大咨詢之XX卷煙ER項目-供應(yīng)鏈設(shè)計方案

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長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實施項目集團(tuán)管理模式與

長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告漢普長煙顧問組二00

一年五月 長沙H

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ng3內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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4內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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5項目背景長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運作模式3C時代來臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計已迫在眉睫H

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6內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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7內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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ng集團(tuán)管理模式分析模型研究優(yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核

心

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爭

力評估篩選決策層運

營

層實施原

則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組投合資反運饋營監(jiān)績控效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略退出①H

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8②②進(jìn)入閾值③退出閾值③④風(fēng)險管

理機(jī)制H

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9白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范H

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10集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用H

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11行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制“六大產(chǎn)業(yè)”格”局并非“六“大支柱產(chǎn)業(yè)””歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路“障””行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞H

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ng基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險過于集中沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式H

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13集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一H

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14內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想H

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ng集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立風(fēng)險防范體系完善高層管理人員考核激勵體制積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化H

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ng以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)加速拓展

核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè)H

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16時間價值三年五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)H

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17以核心競爭力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略“非相關(guān)多元化”的主體思路“煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的”發(fā)展方向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有計劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出實現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升H

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18白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則建立獨立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制實現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險防范體系H

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ng白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系核心層緊密層半緊密層協(xié)作層H

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19協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）H

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ng白沙集團(tuán)的組織架構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門H

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21白沙集團(tuán)決策管理體系決策委員會是集團(tuán)的決策層決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企企業(yè)文化部等部門行使管理職能集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運營層實行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理H

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ng白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四H

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ng方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制白沙集團(tuán)總裁制的領(lǐng)導(dǎo)體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁H

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23職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集團(tuán)管理集分權(quán)原則H

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ng堅持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算控制，日常財務(wù)管理和財務(wù)核算由各企業(yè)獨立運作對企業(yè)實行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企業(yè)自主完成H

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25對企業(yè)高層管理人員的激勵措施在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費用以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來白沙集團(tuán)股權(quán)多元化建議H

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ng對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與對于準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員H

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27白沙集團(tuán)資源共享機(jī)制共享人力資源共享營銷企劃、公關(guān)資源共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享研究開發(fā)資源共享采購資源共享資本資源H

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ng白沙集團(tuán)風(fēng)險防范機(jī)制風(fēng)

險防

風(fēng)

墻風(fēng)險識別各項風(fēng)險管理制度白白沙沙集集團(tuán)團(tuán)風(fēng)

險風(fēng)險風(fēng)H

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28險風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險化解內(nèi)外部風(fēng)險專家評估機(jī)構(gòu)防

火

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29內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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30白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程”8項課題研究6種能力評估3項重點建設(shè)H

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318項課題研究1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究H

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326種能力評估1、創(chuàng)新能力評估2、學(xué)習(xí)能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團(tuán)風(fēng)險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估H

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333項重點建設(shè)1、人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。H

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ng白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展模式圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心組織物流業(yè)“863”計劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競爭力H

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35內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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36內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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ng長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流H

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37競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。H

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ng長煙供應(yīng)鏈建設(shè)的幾個階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷銷售銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理H

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38長煙供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的技術(shù)要求H

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ng供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；階段3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。H

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ng長煙供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析供應(yīng)商用戶煙草公司生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存銷售信H

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41長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析問題：銷售計劃變動與生產(chǎn)、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷售、生產(chǎn)、采購及科研計劃；作為計劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。H

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42長煙內(nèi)部供應(yīng)鏈分析改進(jìn)建議：加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享產(chǎn)品設(shè)計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時間和費用，給采購留出

足夠的提前期。合理設(shè)計和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。H

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43內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計長煙外部供應(yīng)鏈的改進(jìn)方向H

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ng長煙實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點：自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持雙方的正式承諾和對雙方利益的界定建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊和聯(lián)合型團(tuán)隊合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確識別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r候采取糾正措施的機(jī)制把不斷加強(qiáng)的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接長煙的特殊行業(yè)背景對供應(yīng)鏈設(shè)計的影響H

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ng煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國

家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決定了其供

應(yīng)鏈的設(shè)計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用用的設(shè)計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原

輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。H

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46內(nèi)容索引項目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策長煙供應(yīng)鏈設(shè)計長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計H

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47外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對生 產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān) 不能完全控制，從而影響實際的采購價格。采購職能過于分散。供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積 極推動雙方合作的深化。H

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48外部供應(yīng)鏈的上游設(shè)計改進(jìn)建議:采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理

策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。H

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49長煙與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟內(nèi)部承諾和團(tuán)隊組建合作伙伴選擇供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊的組建行動實施和過程回顧H

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ng合作伙伴評價、選擇步驟分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反

饋比較新舊伙伴修改評價標(biāo)準(zhǔn)H

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51合作伙伴的選擇原則供應(yīng)商必須具備以下基本條件：有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)能力，能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平，提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質(zhì)、高效。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與招標(biāo)的關(guān)系H

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52招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標(biāo)， 在供應(yīng)