān)行業(yè)先進(jìn)理念的討論建立商機(jī)方案和時(shí)間表客戶認(rèn)同IBM團(tuán)隊(duì)了解他們的業(yè)務(wù)開展方針和迫切行動(dòng)的理由識(shí)別并嘗試與潛在的客戶中的工程擔(dān)任人溝通更新商機(jī)階段=發(fā)現(xiàn)階段開場(chǎng)對(duì)商機(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)更新客戶方案為何要進(jìn)展商機(jī)評(píng)價(jià)？ABCXYZ當(dāng)前的商機(jī)潛在的商機(jī)Z=1Z=0對(duì)A、B、C的關(guān)注減少了X&Y都失去了Z=-1+-客戶采取迫切行動(dòng)的理由業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力業(yè)務(wù)開展方針客戶采取迫切行動(dòng)的理由是什么？客戶做出決策的時(shí)間截點(diǎn)是何時(shí)？該工程延后后會(huì)帶來哪些后果？該工程的按時(shí)完成會(huì)為客戶帶來哪些報(bào)答？對(duì)客戶的業(yè)務(wù)的可衡量的影響是什么？獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力業(yè)務(wù)開展方針獨(dú)特價(jià)值處理方案才干我們將可以提供哪些詳細(xì)的可衡量的商業(yè)價(jià)值？客戶如何定義和衡量?jī)r(jià)值？我們?nèi)绾斡每蛻舻难哉Z量化這些價(jià)值？客戶能否完全了解了我們將提供的價(jià)值？這些價(jià)值如何使我們從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？商機(jī)評(píng)價(jià)表-1-----真的有商機(jī)嗎？--日期：日期：是正確的事件嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2客戶的需求是否對(duì)應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展方針？客戶的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況良好嗎？客戶有足夠的預(yù)算嗎？客戶有使我們推進(jìn)銷售的授權(quán)嗎？我們理解客戶采取迫切行動(dòng)的理由嗎？商機(jī)評(píng)價(jià)表-2-----真的可以參與競(jìng)爭(zhēng)嗎？--日期：日期：我們是否有能為客戶交付最佳價(jià)值的“正確的方案”我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2我們的方案滿足客戶的業(yè)務(wù)需求嗎？我們的方案符合客戶的技術(shù)要求嗎？我們?cè)趲涂蛻艚①?gòu)買愿景嗎？我們目前與客戶的關(guān)系最好嗎？我們可以提供獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值嗎？我們可以提供最好的資源、風(fēng)險(xiǎn)管理和時(shí)間表嗎？商機(jī)評(píng)價(jià)表-3-----我們能贏嗎？--日期：日期：我們?cè)谕蛻糁小罢_的人”討論并合作嗎？我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2客戶非正式的決策流程我們了解嗎？我們是否在與正確的人討論？（具有權(quán)利和影響的人）我們?cè)诳蛻魞?nèi)部有贊助者和支持者嗎？我們知道客戶對(duì)獲勝交易的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)嗎？我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績(jī)記錄嗎？商機(jī)評(píng)價(jià)表-4-----對(duì)我們來說值得贏嗎？--日期：日期：是對(duì)我們和客戶都具有最佳商業(yè)價(jià)值的“正確的雙贏交易”嗎？我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2我們公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2此交易將向我們提供的短期收益高嗎？此交易將向我們提供的長(zhǎng)期收益高嗎？客戶的收益與價(jià)值被我們清楚地定義了嗎？此交易對(duì)客戶和我們都不利的風(fēng)險(xiǎn)嗎？此交易符合我們現(xiàn)有的可重復(fù)利用的解決方案包或資源嗎？此交易能夠作為有價(jià)值的參考案例嗎？資助者/決策者/關(guān)鍵決策者在每個(gè)商機(jī)中會(huì)出現(xiàn)的角色…資助者提供信息會(huì)在公司內(nèi)部為他開路，幫他銷售會(huì)帶他找到關(guān)鍵決策者決策者具有正式?jīng)Q策權(quán)有能夠是關(guān)鍵決策者關(guān)鍵決策者對(duì)決策有足夠的影響力可以帶他到組織的恣意角落可以跳過正式流程幫他在客戶內(nèi)部引導(dǎo)并影響購(gòu)買愿景的建立位于政治圈/甚至中心圈內(nèi)疏通他的銷售管道找到有痛的人〔正確的人〕-痛那么思變激發(fā)獵奇心，而不是添加壓力多方面的強(qiáng)化利益〔橫向、縱向、量化〕潛在的痛〔以前未曾發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)處理之后的價(jià)值〕能感遭到的痛購(gòu)買愿景利益刺激〔撒鹽〕利益刺激：正確的人，適宜的問題合理運(yùn)用適當(dāng)?shù)匿N售輔助工具，會(huì)更好的協(xié)助他疏通銷售管道：銷售輔助工具：關(guān)鍵人物錄參考案例初始價(jià)值陳說新產(chǎn)品/新效力的客戶拓展〔BusinessDevelopmentDialoguePrompter〕滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳說客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷添加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少Q(mào)ualityVolumeSpeed單元3SSM階段3：建立愿景明確客戶需求的業(yè)務(wù)才干，并協(xié)助其建立購(gòu)買愿景當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：確定需求將客戶的業(yè)務(wù)開展方針與期望的業(yè)務(wù)才干相結(jié)合廓清業(yè)務(wù)需求并細(xì)化需求訪問并獲得客戶方聯(lián)絡(luò)人的支持，理處理策過程，確認(rèn)并訪問客戶正式?jīng)Q策中心的成員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，找到并接觸關(guān)鍵決策者客戶確認(rèn)其所陳說的業(yè)務(wù)需求，并認(rèn)可支持IBM團(tuán)隊(duì)與關(guān)鍵決策者的溝通確認(rèn)客戶的業(yè)務(wù)開展方針和業(yè)務(wù)需求開發(fā)或影響客戶的勾描愿景確認(rèn)在客戶內(nèi)部獲得支持更新商機(jī)階段=確立商機(jī)更新銷售管道的預(yù)測(cè)更新商機(jī)方案Homebody的組織構(gòu)造CEOWolfgangOverallCOOYoshiGotoVPSales&Marketing(主管銷售和市場(chǎng)的副總)SarahUpdownVPManufacturing(主管制造業(yè)的副總)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司戰(zhàn)略的副總)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系統(tǒng)的副總)TonyTechnologyCFOBorisBalanceVPCustomerSatisfaction(主管客戶關(guān)系的副總)StevePanicController(負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管控)NancyDinero正式的購(gòu)買角色運(yùn)用者評(píng)價(jià)者決策者最終同意者UEDA面對(duì)變化的順應(yīng)才干Innovators革新者Visionaries遠(yuǎn)見者Pragmatists適用主義者Conservatives保守者Laggards落后者對(duì)我方的態(tài)度反對(duì)者不支持者支持者資助者X-=★中立者+覆蓋程度〔交往程度〕沒有聯(lián)絡(luò)很少聯(lián)絡(luò)多次聯(lián)絡(luò)深化聯(lián)絡(luò)AHomebody的組織關(guān)系地圖CEOWolfgangOverallV很少聯(lián)系COOYoshiGotoV很少聯(lián)系VPSales&MarketingSarahUpdownC很少聯(lián)系VPManufacturingJoseMakitP多次聯(lián)系CIOSusanNotetakerC很少聯(lián)系VPStrategyBarbaraFuturaV沒有聯(lián)系VPI/STonyTechnologyL很少聯(lián)系CFOBorisBalanceP多次聯(lián)系VPCustomerSatisfactionStevePanicV多次聯(lián)系ControllerNancyDineroA最終批準(zhǔn)者D決策者E評(píng)估者U使用者I革新者V遠(yuǎn)見者P實(shí)用者C保守者L落后者*贊助者+支持者=中立者不支持者X反對(duì)者

沒有聯(lián)系

很少聯(lián)系

多次聯(lián)系

深入聯(lián)系A(chǔ)正式職別與影響力職別〔正式的〕〔非正式的〕影響力53421123405掌控結(jié)果讓事情發(fā)生看著事情發(fā)生不明所以政治圈PoliticalStructure中心圈InnerCircleHomebody的組織關(guān)系地圖CEOWolfgangOverallV很少聯(lián)系COOYoshiGotoV很少聯(lián)系VPSales&MarketingSarahUpdownC很少聯(lián)系VPManufacturingJoseMakitP多次聯(lián)系CIOSusanNotetakerC很少聯(lián)系VPStrategyBarbaraFuturaV沒有聯(lián)系VPI/STonyTechnologyL很少聯(lián)系CFOBorisBalanceP多次聯(lián)系VPCustomerSatisfactionStevePanicV多次聯(lián)系ControllerNancyDineroA最終批準(zhǔn)者D決策者E評(píng)估者U使用者I革新者V遠(yuǎn)見者P實(shí)用者C保守者L落后者*贊助者+支持者=中立者不支持者X反對(duì)者

沒有聯(lián)系

很少聯(lián)系

多次聯(lián)系

深入聯(lián)系A(chǔ)中心圈政治圈如何判別他或她的影響力？業(yè)務(wù)價(jià)值誰定義并建立業(yè)務(wù)價(jià)值？誰幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值？過去的記錄誰有過去成功的經(jīng)驗(yàn)？誰掌管新的關(guān)鍵業(yè)務(wù)？組織內(nèi)部關(guān)系誰與誰有密切關(guān)系？通常會(huì)尋求誰的意見？公司結(jié)構(gòu)和政策誰來制定？誰能改變？團(tuán)隊(duì)練習(xí)-5繪制一張組織關(guān)系地圖根據(jù)小組選擇的商機(jī)，繪制一張組織關(guān)系地圖。需包括以下內(nèi)容：關(guān)鍵人物的4點(diǎn)關(guān)鍵信息正式的購(gòu)買角色面對(duì)變革的順應(yīng)才干對(duì)我方的態(tài)度覆蓋程度〔交往程度〕在此商機(jī)中，誰處在政治圈、誰處在中心圈？將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架〔FlipChart〕上創(chuàng)建愿景找到有痛的人〔正確的人〕-痛那么思變激發(fā)獵奇心，而不是添加壓力多方面的強(qiáng)化利益〔橫向、縱向、量化〕與團(tuán)隊(duì)的其他成員一同整理客戶的購(gòu)買愿景潛在的痛〔以前未曾發(fā)現(xiàn)或者并未發(fā)現(xiàn)處理之后的價(jià)值〕能感遭到的痛購(gòu)買愿景利益刺激〔撒鹽〕重塑愿景愿景加工方式R1（1）“請(qǐng)問，您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)問題的原因有哪些”（重復(fù)強(qiáng)調(diào)”痛”）I1（4）“除了您的部門之外，公司內(nèi)部還有哪些部門也受到這個(gè)業(yè)務(wù)問題（又一次重復(fù)”痛“）的困擾呢？”C1（7）“您準(zhǔn)備如何解決這個(gè)業(yè)務(wù)問題呢？（再次重復(fù)痛）我是否能給您一些相關(guān)的建議呢？”R2（2）“是不是因?yàn)椤鴮?dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生？”

#%$I2（5）“這個(gè)業(yè)務(wù)問題會(huì)不會(huì)導(dǎo)致。。。。。？如果是這樣的話，會(huì)不會(huì)影響到。。。。部門呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解決方案，是否能幫你解決您的困擾呢？”“您也可以嘗試。。。。。您覺得可以嗎？”R3（3）“所以，引起現(xiàn)在的業(yè)務(wù)問題的原因是……，是嗎？”（再次重復(fù)“痛”）I3（6）“所以從跟你溝通的情況來看，。。。。都會(huì)受到該業(yè)務(wù)問題的困擾，所以這并不但是您部門的問題，而是。。。存在的問題！”C3（9）“請(qǐng)問，您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)問題的原因有哪些”（重復(fù)強(qiáng)調(diào)”痛”）痛$開放式問題控制式問題確認(rèn)式問題描畫才干擴(kuò)展影響診斷緣由建立購(gòu)買愿景〔發(fā)明價(jià)值〕何時(shí)運(yùn)用疼痛診斷提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影響能力1.When:Who:What:2.When:Who:What:3.When:Who:What:Homebody的疼痛診斷提示原因影響能力是因?yàn)?。。。；才?dǎo)致今天。。。？關(guān)鍵客戶的忠誠(chéng)度下降不甚了解關(guān)鍵客戶的購(gòu)買模式客戶服務(wù)的質(zhì)量下降新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度減慢這個(gè)“痛”（業(yè)務(wù)問題）會(huì)否導(dǎo)致。。。公司整體營(yíng)業(yè)額下降銷售和市場(chǎng)活動(dòng)的成本增加？COO會(huì)否受到連帶影響？利潤(rùn)率下降CFO會(huì)否受到連帶影響？公司股價(jià)下跌？公司形象受損？CEO會(huì)否受到連帶影響？如果…;如果…是否有幫助？1。方案：時(shí)間檢驗(yàn)客戶動(dòng)向

負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)分析師

方式：能夠提前預(yù)測(cè)客戶動(dòng)態(tài)，防止客戶流失2。方案：分析客戶購(gòu)買模式

負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)分析師

方式：能夠快速分析出客戶的購(gòu)買模式和產(chǎn)品購(gòu)買傾向，從而進(jìn)行有針對(duì)性的銷售3。方案：履行服務(wù)職責(zé)

負(fù)責(zé)人：客戶服務(wù)代表

方式：能夠快速分析出每個(gè)客戶對(duì)服務(wù)的需求，及時(shí)檢查可用零件庫(kù)存，并利用有針對(duì)性地網(wǎng)頁來告知客戶零件的庫(kù)存狀態(tài)？4。方案：開發(fā)新產(chǎn)品

負(fù)責(zé)人：制造部門

方式：能夠幫助產(chǎn)品設(shè)計(jì)公正是與其他工程師和供應(yīng)商更好的協(xié)調(diào)，同時(shí)整合新的制造流程，使新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的事件縮短痛： 市場(chǎng)份額日益減少誰的痛： 電子制造企業(yè)的VPSalesandMarketing處理方案： 基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的客戶關(guān)系管理體系團(tuán)隊(duì)練習(xí)-6為所選的商機(jī)，設(shè)計(jì)疼痛診斷提示為團(tuán)隊(duì)所選的商機(jī)，設(shè)計(jì)疼痛診斷提示至少羅列出導(dǎo)致業(yè)務(wù)問題的3個(gè)緣由以及與之對(duì)應(yīng)的我們可以提供的業(yè)務(wù)才干運(yùn)用疼痛鏈來設(shè)計(jì)影響式問題將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架〔FlipChart〕上疼痛診斷提示模板原因影響能力1。方案：

負(fù)責(zé)人：

方式：2。方案：

負(fù)責(zé)人：

方式：3。方案：

負(fù)責(zé)人：

方式：4。方案：

負(fù)責(zé)人：

方式：化解客戶的顧慮評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)環(huán)境與戰(zhàn)略1細(xì)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與開展方針2確立需求3評(píng)價(jià)選項(xiàng)4選擇處理方案選項(xiàng)5處理顧慮做出決議6實(shí)施處理方案并評(píng)價(jià)結(jié)果7了解客戶業(yè)務(wù)與IT環(huán)境，建立關(guān)系與客戶討論產(chǎn)生的商機(jī)協(xié)助客戶建立購(gòu)買愿景闡明IBM的才干并確認(rèn)商機(jī)與客戶共同開發(fā)處理方案完成買賣監(jiān)控實(shí)施以確保滿足期望明確需求評(píng)價(jià)處理方案評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)愿景加工方式——重塑愿景R1（1）“請(qǐng)問，您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)問題的原因有哪些”（重復(fù)強(qiáng)調(diào)”痛”）I1（4）“除了您的部門之外，公司內(nèi)部還有哪些部門也受到這個(gè)業(yè)務(wù)問題（又一次重復(fù)”痛“）的困擾呢？”C1（7）“您準(zhǔn)備如何解決這個(gè)業(yè)務(wù)問題呢？（再次重復(fù)痛）我是否能給您一些相關(guān)的建議呢？”R2（2）“是不是因?yàn)椤鴮?dǎo)致這個(gè)業(yè)務(wù)問題的產(chǎn)生？”

#%$I2（5）“這個(gè)業(yè)務(wù)問題會(huì)不會(huì)導(dǎo)致。。。。。？如果是這樣的話，會(huì)不會(huì)影響到。。。。部門呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解決方案，是否能幫你解決您的困擾呢？”“您也可以嘗試。。。。。您覺得可以嗎？”R3（3）“所以，引起現(xiàn)在的業(yè)務(wù)問題的原因是……，是嗎？”（再次重復(fù)“痛”）I3（6）“所以從跟你溝通的情況來看，。。。。都會(huì)受到該業(yè)務(wù)問題的困擾，所以這并不但是您部門的問題，而是。。。存在的問題！”C3（9）“請(qǐng)問，您認(rèn)為導(dǎo)致您現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)問題的原因有哪些”（重復(fù)強(qiáng)調(diào)”痛”）客戶當(dāng)前購(gòu)買愿景開放式問題控制式問題確認(rèn)式問題描畫才干擴(kuò)展影響診斷緣由建立購(gòu)買愿景〔發(fā)明價(jià)值〕“假設(shè)您選擇這個(gè)處理方案會(huì)對(duì)您以及您的業(yè)務(wù)帶來哪些影響〞PAIN$借此找到關(guān)鍵人物愿景加工方式明確訪問對(duì)象決議購(gòu)買的權(quán)益不具備具備假設(shè)對(duì)方是潛在的資助者，經(jīng)過他找到關(guān)鍵人物假設(shè)對(duì)方不是資助者，誘之以利，借助他找到關(guān)鍵人物引出潛在關(guān)鍵決策者的聯(lián)絡(luò)方式搜集信息，制定評(píng)價(jià)方案。了解各方面情況，如：法務(wù)/技術(shù)/行政支持等建議客戶審核建議書預(yù)案向客戶提交評(píng)價(jià)方案怎樣與潛在資助者溝通：引導(dǎo)他重新論述遇到的業(yè)務(wù)問題〔痛〕，業(yè)務(wù)開展方針和迫切行動(dòng)的理由。了解導(dǎo)致業(yè)務(wù)問題〔痛〕的緣由了解他的購(gòu)買愿景得到他的承諾，共同開發(fā)新的購(gòu)買愿景得到他的協(xié)助，找到關(guān)鍵人物得到推進(jìn)商機(jī)進(jìn)程的可驗(yàn)證的結(jié)果。QualityVolumeSpeed單元4SSM階段4：確認(rèn)商機(jī)闡明IBM的才干和價(jià)值，并確認(rèn)商機(jī)當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：評(píng)價(jià)待選的處理方案核實(shí)并影響客戶的購(gòu)買和評(píng)價(jià)規(guī)范與客戶決策中心成員以及業(yè)務(wù)受害人一同制定IBM團(tuán)隊(duì)的初步處理方案，銷售IBM獨(dú)特的業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)關(guān)鍵決策者所關(guān)注的問題以及稱心條件進(jìn)展商機(jī)評(píng)價(jià)，如風(fēng)險(xiǎn)過大那么放棄該工程客戶關(guān)鍵決策擔(dān)任人和IBM團(tuán)隊(duì)贊同在初步處理方案根底上進(jìn)一步的協(xié)作創(chuàng)建初步的處理方案〔建議書框架〕和價(jià)值陳說贊同IBM團(tuán)隊(duì)提交的評(píng)價(jià)方案，或者IBM團(tuán)隊(duì)決議放棄該工程更新商機(jī)階段=確認(rèn)更新銷售管道的預(yù)測(cè)更新商機(jī)方案預(yù)備投入人力高階客戶訪問R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工方式愿景加工方式R1I1C1R2I2C2R3I3C3YoshiGoto–COO痛：業(yè)務(wù)收入不斷降低因：市場(chǎng)份額減少SarahUpdownVPSalesandMarketing痛：市場(chǎng)份額減少因：客戶程度降低因：不甚了解客戶的購(gòu)買方式因：客戶效力質(zhì)量下降因：開發(fā)新產(chǎn)品的周期延伸潛在的關(guān)鍵決策者資助者9-BlockModel9-BlockModel測(cè)試您的關(guān)鍵決策者愿景加工方式明確訪問對(duì)象決議購(gòu)買的權(quán)益不具備具備假設(shè)對(duì)方是潛在的資助者，經(jīng)過他找到關(guān)鍵人物假設(shè)對(duì)方不是資助者，誘之以利，借助他找到關(guān)鍵人物引出潛在關(guān)鍵決策者的聯(lián)絡(luò)方式，并與IBM銷售團(tuán)隊(duì)一同整理信息搜集信息，制定評(píng)價(jià)方案。了解各方面情況，如：法務(wù)/技術(shù)/行政支持等建議客戶審核建議書預(yù)案向客戶提交評(píng)價(jià)方案針對(duì)Homebody的評(píng)價(jià)方案EventWeekofWho?Go/NogobillableInterviewJoseMakit(VPmanufacturing)March7InterviewStevePanic(VPCustomerService)March7InterviewSusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7ReviewPreliminarySolutionwithSarahUpdownMarch14*PresentPreliminarySolutionand(refined)ValueStatementtoYoshiGoto(COO)&reviewConditionsofSatisfactionMarch21*DevelopSolutionBlueprintandevaluatetheadequacyofstandardcontracttermsMarch28**ExecutivebriefingMay9FinalizeandagreetosolutionMay9*PresentValueProposition(investment/financingcase)May16*Definebenefitmeasurements&reviewConditionsofSatisfactionMay16GainlegalapprovalMay16*ReviewproposalroughdraftMay23*ReviewproposalforapprovalMay30*ImplementationkickoffJune6Measurebenefits&reviewConditionsofSatisfactionOngoing橋接到初步的處理方案橋接是一種咨詢流程，確保在客戶業(yè)務(wù)問題與您最終的處理方案之間建立關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素業(yè)務(wù)開展方針問題處理方案要求/能夠的設(shè)計(jì)方案初步處理方案經(jīng)過修正的價(jià)值陳說橋接要素了解客戶的業(yè)務(wù)需求，并排出優(yōu)先順序整合優(yōu)勢(shì)資源，將最匹配客戶需求的處理方案引薦給客戶思索多種可行性方案來滿足客戶的需求將客戶的業(yè)務(wù)開展方針和業(yè)務(wù)上的痛作為切入點(diǎn)，橋接有三個(gè)根本要素：制定初步處理方案購(gòu)買愿景利用愿景加工方式來了解客戶地業(yè)務(wù)需求，并排出優(yōu)先順序咨詢&效力運(yùn)用軟件初步處理方案系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理運(yùn)用整體處理方案框架來整合客戶的需求，并設(shè)計(jì)出多套與之匹配的可行性方案整合優(yōu)勢(shì)資源，將最匹配客戶需求的處理方案引薦給客戶運(yùn)用整體處理方案框架來整合各類需求信息應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實(shí)現(xiàn)功能的媒介對(duì)媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用整體處理方案框架來整合各類需求信息應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能需求容易升級(jí)和更新，以確?？蛻粜畔⒌恼_性可行性設(shè)計(jì)：多重更新選項(xiàng)大量使用菜單和圖標(biāo)因人而異的客戶界面嵌入式的幫助信息實(shí)現(xiàn)功能的媒介需求與Homebody的其他系統(tǒng)相互連接以便分享信息可行性設(shè)計(jì)：開放式的結(jié)構(gòu)體系使用中間件修改現(xiàn)有的系統(tǒng)，使之匹配互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器對(duì)媒介的管理需求設(shè)定高安全級(jí)別，以保護(hù)公司的資產(chǎn)可行性設(shè)計(jì)：設(shè)置秘密頻繁更新秘密防火墻定期的病毒掃描身份證明物理安全設(shè)置咨詢&服務(wù)技能，知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)

需求：迅速了解CRM，快速實(shí)施并且引

發(fā)個(gè)人行為的轉(zhuǎn)變可行性設(shè)計(jì)：雇傭?qū)I(yè)咨詢自創(chuàng)他人勝利CRM案例，直接購(gòu)買培訓(xùn)現(xiàn)有的人員從其他公司雇傭相關(guān)的專家和人才Homebody的初步處理方案應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能SiebelEnterpriseApplicationCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystemIntegratedCorp.IntranetE-mailsupport實(shí)現(xiàn)功能的媒介6-NTServersMQSeriesUDBdatabaseVisualAgeejavaDominoWebsphere對(duì)媒介的管理TivoliSuiteHelpDeskSupportTools咨詢&服務(wù)技能，知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)StrategyConsultingCRMTransformationConsultingADandIntegrationServicesWebHostingServicesUserTrainingFinancingalternatives每年350萬到450萬美金的收益總共350萬到400萬美金的投入7-10個(gè)月方案的潛在價(jià)值預(yù)估的投資額度實(shí)施方案的時(shí)間框架Homebody細(xì)化的價(jià)值陳說“Homebody電器公司置信他們可以經(jīng)過以下手段提高公司整體的運(yùn)營(yíng)：〞預(yù)測(cè)關(guān)鍵客戶的流失率，并采取預(yù)防措施分析客戶的購(gòu)買方式，添加向上銷售〔up-sell〕和交叉銷售〔cross-sell〕的收入分析效力部門的運(yùn)用率，直接與客戶溝通在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)工程師與供應(yīng)商的嚴(yán)密協(xié)作經(jīng)過以上手段，可以提高公司以下整體的運(yùn)營(yíng)并保證每年350萬到450萬美金的收益：提高客戶忠實(shí)度10%到15%提高整體收益率1%到3%加大對(duì)客戶稱心度效力的投入本錢3%到4%加快新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度20%到50%運(yùn)用我們公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以滿足以上需求需求350萬到400萬美金的投入滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳說客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷添加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少銷售價(jià)值細(xì)化的價(jià)值陳說團(tuán)隊(duì)練習(xí)-7制定初步處理方案針對(duì)團(tuán)隊(duì)所選的商機(jī)，完成以下練習(xí)制定相應(yīng)的初步處理方案至少為整體處理方案框架〔ISC〕的每個(gè)組成部分，找出一個(gè)關(guān)鍵需求并相應(yīng)的設(shè)計(jì)幾個(gè)可行性方案運(yùn)用ISC橋接模板來組織他搜集到的需求信息自我挑戰(zhàn)：適當(dāng)?shù)膮⑴c一些附加的產(chǎn)品來擴(kuò)展整體處理方案的涵蓋范圍模擬向用戶闡釋他是如何將他的業(yè)務(wù)需求橋接到本人的處理方案的將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架〔FlipChart〕上以下提供相應(yīng)的模板以供參考橋接模板應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能需求可行性設(shè)計(jì)：實(shí)現(xiàn)功能的媒介需求可行性設(shè)計(jì)：對(duì)媒介的管理需求可行性設(shè)計(jì)：咨詢&服務(wù)技能，知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)需求

可行性設(shè)計(jì)：初步處理方案模板應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理具體功能實(shí)現(xiàn)功能的媒介對(duì)媒介的管理咨詢&服務(wù)技能，知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)方案的潛在價(jià)值預(yù)估的投資額度實(shí)施方案的時(shí)間框架QualityVolumeSpeed單元5SSM階段5：開發(fā)方案與客戶共同開發(fā)詳細(xì)處理方案當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：選擇待選的處理方案和客戶一同細(xì)化處理方案，創(chuàng)建價(jià)值陳說勾畫處理方案的整體設(shè)計(jì)，并且引薦實(shí)施方案驗(yàn)證競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并對(duì)本身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整評(píng)價(jià)雙方的價(jià)值，本錢和風(fēng)險(xiǎn)得到內(nèi)部合同與談判部門對(duì)非規(guī)范合同條款的同意客戶關(guān)鍵決策者有條件地同意所提議的處理方案客戶認(rèn)同IBM團(tuán)隊(duì)工程建議書中的處理方案，價(jià)值陳說及時(shí)間方案雙方皆認(rèn)同提交的建議書和相關(guān)報(bào)價(jià)明確客戶簽署合約的規(guī)范客戶贊同跟蹤處理方案的業(yè)務(wù)價(jià)值并將結(jié)果告知IBM團(tuán)隊(duì)更新商機(jī)階段=有條件的一致更新銷售管道的預(yù)測(cè)更新商機(jī)方案競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略開發(fā)側(cè)面攻擊正面出擊化整為零堅(jiān)守陣地防守型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)攻型防守型使用情況客戶有迫切行動(dòng)的理由，或者你能為客戶創(chuàng)建一個(gè)并且你有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)客戶沒有迫切行動(dòng)的理由或者你沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正面攻擊側(cè)面攻擊化整為零堅(jiān)守陣地開發(fā)策略競(jìng)爭(zhēng)類型運(yùn)用方式的區(qū)別解決方案改變游戲規(guī)則特殊產(chǎn)品市場(chǎng)保護(hù)自己投資名譽(yù)客戶認(rèn)可規(guī)則改變并將其擴(kuò)大化和平共處阻斷對(duì)手拖延使用原則3:1的壓倒性優(yōu)勢(shì)規(guī)模隨度出其不意你有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的弱點(diǎn)維護(hù)自己建立的獨(dú)特簡(jiǎn)直客戶內(nèi)的支持取得競(jìng)爭(zhēng)權(quán)占據(jù)有利地位定位在特定部門或區(qū)域定位特定功能有特殊競(jìng)爭(zhēng)力提升客戶關(guān)系擴(kuò)大同盟，連橫抗敵投資經(jīng)營(yíng)努力建立客戶關(guān)系推銷未來方案中的吸引人之處注意事項(xiàng)頻繁顯而易見資源密集型時(shí)機(jī)目標(biāo)銷售成本為未來發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)擴(kuò)大自身的服務(wù)范圍不僅與支持者交流，還要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估投資回報(bào)建立信譽(yù)尋求內(nèi)部支持總結(jié)開場(chǎng)客戶有迫切行動(dòng)的理由嗎〔#5〕，或者我們能為客戶找到一個(gè)嗎？我們能參與競(jìng)爭(zhēng)嗎？〔#6#11〕Y我們具備3;1的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？正面出擊解決方案信譽(yù)YY我們具備3;1的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？我們具備3;1的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？我們具備3;1的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？我們具備3;1的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？放棄NNNNNN開發(fā)投資拖延堅(jiān)守陣地保護(hù)自己阻斷對(duì)手化整為零特殊產(chǎn)品市場(chǎng)和平共處側(cè)面攻擊A->BA—>A+1YYYY團(tuán)隊(duì)練習(xí)-8–競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)團(tuán)隊(duì)選擇的商機(jī)：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析我們的優(yōu)優(yōu)勢(shì)選擇一種對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并根據(jù)情勢(shì)的變化，改動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用團(tuán)隊(duì)討論他們的結(jié)論將團(tuán)隊(duì)討論的結(jié)果畫在簡(jiǎn)報(bào)架上Homebody評(píng)價(jià)方案內(nèi)容時(shí)間（周）負(fù)責(zé)人繼續(xù)跟進(jìn)/選擇放棄應(yīng)支付款項(xiàng)拜訪JoseMakit(VPmanufacturing)March7TeamIBM拜訪StevePanic(VPCustomerService)March7TeamIBM拜訪SusanNotetaker(chiefInformationOffice)March7TeamIBM和SarahUpdown一同討論解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖March14TeamIBM*向YoshiGoto(COO)提交解決方案結(jié)構(gòu)藍(lán)圖（修正案）和價(jià)值陳述，并了解客戶的滿意度情況March21Joint*勾畫解決方案框架，并評(píng)估合同條款的適用性March28Joint**向總裁委員會(huì)初步匯報(bào)May9HB解決方案獲得客戶首肯，并最終定稿May9Joint*開發(fā)擴(kuò)大客戶對(duì)價(jià)值陳述的認(rèn)知（投資分析/付款方案）May16TeamIBM*詳細(xì)說明收益情況May16HB了解客戶的滿意度情況May16Joint*評(píng)估建議書初稿May23HB*評(píng)估建議書（最終版），等待批復(fù)May30TeamIBM*方案實(shí)施動(dòng)員大會(huì)June6Joint衡量收益&了解客戶滿意度情況OngoingHB從初步處理方案到最終建議書。。。初步處理方案我們需求做些什么？向客戶提交的最終處理方案預(yù)估本錢預(yù)估客戶的投資報(bào)答預(yù)估實(shí)施時(shí)間確切的投資金額相應(yīng)的投資報(bào)答詳細(xì)的實(shí)施方案從初步處理方案到最終建議書相對(duì)簡(jiǎn)單的案子相對(duì)復(fù)雜的案子向客戶提供處理方案構(gòu)造藍(lán)圖的操作規(guī)范基于整體處理方案框架〔ISC〕所涉及的范圍商機(jī)一切人根據(jù)客戶的詳細(xì)情況度身定制“行動(dòng)快速，思緒明晰〞等到客戶的承諾和積極的投入構(gòu)造明晰簡(jiǎn)明易懂從中表達(dá)為能為IBM團(tuán)隊(duì)和客戶帶來的價(jià)值展現(xiàn)出IBM團(tuán)隊(duì)的專業(yè)將客戶對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂降到最低團(tuán)隊(duì)練習(xí)-9–處理方案構(gòu)造藍(lán)圖的操作規(guī)范應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理方案結(jié)構(gòu)上的考量方案結(jié)構(gòu)上的考量方案結(jié)構(gòu)上的考量咨詢&服務(wù)方案結(jié)構(gòu)上的考量在最終簽約之前，他和您的客戶還想要了解什么？處理方案構(gòu)造藍(lán)圖的操作規(guī)范應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)考量功能上滿足業(yè)務(wù)需求應(yīng)對(duì)客戶個(gè)性化的需求實(shí)施模塊對(duì)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響退出相關(guān)計(jì)劃IT考量可售的應(yīng)用軟件能兼容現(xiàn)有的應(yīng)用軟件推動(dòng)已經(jīng)暫停的項(xiàng)目業(yè)務(wù)考量樹立員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有軟件的兼容性迎合客戶對(duì)產(chǎn)品的需求有試驗(yàn)功能IT考量對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)站的影響對(duì)現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)備的可用性能滿足新的基礎(chǔ)設(shè)施的要求高安全性的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)對(duì)現(xiàn)有符合的影響系統(tǒng)測(cè)試業(yè)務(wù)考量怎樣支持幫助變革滿足客戶對(duì)簽訂服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA）的需求能夠?qū)π铝鞒踢M(jìn)行管理IT考量新流程的管理會(huì)對(duì)helpdesk帶來的改變對(duì)新產(chǎn)品的支持信息的改變服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA）咨詢&服務(wù)業(yè)務(wù)考量團(tuán)隊(duì)需要誰的加入？誰會(huì)變成贊助商？如何給使用者進(jìn)行培訓(xùn)？項(xiàng)目資金如何調(diào)配？現(xiàn)有的合約足夠嗎？IT考量工程如何管理？團(tuán)隊(duì)需求誰的參與？如何在客戶的其他部門銷售我們的處理方案？我們有哪些技藝，還需求哪些？供應(yīng)商在其中有什么作用？?jī)r(jià)值陳說的要素：當(dāng)前的形狀等待的結(jié)果業(yè)務(wù)處理方案投資分析/財(cái)務(wù)分析詳細(xì)行動(dòng)投資分析必需的投資包括：硬件6NTServersSystemupgradesCommunicationsequipmentupgrades軟件MQSeriesUDBVisualAgeJAVASiebelWebSphereCustomWebInterfacetotransactionprocessingsystemTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(DominoandMQSeries)TivoliStoragemanagerTivoliNetview效力StrategyConsultingCRMTransformationConsultingApplicationdevelopmentandhostintegrationservicesUsertrainingWebhostingserviceFinancialconsultingforacquisitionalternativesUS$ 600,000US$ 800,000US$ 2,000,000投資分析付款方案方案1平均付款2年凈投資回報(bào)$13,684,000總體投資回報(bào)率（2year）339%收支平衡FourthQuarter方案2按步驟付款2年凈投資回報(bào)$12,364,000總體投資回報(bào)率（2year）306%收支平衡SecondQuarter滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳說客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷添加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少銷售價(jià)值細(xì)化的價(jià)值陳說贏在價(jià)值建立價(jià)值訴求Homebody的處理方案應(yīng)用軟件系統(tǒng)&網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理SiebelEnterpriseApplicationModuleAModuleBModuleC100MandaysADtobuildcustomerCustomCustomerWebInterfaceBackendTransactionprocessingsystembasedonABCwith50mandaysofintegrationdevelopmentIntegratedCorp.IntranetforallHQdivisionsandtop20partnersE-mailsupportbasedonLotusNotesfor300usersUDBdatabaserunningonW2000capableofhandingcustomerdatabaseof1000WebsphereRelXversionY8-NTServers3ConfigA-Siebel1ConfigC-Firewall2ConfigB-TransactionProcessing1ConfigC-Mail1ConfigD-CustomerDatabaseVisualAgeeJavaRelXVersionYMQSeries-EnterpriseEditionTivoliDistributedMonitoringTivoliManager(Domino&MQseries)TivoliStorageManagerTivoliNetviewTivoliEnterpriseConsoleTivolisoftwareDistribution咨詢&服務(wù)30dayStrategyConsultingengagementCRMTransformationConsultingTwoyears–Internal&ExternalDeliverablesdefinedADandIntegrationServicesSiebel300mandaysWebDev150mandaysNotes/Domino50mandaysWebHostingServices3yearcontactPurchasewithstepfinancingoptionQualityVolumeSpeed單元6SSM階段6：完成買賣完成買賣當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：處理顧慮并作出決議對(duì)處理方案進(jìn)展必要的細(xì)節(jié)完善，確定驗(yàn)收規(guī)范處理任何影響客戶最終同意的問題，重新研討其會(huì)對(duì)IBM團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)在合同部門和法務(wù)部門的協(xié)助下，就最終條款和條件進(jìn)展談判預(yù)備合同，并完成雙方的合同簽署客戶與IBM團(tuán)隊(duì)簽署合同，實(shí)現(xiàn)雙贏已簽署的合同和任務(wù)闡明書公布實(shí)施團(tuán)隊(duì)并確立工程方案更新商機(jī)階段=贏更新銷售管道的預(yù)測(cè)更新商機(jī)方案工程確立，協(xié)調(diào)啟動(dòng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)情景假設(shè)“他們拿下了這個(gè)單子，但是我還是有些顧慮……,不知他們能否可以在建議書上作出一些細(xì)微的調(diào)整。我希望。。。〞談判預(yù)備 明確有哪些有爭(zhēng)議的問題需求法務(wù)部門的協(xié)作兼顧雙方長(zhǎng)期的協(xié)作戰(zhàn)略明確雙方的共同認(rèn)知和價(jià)值在相關(guān)規(guī)范的根底上，找出一些可選方案了解/優(yōu)化他的“談判未成的最正確替代方案〞〔BATNA〕可進(jìn)可退，靈敏應(yīng)變——明確立場(chǎng)背后的利益立場(chǎng)VS利益立場(chǎng)是針對(duì)如何滿足利益的推斷或假定立場(chǎng)可能的利益“我不會(huì)為這樣的解決方案再多付75萬美元的?！比绻验_支控制在預(yù)算的范圍內(nèi)，會(huì)得到獎(jiǎng)金能夠在其他部門領(lǐng)導(dǎo)面前顯得有權(quán)威不能冒著項(xiàng)目缺乏資金的風(fēng)險(xiǎn)來過早的作出判斷“你們給我們的報(bào)價(jià)太貴了，我希望你們給XYZ公司報(bào)的價(jià)格成就?！睕]有多付錢，所以心理平衡了可以向他們炫耀沒有時(shí)間做其他的價(jià)格調(diào)查“我們一定要Larry參與這個(gè)項(xiàng)目”聽別人談?wù)撨^相關(guān)話題新人適應(yīng)項(xiàng)目要花一定時(shí)間，不想浪費(fèi)時(shí)間在這方面希望和熟悉項(xiàng)目的人打交道希望留住值得信賴的人“對(duì)于即將召開的高層會(huì)議，我希望你們提供相關(guān)的介紹”希望參與這個(gè)會(huì)議希望獲得相關(guān)參照文件，與實(shí)際的項(xiàng)目質(zhì)量或項(xiàng)目支出作對(duì)比想就相關(guān)話題，收集信息“我希望你提供iSeries軟件特許協(xié)議的副本”為公司合并做準(zhǔn)備希望了解接觸合約的相關(guān)法律事項(xiàng)為審計(jì)做準(zhǔn)備談判練習(xí)在與Yoshi做提議前進(jìn)度檢查時(shí)，Yoshi提出假設(shè)能在合約談判中稱心的處理以下問題，就贊同向我方購(gòu)買：價(jià)錢： 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比太高了支持： JohnHugget必需參與CRM轉(zhuǎn)換的咨詢工程效力： 希望IBM團(tuán)隊(duì)可以確保軟件的運(yùn)作效能團(tuán)隊(duì)練習(xí)-10–談判練習(xí)1閱讀下文，了解輔助信息。本頁是談判預(yù)備模板，協(xié)助他搜集信息Homebody能夠關(guān)懷的利益點(diǎn)和我方的利益點(diǎn)問題的重要性〔NO.3最重要，NO.1最不重要〕相關(guān)的規(guī)范問題A：價(jià)錢太高我方的利益點(diǎn)客戶可能關(guān)心的利益點(diǎn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)順序相關(guān)順序團(tuán)隊(duì)練習(xí)-10–談判練習(xí)2運(yùn)用此頁的談判預(yù)備模板：向Yoshi提出可行性方案：可以同時(shí)滿足Homebody和我方的利益建立在相關(guān)規(guī)范之上列出每個(gè)問題的重要性，明確可以運(yùn)用的這種方案及其運(yùn)用的條件假設(shè)他無法認(rèn)同任何一個(gè)方案，找出最正確替代方案談判聯(lián)絡(luò)：?jiǎn)栴}A問題A：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，價(jià)錢太高Boris詳細(xì)查看了一切的工程，他正在想方法在今年內(nèi)降低公司的運(yùn)作本錢。Yoshi必需可以證明Homebody正在從這筆買賣中獲益，而不是虧本。我們的建議書中的報(bào)價(jià)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出35%。TonyTechnology對(duì)此很生氣，開場(chǎng)質(zhì)疑選擇我們的正確性，他也向他的同事埋怨說我們開價(jià)太高了。我們的立場(chǎng)：我們可以靈敏的更改報(bào)價(jià)，但是沒有方法下降35%。談判練習(xí)：?jiǎn)栴}B問題B：JohnHugget必需參與CRM轉(zhuǎn)換的咨詢工程在之前的預(yù)備會(huì)議上，Sara對(duì)John非常稱心。她感到John是CRM的專家而且也有勝利工程閱歷。John的參與會(huì)對(duì)工程的勝利起到關(guān)鍵作用他的立場(chǎng)：John曾經(jīng)參與另一個(gè)工程，脫不開身。LoisKnight，有著和John一樣的閱歷和技藝，而且有時(shí)間參與工程。她的處事風(fēng)格也非常符合Homebody的要求。談判練習(xí)：?jiǎn)栴}C問題C：Homebody的律師希望我方可以承當(dāng)保證軟件的運(yùn)作效能由于Homebody正向IBM團(tuán)隊(duì)購(gòu)買整體處理方案，他們希望明確各方責(zé)任來保證工程的勝利。假設(shè)CRM軟件系統(tǒng)無法到達(dá)承諾的運(yùn)作效能，IBM團(tuán)隊(duì)將要承當(dāng)相應(yīng)責(zé)任。對(duì)Yoshi來說，這并不是主要關(guān)懷的問題，但是Homebody的律師以為根據(jù)以往的閱歷，責(zé)任的認(rèn)定非常重要。他的立場(chǎng)：當(dāng)客戶提交的CRM處理方案有許多先前的勝利案例沒曾在多個(gè)不同用戶的商業(yè)環(huán)境中勝利運(yùn)作，所以系統(tǒng)無法正常運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)是相當(dāng)小的。談判模板-1我方的利益點(diǎn)客戶可能關(guān)心的利益點(diǎn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)順序相關(guān)順序我方的利益點(diǎn)客戶可能關(guān)心的利益點(diǎn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)順序相關(guān)順序我方的利益點(diǎn)客戶可能關(guān)心的利益點(diǎn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)順序相關(guān)順序問題A：價(jià)錢太高問題B：要JohnHuggett參與問題C：保證軟件的正常運(yùn)作談判模板-2針對(duì)每個(gè)問題的可行性方案：ABC我方最正確替代方案：________________________________________________________________________________________折中方案：客戶最正確替代方案：________________________________________________________________________________________43211234客戶利益優(yōu)先順序IBM團(tuán)隊(duì)利益優(yōu)先順序QualityVolumeSpeed單元7SSM階段7：監(jiān)控實(shí)施監(jiān)控實(shí)施以確保滿足客戶的期望當(dāng)客戶：業(yè)務(wù)代表的任務(wù)完成標(biāo)志可驗(yàn)證的成果：內(nèi)部管理任務(wù)〔經(jīng)理或系統(tǒng)〕：實(shí)施處理方案并評(píng)價(jià)結(jié)果客戶業(yè)務(wù)受害人一同跟蹤處理方案所帶來的收益管理客戶期望值與客戶一同定期評(píng)審，來管理工程實(shí)施以滿足或超越客戶的期望尋求拓展客戶價(jià)值并發(fā)明新商機(jī)的方法與客戶關(guān)鍵決策者定期檢驗(yàn)工程進(jìn)展，進(jìn)一步推進(jìn)與客戶的關(guān)系客戶認(rèn)識(shí)到IBM團(tuán)隊(duì)處理方案的價(jià)值，并發(fā)明出額外的客戶關(guān)系資本客戶簽署工程完工報(bào)告，并認(rèn)可滿足其期望交付結(jié)果調(diào)研〔目的=非常稱心〕客戶贊同該工程作為參考案例發(fā)明或發(fā)現(xiàn)新商機(jī)納入案例分享系統(tǒng)〔知識(shí)管理〕更新客戶方案創(chuàng)建新商機(jī)階段〔關(guān)注〕和銷售管道預(yù)測(cè)滿足客戶對(duì)價(jià)值的期望引導(dǎo)客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知初始的價(jià)值陳說客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)同在不斷添加銷售人員強(qiáng)加給客戶的價(jià)值在不斷減少銷售價(jià)值細(xì)化的價(jià)值陳說贏在價(jià)值建立價(jià)值訴求交付價(jià)值評(píng)價(jià)收益開發(fā)新的商機(jī)運(yùn)用他對(duì)客戶業(yè)務(wù)和IT環(huán)境的了解，更加深化地發(fā)掘客戶的需求與客戶組織中的關(guān)鍵人物加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)用共同的方法、言語和銷售輔助工具，協(xié)助IBM團(tuán)隊(duì)的其他成員加深對(duì)客戶的了解，加強(qiáng)他們?cè)诳蛻艚M織中的浸透給予對(duì)客戶的了解，在客戶新的購(gòu)買流程中，協(xié)助客戶了解更多先進(jìn)的理念的企業(yè)戰(zhàn)略將此客戶納入案例分享系統(tǒng)客戶的購(gòu)買流程1234567IBM特征銷售方法論的銷售流程將客戶納入?yún)⒖及咐窒硐到y(tǒng)業(yè)務(wù)情況：關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：變革緣由：才干需求：我們提供的處理方案：實(shí)施結(jié)果：QualityVolumeSpeed銷售管道管理銷售管道管理：議程用SSM來管理銷售人員銷售管道管理減少目的差距關(guān)鍵商機(jī)分析與檢驗(yàn)開場(chǎng)行動(dòng)課程總結(jié)如何運(yùn)用SSM來管理您區(qū)域內(nèi)的銷售？IBM特征銷售方法論購(gòu)買流程銷售流程銷售輔助工具可驗(yàn)證的成果&周而復(fù)始的銷售流程銷售管理框架分析進(jìn)度檢查后續(xù)行動(dòng)加快銷售速度提高銷售質(zhì)量添加銷售額衡量整體銷售進(jìn)度的安康程度推進(jìn)關(guān)鍵商機(jī)的進(jìn)程推進(jìn)并提升公司業(yè)務(wù)開展銷售管道管理能幫他回答這些問題...銷售管道中他現(xiàn)有的商機(jī)足夠讓他完成銷售目的嗎？銷售管道中的商機(jī)都是真的嗎？現(xiàn)有的商機(jī)間隔完成銷售目的還有多大的差距〔GAP〕？我要采取怎樣的行動(dòng)來縮短其中的差距〔GAP〕？用SSM管理銷售管道從客戶方案或其他渠道得悉的商機(jī)根據(jù)客戶業(yè)務(wù)開