極限團隊 新華出版社出版

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ExtremeTeams?|?極限團隊

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Pixar?、Netflix?、Airbnb?等公司何以脫穎而出

[美]羅伯特·布魯斯·肖著（RobertBruceShaw）

張彥譯

新華出版社

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

極限團隊/(美)羅伯特·布魯斯·肖(RobertBruceShaw)著;張彥譯.—北京：北京:新華出版社,

2018.3

書名原文:EXTREMETEAMS:WHYPIXAR,NETFLIX,AIRBNB,ANDOTHERCUTTING-EDGE

COMPANIESSUCCEEDWHEREMOSTFAIL

ISBN978-7-5166-3855-2

Ⅰ.①極…Ⅱ.①羅…②張…Ⅲ.①企業(yè)管理－組織管理學Ⅳ.①F272.9

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2018)第034563號

著作權(quán)合同登記號：01-2017-7617

EXTREMETEAMS:WHYPIXAR,NETFLIX,AIRBNB,ANDOTHERCUTTING-EDGE

COMPANIESSUCCEEDWHEREMOSTFAIL

ByROBERTBRUCESHAW

Copyright?2017RobertBruceShaw,Published

ThiseditionarrangedwithAMACOMthroughBigAppleAgency,Inc.,Malaysia

SimplifiedChineseeditioncopyright?XINHUAPUBLSIHINGHOUSE

AllRightsReserved.

簡體中文專有出版權(quán)歸新華出版社。

極限團隊

作??者：[美]羅伯特·布魯斯·肖/著?.?張彥/譯

選題策劃：江文軍責任編輯：江文軍

特約編輯：陳向陽責任印制：廖成華

責任校對：劉保利封面設計：

出版發(fā)行：新華出版社

郵??編：100040地??址：北京市石景山區(qū)京原路8號

網(wǎng)??址：

經(jīng)??銷：新華書店，新華出版社天貓旗艦店、京東旗艦店及各大網(wǎng)店

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：照??排

印??刷：三河市君旺印務有限公司

字??數(shù)：190千字成品尺寸：210mm*145mm?1/32

印??張：9.5

印??次：2018年3月第一次印刷版??次：2018年3月第一版

定??價：58.00元書??號：ISBN978-7-5166-3855-2

版權(quán)所有，侵權(quán)必究。如有質(zhì)量問題，請與出版社聯(lián)系調(diào)換/p>

引?言

極限團隊

—皮克斯、奈飛、愛彼迎等公司何以脫穎而出

革新我們的工作方式

想象一下，22歲的你剛剛邁出校園，開始工作。再假設，作為

一個“吃貨”，你的這份工作，正是由對美國人的飲食影響最大的全

食超市公司（WholeFoods）提供的。有多少大型零售商會拒絕售賣

可樂之類他們認為不健康的產(chǎn)品？有多少會為不使用殺蟲劑的農(nóng)產(chǎn)品

和有機牛奶等天然食品建立全國性的供應鏈？又有多少對“潔凈食

品”的標準比美國政府還要嚴格得多？除了全食超市公司之外，別無

他處。全食超市公司同樣廣為人知的一點是，它在雇員們的眼中是一

個優(yōu)秀的雇主。1全食竭力地創(chuàng)造友好的工作環(huán)境，在該公司，公司業(yè)

務的成功與團隊成員息息相關，這樣一來，在業(yè)績良好時，員工們也

能夠得到好處。2全食推出了許多關懷員工的項目，例如利潤分享、團

隊績效獎金、福利激勵以及年休假。其中的一個項目是，為所有的員

工報名參加一個長達一周的醫(yī)療指導，包括健康講座、醫(yī)療檢查、與

21

01

ExtremeTeams?|?極限團隊

營養(yǎng)專家進行討論，以及烹飪課程。簡而言之，全食公司是目標導向

的公司，它十分照顧它的員工。

小型、高度專注、緊密團結(jié)的團隊是這家如今擁有450家門店、

8.6萬名員工的全食超市公司的根基。每一個新的雇員都會成為某個

門店中的某個團隊—如農(nóng)產(chǎn)品、海鮮、糕點或預制食品—的一

員。團隊的規(guī)模從10人到50人不等，這取決于工作量和所在門店的

規(guī)模。每個團隊都像獨立的分支一樣運作，包括銷售什么、如何推廣

等一系列決策也由團隊做出。全食超市里出售的大約10%的商品由

位于得克薩斯州奧斯?。ˋustin,Texas）的公司總部員工決定，另外

30%則由該公司12個地區(qū)辦公室決定；而剩余的部分，決策權(quán)在門

店里的團隊手中。3在這個行業(yè)里，門店里所出售的商品都由坐在總部

辦公室里的少數(shù)人“欽點”，這么看來，全食超市的團隊所擁有的自

主權(quán)之大確實是個特例。

全食超市里的團隊在人員管理方面同樣有巨大的權(quán)力。要知道，

門店里的雇員對于新員工的錄用有很大的話語權(quán)。應聘者需要接受

一組團隊成員的面試，他們會提一些特定的問題考察應聘者的知識面

（“本地產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品有什么優(yōu)勢？”）、對食物的熱愛（“盡可能詳細地

描述你最近吃過的一頓飯?！保?、是否以顧客為中心（“描述一個場景，

在這個場景中，你讓顧客感到失望，你會怎么彌補這個過錯？”），以

及其個人認識（“如果你沒有得到這份工作，原因會是什么？”）。應

聘者唯一要做的就是得到那些人的認可。在與新人共事數(shù)月之后，每

個團隊會投票決定新人是走是留。一個新人是否能夠留在團隊中，并

不取決于團隊領導或門店經(jīng)理，而是由整個團隊的成員決定。如果團

3

02

引?言

隊成員認定，新人對于這個團隊的成功難有助力，那么這個人就出局

了。新成員的審核是一件十分嚴肅的事情，因為在全食超市里，團隊

的獎金都是基于總銷售額以及每工時實現(xiàn)的利潤等團隊業(yè)績。團隊獎

金每個月發(fā)放一次，在一個成功的團隊中，這些獎金每年會為其成員

帶來數(shù)千美元的額外收入。4全食超市公司還更進一步，將每個團隊

的月度業(yè)績公示出來，讓每個人都能看得到。舉例來說，某個農(nóng)產(chǎn)品

團隊可以看到在同一個門店內(nèi)，相較于肉類團隊或海鮮團隊，他們在

關鍵業(yè)績指標上的成績?nèi)绾巍F隊領導者們也可以跨區(qū)域同其他團隊

對業(yè)績進行比較。團隊的新成員如果濫竽充數(shù)會造成兩方面的風險。

其一，表現(xiàn)不佳的人員會導致每個成員所獲得的獎金減少—如果業(yè)

績因此受到影響的話。每個人都會很關注這一點。其二，由于每個

團隊的成績都會在店內(nèi)公布，所以這些人可能會對團隊的聲譽造成影

響。在這樣一個成績和團隊密切關聯(lián)的公司里，聲譽問題可不是一件

小事。

如果要留在全食公司里，新雇員就必須得到所在團隊中三分之二

的支持票。在絕大多數(shù)的情況下，新雇員都會被團隊所接納。但是，

也有一些時候，新雇員并沒有得到團隊的支持。舉例來說，有一名新

雇員對待顧客過于隨意（比如把手插在兜里，或坐在柜臺上），且這

種情況屢屢發(fā)生，因此他沒有被團隊成員所接納。同事們曾告誡他要

改正他的問題，但是他沒有意識到同事的意見有多么重要。全食公司

的一位經(jīng)理這樣描述團隊中的情況：“當經(jīng)理在場時，有的人會好好

干活……但是一旦經(jīng)理離開，他們就不受控制了……我并不是那個需

要取悅的人，重要的是你的同事。而且他們會盡可能地表現(xiàn)得苛刻，

4

03

ExtremeTeams?|?極限團隊

因為最終（雇用的決定）會對他們產(chǎn)生影響?！?

一個團隊投票同意新人入伙，這是為該團隊和整個全食超市公司

的成功進行的一種情感投資。一般來說，全食公司強調(diào)團隊成員的快

樂，重視友好的工作環(huán)境。門店和總部的團隊會議經(jīng)常以“感謝”來

結(jié)束。團隊成員挨個對其他團隊成員在合作中所提供的支持表示感

謝，或者感謝其他人對團隊的貢獻。對于新近加入的成員或是外人來

說，這看起來十分“新鮮”，但這種行為展現(xiàn)了全食公司重視團隊成

員之間的積極關系。有人評價這種文化說：“我從來也沒有想過，我

會如此自在地在一家超市里上班。我每天都來這里上班，我很高興來

到這里。當我下班時，甚至于在我因為工作而筋疲力盡時，我都是滿

懷喜悅的?！?

在全食超市，三條指導原則塑造了團隊的環(huán)境。第一，全食公司

相信，人從本性上是社會人，也就是說當處于小團體中時他們會感到

最自在?；谶@個觀點，圍繞團隊建設公司，也就意味著以人性為基

礎辦公司。公司里的每一個人都至少從屬于一個團隊。那些在門店

里工作的團隊是最基礎的團隊；而這些團隊的領導者又組成了一個地

區(qū)領導團隊—以此類推，直至公司高層。但是，全食公司組建團

隊不僅僅是為了給它的員工提供一種集體感。公司認為，如果設計和

組織得當，團隊同樣可以將人們?yōu)槠髽I(yè)的成功所作的貢獻最大化。全

食公司的創(chuàng)始人之一約翰·麥基（JohnMackey）打算創(chuàng)建一個能挖

掘個體創(chuàng)造力和潛力的公司：

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04

引?言

在團隊中工作可以催生親密感和信任感，也會自然而然

地為人們所接受。數(shù)萬年間，人類在族群和部落中發(fā)展進化。

成為團隊—在其中，他們的貢獻能夠得到團隊的重視，團隊

也鼓勵他們創(chuàng)新并為其奉獻—的一員，會令人們動力十足。

一個精心設計的團隊結(jié)構(gòu)能夠激發(fā)潛在的協(xié)同效果，能夠達到

1+1>2的效果。分享和合作的團隊文化不僅能夠滿足人的本

性，同樣對追求卓越至關重要。7

總而言之，在大多數(shù)公司著眼于個體的作用時，全食公司已經(jīng)在

考慮團隊的效用了。這是一個顯著的區(qū)別，它也影響了該公司的政

策、實踐，以及最重要的是，公司員工思考和行為的方式—包括他

們與顧客的接觸。全食公司的一位管理人員稱，公司的成功是基于顧

客在全食超市消費時的體驗—“顧客看到的是超市的食品和布局，

而實際上他們真正體驗到的是公司文化。而公司的秘訣正是其文化，

這是顧客接受我們的原因?！?

第二個管理原則影響了全食團隊的運作。全食認為，當團隊遵循

公司內(nèi)一些通行的做法時，才能以最佳的狀態(tài)運轉(zhuǎn)。全食超市中的團

隊擁有極大的自主權(quán)，能夠做出有利于顧客、團隊成員以及整個公司

的決策。但是它們必須遵循一些規(guī)定，比如用投票方式確定新成員的

去留，或是按照每工時團隊所創(chuàng)造的利潤等公司指定的標準發(fā)放獎金

等。當涉及門店內(nèi)的團隊所擁有的權(quán)限問題時，全食公司相信限制少

些會更好，所以它盡可能少地制定這些硬性的規(guī)定。不過，該公司會

堅持它認為十分關鍵的做法，包括持續(xù)地對團隊的業(yè)績進行跟蹤和褒

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05

ExtremeTeams?|?極限團隊

獎。全食在質(zhì)量和服務方面有一系列標準。9每個月它都會進行一次

檢查，外部員工將在檢查中對門店的表現(xiàn)進行評估，其范圍從農(nóng)產(chǎn)品

的陳列到預制食品的質(zhì)量等。門店的領導團隊也會對評估結(jié)果進行總

結(jié)，以此來改進門店的運營。除了這些月度檢查之外，全食還會派出

公司的高級管理人員進行突擊檢查。10這些耗時一整天的檢查會以質(zhì)

量、服務、風紀等300多項標準對每個門店做出評判，結(jié)果會被公布

出來，所有的門店都能夠看到。全食超市的公司文化格外強調(diào)門店和

團隊要對其業(yè)績負全責。全食將這種做法稱為“民主的紀律”，它讓

團隊能夠在一系列公司通行的做法和標準之下自由運作。

全食的第三條指導原則是堅信開放和透明對公司的好處。它的目

標是創(chuàng)建一個“沒有秘密”的環(huán)境，使所有員工能夠知曉其戰(zhàn)略和行

動。公司希望確保每個人都知道公司的運營狀況，特別是每個團隊的

運營情況。如上所述，門店每個月都會公示其下屬團隊的業(yè)績。每

個門店和公司的財務報告（門店層級的報告包含銷售額、成本、工資

和利潤等數(shù)據(jù)）也會公示。這樣做是為了團隊高水平地運營而向員

工提供所需要的信息，同時也是為了在員工中培養(yǎng)一種主人翁精神。11

全食盡可能透明的態(tài)度也體現(xiàn)在薪資信息上。團隊成員能夠知道其他

人，甚至是公司CEO的工資信息。公司認為，要創(chuàng)建高度信任的文

化，就需要分享那些在絕大多數(shù)公司“秘而不宣”的信息，并與員工

們一道努力以確保他們明白其中的意義。舉例來說，如果有團隊成員

希望了解同事為何能夠取得更好的業(yè)績，或是為何獲得晉升，公司會

鼓勵他與其主管談話。反饋的情況會幫助他們了解公司是如何決策

的，以及要實現(xiàn)他們的職業(yè)目標，他們需要做些什么。

11109

06

引?言

該公司中團隊的慣例和文化是在幾十年的反復試驗中發(fā)展出來

的—公司的領導層在這個過程中取其精華去其糟粕。其中的一個

例子就是，全食在數(shù)十年時間里琢磨出如何選擇和培訓新人；同時它

也試驗出一套評估和獎勵團隊業(yè)績的方法；該公司嘗試了不同方式平

衡同儕反饋和主管反饋。這些做法并不是公司的領導人在創(chuàng)建公司時

所設計的。他們明白，他們想要建立一個新型公司，但是公司的指導

原則和具體舉措都是在不斷發(fā)展中的。從全食公司可以學到的一點

是，不斷嘗試團隊合作的新方式是十分關鍵的，它們會基于公司及其

團隊所獲得的經(jīng)驗持續(xù)發(fā)展。全食的CEO自豪地表示：“我們在發(fā)展

的過程中不斷查漏補缺。”12

大多數(shù)公司很看重團隊和團隊合作。因此，在所有公司中，“團

隊”和“合作”的使用頻率在過去的20年里增加了50%。13毫無疑問，

如果運轉(zhuǎn)有方，團隊能夠帶來競爭優(yōu)勢。問題是團隊的規(guī)劃和管理是

一件十分復雜的事情，需要一定的創(chuàng)造力和責任心，但這往往是很多

公司和它們的領導人所缺少的。

人們所犯下的最基本，也是最普遍的錯誤是在不需要團隊的時候

使用團隊。也就是說，某些工作由個人完成比由團隊來做更合適。14

比如說，一個公司里不同地區(qū)的銷售業(yè)務負責人可以組成一個團隊，

他們可以設定一系列共同的目標，通過周期性的會面來協(xié)調(diào)他們的工

作。然而，問題是，相比于讓各地區(qū)的銷售負責人在缺少甚至沒有合

作的情況下自行其是地工作（除了向同一個領導匯報工作），這個團

隊的價值何在？由于不同地區(qū)在經(jīng)營中沒有多少共同之處，也沒有需

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ExtremeTeams?|?極限團隊

要共同完成的工作，團隊的價值微乎其微—如果不是產(chǎn)生副作用的

話（因為這可能會浪費團隊成員的時間，而原本他們可以用這些時間

做一些更有用的事情，比如和客戶溝通）?？梢赃@么說，組建團隊所

帶來的好處必須比沒有團隊時更多。在某些情況下，一些關鍵的工作

如果有個人或者小的群體完成會更有效率。設想一下，某個公司推動

發(fā)展的戰(zhàn)略存在缺陷，領導者需要決定他或她的領導團隊在解決這個

問題時所要扮演的角色。對戰(zhàn)略的完善可以由整個團隊來完成，同樣

也可以由公司或是公司外的咨詢團隊中的一個小型且更加專業(yè)的小組

來完成。具體采取何種方式的決策受到很多因素的影響，比如團隊成

員的戰(zhàn)略思維能力、他們超越現(xiàn)有業(yè)務看問題的能力。利用團隊來解

決這個問題是符合邏輯的，但是這并不一定是最優(yōu)解。有時候，公司

的領導人會在團隊之外謀定戰(zhàn)略，但會與團隊成員共同決定如何最好

地執(zhí)行這個戰(zhàn)略。

作為一個管理顧問，我的經(jīng)驗是，團隊被使用得過于頻繁了。在

某些案例中，最好不要運用團隊。小團體問題的研究者理查德·哈克

曼（RichardHackman）告誡那些對團隊鐘愛有加的人，他們必然會

在協(xié)作（決定如何一起工作來實現(xiàn)某個目標）和動機（保證參與到工

作中，并對團隊做出貢獻）等問題上遇到麻煩。15

第二個錯誤在于，公司沒能為團隊提供其獲得成功所需要的支

持，如團隊層面的獎勵。就算有時團隊的使用被證明是合理的，很多

公司錯誤地認為，把一群聰明的人捏合到一起就能產(chǎn)生積極的結(jié)果。

一群聰明的人怎么會干不出漂亮的事？不幸的是，很少有人考慮一個

團隊應該如何構(gòu)建和管理。對于誰應該成為團隊的成員、成功的標準

15

08

引?言

應該怎樣界定，像這樣的最基本的問題也被忽略了。很多公司通常十

分喜歡團隊，至少是這個概念，但它們通常不那么關注取得成功所需

要的條件。

對一個團隊的成功需要什么缺少思考所產(chǎn)生的不良影響不會僅

限于團隊之內(nèi)。為了提升團隊，組織及其領導者需要精心構(gòu)建團隊

運營的環(huán)境。有效的團隊合作通常是少見的，因為組織所建立的正

式或非正式的體系會與團隊的需求相悖。舉例來說，長久以來，微

軟（Microsoft）每年都會在業(yè)績曲線上對員工進行排名。在每個團隊

中，員工會被歸入不同業(yè)績等級，而各等級的名額是有限的。其目的

是為了鑒別業(yè)績不佳的員工和那些明星員工。這樣一來，就算一個團

隊中每個人都表現(xiàn)優(yōu)異，但是只有精銳中的精銳才會被列入業(yè)績最優(yōu)

的一等（這些人因此得到加薪，未來也會有更好的機會）。于是，公

司里某些頗具天分的員工便不愿意加入那些已經(jīng)擁有了天賦更高的員

工的團隊，他們擔心與這些人競爭會導致自己的業(yè)績排名下跌。而那

些加入了這樣的團隊的員工深知，他們在一個被人稱為“零和博弈”

的環(huán)境中工作，必須彼此競爭以便在業(yè)績曲線上占據(jù)更好的排位。我

們很容易發(fā)現(xiàn)，這些原本為了激勵員工更好表現(xiàn)的業(yè)績排名方式將導

致令人意外的結(jié)果—破壞團隊合作。這種最后在微軟難以為繼的

排名方式說明，即便以正確的意圖被執(zhí)行，有些行為也會使團隊合作

在公司里變得十分困難。

讓我們假設一種場景，領導者在確實需要團隊的時候組建了團隊

進行工作，也費盡心力地使其構(gòu)建得更加得當。同時，團隊運作的環(huán)

境對其十分有利，或者說至少不會妨礙其運作，團隊本身的能力也很

09

ExtremeTeams?|?極限團隊

不錯。這是兩個有利的條件。但是也應該認識到，團隊本身通常存

在著缺點。能夠聰明地利用團隊的公司并不幼稚，它們知道團隊從本

質(zhì)上來講存在消極的一面。研究表明，有一些人在成為團隊一員之后

會偷懶，因為他們認為團隊里其他員工的工作能夠彌補他們的散漫。

社會科學家將其稱為“吃白食”或“社會性懈怠”問題。16在這些公

司中，有一些團隊成員所做出的貢獻要少于其他人，而團隊中的其他

人能夠彌補他們的短板，他們因此而獲利。全食公司設立了明晰的業(yè)

績標準和團隊層面的獎勵來避免這類問題。這些做法與同儕反饋等非

正式的手段一道，增加了每個人都能夠為團隊做出貢獻的可能性。全

食的新員工很快就會認識到，他們不僅僅是公司的員工，也不只是對

經(jīng)理負責，他們都是在為彼此工作，如若不然，就會造成財務和名譽

上的問題。全食超市比其他公司更加明白，團隊能夠做出什么樣的貢

獻，而團隊可能在哪些地方出現(xiàn)問題。

對于團隊—至少是表現(xiàn)優(yōu)異的團隊—的最后一個普遍的誤

解是，在這些團隊工作是很舒適的。一些像全食這樣的公司認為友好

的工作環(huán)境能帶來好處，因此這些公司的作為對這樣一種錯誤印象起

到了強化作用。很多有關團隊的文章和書都描寫了團隊運轉(zhuǎn)中有趣的

一面，比如奇特的工作環(huán)境（色彩豐富的辦公室、團隊建設活動）和

慷慨的福利（免費的美食、員工健身中心、現(xiàn)場按摩）。但是在描述

工作環(huán)境十分友好的公司時，經(jīng)常被忽略的是那里的工作強度。在

這些公司里，專注于工作的天才們要求自己和其他人能夠做出優(yōu)異的

成績。精心構(gòu)建的團隊會強化團隊成員為群體和其他人做貢獻的緊迫

感。相比于員工費盡心思討好主管的普通公司，意識到來自同事的依

16

10

引?言

賴會讓你更有壓力，更加如坐針氈。

再來說說皮克斯（Pixar）。這個飽受好評的動畫工作室以其制作

的《玩具總動員》（ToyStory）和《海底總動員》（FindingNemo）等

大片蜚聲影壇。皮克斯是世界上少數(shù)能夠以其名聲吸引成年觀眾的動

畫工作室（也就是說，人們會因為皮克斯這塊招牌而去看一部皮克斯

出品的影片）。那些試圖解釋皮克斯為何能取得非凡成就的人都會提

到該公司知名的領導者—特別是艾德·卡特莫爾（EdCatmull，皮

克斯聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO）、約翰·拉塞特（JohnLasseter，聯(lián)合創(chuàng)始

人，現(xiàn)任沃爾特·迪士尼動畫工作室和皮克斯動畫工作室的首席創(chuàng)

意官），以及史蒂夫·喬布斯[SteveJobs，他從盧卡斯影業(yè)（Lucas

Film）買下了皮克斯的前身，并與卡特莫爾和拉塞特一道打造了今天

我們熟知的皮克斯]。皮克斯的成功當然離不開這三個人，但是皮克

斯的成功故事同樣依賴于公司內(nèi)團隊的能力和表現(xiàn)。不為人們所知的

是，它們正是皮克斯成功背后的驅(qū)動力。這是千真萬確的，因為對于

復雜的大公司而言，僅依靠領導者是不夠的，不管他們多聰明，多有

魅力。也就是說，領導者獲得成功和巨大影響力的關鍵能力在于組織

和支持公司成長所需的團隊。

皮克斯的電影《玩具總動員2》就是例證。這部與迪士尼合作出

品的影片在制作過程中一度沒有達到相應的藝術(shù)標準。皮克斯的管理

層認識到需要對影片進行大修，但是留給他們的時間已經(jīng)十分緊迫。

他們要在九個月的時間里趕在上映日期之前創(chuàng)作一部電影，但是更重

要的是，電影在創(chuàng)意上要符合皮克斯的高標準。該影片的很多工作人

11

ExtremeTeams?|?極限團隊

員一心撲在工作上數(shù)月無休。在這段緊張的日子里，一位工作人員有

一天開車去上班，而他心里惦記的只有自己的工作。他忘記了要把孩

子送到日托中心，更要命的是，他把自己的孩子落在了后座上。直到

3個小時后，他的妻子給他打電話，他這才意識到了自己所犯下的錯

誤。他迅速沖到停車場，在汽車的后座上找到了孩子，好在這次錯誤

沒有造成更多傷害。皮克斯認為，這次意外和持續(xù)增加的由壓力而帶

來的問題，是因為員工們?nèi)找岳^夜地在電腦前工作，公司把這次事件

當成一次警報。17這些高度負責的員工盡其所能地想要制作出一部優(yōu)

秀—用他們的話來說，就是要“觸動世界”18—的電影，而公司的

領導者們認為，必須要讓這些員工們放松下來。皮克斯面臨的問題不

是員工沒有積極性，而是太有積極性。

在《玩具總動員2》期間發(fā)生的這次“停車場事件”中，常常被

人們所無視的是專注于工作的員工所帶來的好處。這是十分明顯的，

但是值得再說一遍—擁有一批執(zhí)著于共同目標的員工是成就偉大所

需要具備的條件。為了追逐共同的目標，皮克斯的員工冒著忽視一切

的風險，一心撲在工作上。就像皮克斯所發(fā)現(xiàn)的，這可能會成為一個

問題。該公司的領導者把這個事故當作一種警告：當員工被逼迫太

甚—確切地說是他們被自己逼迫太甚—時，會發(fā)生什么可怕的

事情。他們感到，必須注意過于緊迫的日程和太過負責任的員工隊伍

帶來的潛在問題。但是，這個故事的潛臺詞是，擁有一群對自己和團

隊有著極高要求的員工，公司感到很自豪。

皮克斯認為，要做出優(yōu)秀的影片所需要的不僅僅是聰明和負責任

的員工。皮克斯的CEO艾德·卡特莫爾表示，成功的關鍵在于找到

1817

12

引?言

能夠默契合作的員工。19對于需要歷時3到4年才能完成，而且其間

可能涉及數(shù)千個決策的項目來說，這一點格外重要。皮克斯相信，由

于影片的創(chuàng)新性和復雜性，如果團隊不能“合而為一”那就難以成

功?；蛘哂酶e極的方式表述就是，一部優(yōu)秀影片的制作依賴于團隊

中的每個人都能夠盡其所能，并創(chuàng)造出遠超他們個人能力的東西。有

一種普遍的說法認為，當人們組成一個團隊之后，他們會自然而然地

結(jié)合在一起。實際上，更有可能出現(xiàn)的情況是，由于這些人的性格，

聰明和努力的人很可能難以合作。富有激情的人往往十分苛刻、頑固

和怪異。皮克斯小心地將有著互補技能和性格的員工—他們能夠

在緊張而又常常充滿分歧的工作環(huán)境中工作—放到團隊中，這是該

公司通過經(jīng)驗所學到的。在皮克斯，要默契運轉(zhuǎn)起來并不容易，公司

要考慮像每個人的背景、價值觀和性格等一系列因素，也需要有一些

更加現(xiàn)實的考量，例如每個團隊成員的工作習慣等。皮克斯也希望把

曾經(jīng)一起合作過的員工與新來的員工放到一個團隊中。讓員工能夠默

契合作并不是打造一個“克隆人”團隊。實際上，把擁有相似之處的

員工納入團隊中，合作會更加容易，但是這樣將破壞團隊的創(chuàng)造力。

因此，真正的目的是使團隊里的員工能夠在項目中發(fā)揮自己獨特的天

賦和經(jīng)驗，然后一道打造出他們無法獨立做出的成果。

這些都很有意義，但是，如果團隊不能默契合作會產(chǎn)生什么后

果？團隊的默契畢竟不是一門科學。皮克斯所堅持踐行的理念是，要

做出一部優(yōu)秀的影片就必須有一個好故事，而其他一切都是次要的。

它也同樣堅持，要有好的故事首先就要有一個合適的團隊。優(yōu)秀的團

隊會有好的故事，而不是相反。皮克斯采取了許多措施保證團隊能夠

19

13

ExtremeTeams?|?極限團隊

齊心協(xié)力盡可能地完成好的故事。例如，在影片制作期間，公司會給

制作團隊提出非常直接，有時甚至是不留情面的反饋。這種反饋部分

來自于所謂的“智囊團”，也就是一個由同樣指導皮克斯公司電影的

資深導演組成的小組，不過這個小組并無權(quán)強制對影片做出修改。這

樣做的目的是，在給影片提出反饋意見的同時，依舊讓導演及其團隊

對影片的質(zhì)量負責。

皮克斯相信，在影片的制作過程中，一個運轉(zhuǎn)良好的團隊—甚

至是一個掙扎和“彷徨”中的團隊—需要被信任和保護。高層需

要做的是密切觀察團隊的運轉(zhuǎn)，并堅信制作一部優(yōu)秀影片的關鍵是團

隊之間高質(zhì)量的互動。合作良好的團隊常常得到了更多耐心和保護，

甚至在它表現(xiàn)出有些迷惘時也是如此。一個團隊一旦支離破碎面臨失

敗，那么就需要做出改變。那么，一個團隊面臨失敗的征兆是什么？

一位參與過皮克斯多部影片的工作人員表示，對影片導演的信任是其

中的關鍵：

一旦信任消退就會給影片帶來影響。信任降到低水平的信

號有很多：員工們開始不再參加會議，或者更多地參加電話會

議；這些人也會問團隊領導者，如何展現(xiàn)他們想要的東西，讓

導演一再解釋其想法；你還能看到員工們對其他人態(tài)度無禮；

他們對影片存在不足感到失望，并且拿別人出氣。失去信任還

會導致員工不想制作某個鏡頭，因為他們認為故事不會成功，

他們制作的鏡頭會被剪掉。他們將變得心不在焉。缺少責任

心在皮克斯公司這樣的具有創(chuàng)造性的文化中會表現(xiàn)得格外突

20

兀，在那里，對故事的感情投入十分重要。20

14

引?言

在過去的十年中，有不少導演在影片制作過程中被撤換，其中包

括《汽車總動員2》（Cars2）、《美食總動員》（Ratatouille）、《怪獸

大學》（MonsterUniversity）、《勇敢傳說》（Brave）和最近的《恐龍

當家》（TheGoodDinosaur）的導演。皮克斯高層撤換這些導演的大

部分原因在于，他們的團隊失去了對他們的信任。21當然，皮克斯并

不是唯一一個會在電影制作過程中撤換導演的電影制作公司。但值得

注意的是，皮克斯自認為是一個與眾不同的公司，一個“由電影制作

人領導”的公司。該公司以比其他電影公司更加支持和信任自己的員

工為驕傲。而且在這個私人關系相當密切的公司里，撤換員工會顯得

更加扎眼。皮克斯招聘的關鍵員工—特別是早年間—都是在職

員工的朋友。朋友雇用與自己有著同樣電影熱情的朋友。一位在皮

克斯工作的員工曾告訴我一個關于公司的高管約翰·拉塞特的故事。

那時，皮克斯正在制作的一部影片在故事大綱上出了一些問題，故事

情節(jié)不夠連貫。這部影片的導演決定駕車從皮克斯公司的所在地舊

金山（SanFrancisco）前往洛杉磯（LosAngeles）同迪士尼的員工開

會。拉塞特自告奮勇地與這位導演同行，于是，他們就能在車上就情

節(jié)進行溝通。日理萬機的拉塞特自愿加入這次旅程，以此來支持他的

一位員工。這種責任心表明了該公司的員工對于自己所制作的影片有

多么在意，也多么愿意為了彼此的成功而付出。約翰·拉塞特表示，

他的公司的文化正是以密切的關系為基礎：

皮克斯的員工是我最好的朋友……我不光每天都想見到他

們—事實上，每天我都迫不及待地想見到他們，而且當我和

21

15

ExtremeTeams?|?極限團隊

我的妻子南希（Nancy）在安排度假計劃時，最希望同皮克斯

的同事一起度假。我就是想時時刻刻都和他們在一起。22

有一些公司并不鼓勵員工之間建立密切的關系，它們希望以不那

么個人化、感情化的方式運轉(zhuǎn)。這樣的公司在解雇員工時會比皮克

斯更容易，不用過多操心。這與個人無關，僅僅是公事公辦。與之

截然相反的另一種情況是，有的公司鼓勵員工之間建立密切的工作關

系，但當員工們無法為他們的團隊和公司做出所需要的貢獻時，公司

又不會采取相應行動，或者不會馬上采取行動。在這種情況下，個人

之間的信賴被置于生意之上。員工之間的情感會阻礙公司做出推動

業(yè)務或項目向前發(fā)展的艱難決定。皮克斯比絕大多數(shù)公司都有溫情

（“皮克斯的同事是我最好的朋友”），同時又比他們更嚴苛（“當我們

需要制作一部優(yōu)秀的影片時，我們會炒掉好朋友”），這是十分獨特

的。皮克斯的一位員工這樣闡述這種矛盾的情況：

皮克斯能夠為員工提供支持，同時也有一個以感情為基礎

的文化。但是相比于員工，它總是更看重故事。如果導演無

法讓故事達到公司的高標準，他/她就會被撤換。他們通常會

被撤換到公司的其他項目，或是回到以前的工作中，但是大多

數(shù)人不會留下了。自己的能力受到質(zhì)疑并因此遭到撤換之后，

人們從感情上很難再回到公司里。導演往往首當其沖，但有時

其他級別稍低的人也可能遭殃。23

像皮克斯這樣的公司比一般的公司要更溫情也更嚴苛。學術(shù)

2322

16

引?言

界用共享關系（communalrelationship）和交易關系（exchange

relationship）之間的差異來看待“溫情/嚴苛”之間的平衡。24共享關

系中，支持他人不期望任何回報。在這樣的關系中，人們被感情的紐

帶和相互忠誠聯(lián)系在一起。家庭就是基于共享關系：在家庭中，人們

給予幫助和支持，并不期待會獲得直接的回報。交易關系就是別人給

你什么，你就給別人什么。這是一種正式的平等交換—我為你付

出，你給我回報。很多人認為，商業(yè)基于交易關系。比方說，員工

用自己的想法和他們的努力為公司服務，反過來，公司也會給員工好

處以及機會。共享關系和交易關系被大多數(shù)人認為是相互排斥的—

也就是說，你可能處于共享關系中，也可能處于交易關系中，但是你

不可能同時處于這兩種關系中。確實如此，因為每一種關系都有一套

規(guī)則和預期。從這個角度出發(fā)，如果某種生意看上去有一部分像是基

于共享關系，但實質(zhì)上它依舊是一種交易關系（只不過稍稍溫情一些

罷了）。

交易關系和共享關系之間的嚴格區(qū)分是相對現(xiàn)代的概念。過去，

在工業(yè)化之前的商業(yè)和家庭中，這兩者是摻雜在一起的。比如，在伊

麗莎白時期的英國，有些家庭不僅僅只有丈夫、妻子和孩子們，同樣

也有學徒和傭人。對于頂級的匠人（如鐵匠）和自耕農(nóng)（他們在市

場上出售莊稼）家庭來說，情況就是如此：所有人都被視為家庭的一

員，同家庭的產(chǎn)品和農(nóng)作物的生產(chǎn)息息相關。一位研究這一時期的歷

史學家稱這些家庭中存在著相互依賴。25直到今天，世界各地還是能

夠?qū)ひ挼郊易迳獾嫩櫽埃易迳庾兂闪舜罅康墓?。這些公司從

“夫妻店”到大型企業(yè)不等。它們以獨特的方式把共享關系與交易關

2524

17

ExtremeTeams?|?極限團隊

系結(jié)合起來，從而解決它們所面臨的具體挑戰(zhàn)。

如果說這些處于前沿的公司和團隊都是以交易關系為基礎運轉(zhuǎn)

的，那就忽略了這些公司中密切的共享紐帶，特別是他們對相互關

系的重視。這些公司里既有共享關系的特質(zhì)，又有交易關系的特

質(zhì)。它們以獨特的方式將這兩種關系的優(yōu)勢結(jié)合在一起，模糊了共享

關系和交易關系之間的差別。處于美國一線企業(yè)行列的巴塔哥尼亞

（Patagonia）就在公司里為它的員工建立了日托設施。公司希望能夠

幫助員工照顧他們的小孩，在公司內(nèi)增進家庭氣氛。公司的創(chuàng)始人認

為，讓員工和他們在公司日托中心的孩子在一起能夠催生強大的公司

文化。26有時候，共享關系和交易關系的融合是因為公司的領導者認

為這樣做是正確的—生意不僅僅是一系列的交易關系。不過，大

多數(shù)公司是出于比較實際的原因在這樣做。巴塔哥尼亞公司看到了建

立保育中心會給公司帶來的好處：一些有才華的員工希望他們的孩子

能夠在自己工作地的優(yōu)質(zhì)保育機構(gòu)中得到照顧，而這一舉措恰恰可以

幫助公司吸引并留住這樣的員工。因此，巴塔哥尼亞公司花錢建設和

運營保育中心并不是為了賺錢，它這樣做是因為對于它的員工們，這

是一件正確的事情。

不過，平衡共享關系與交易關系是十分復雜的。如果公司把員工

當作家人對待，那么當公司公事公辦，因而沒有把員工當家人時，員

工們就可能感覺到背叛，這是這些公司需要承擔的風險。研究表明，

員工越是期待處于共享關系中，一旦情況不如意，其失望就越甚。27

這就意味著，強調(diào)團體和相互關系的公司在將其他的考量置于這種關2726

18

引?言

系之上時，就會受到苛責。比方說，皮克斯的員工可能會認為公司

營造一種彼此關懷的溫暖、家庭般的環(huán)境是十分偽善的行為，它這樣

做只是為了在必要的時候解雇員工。創(chuàng)造一種拘束和職業(yè)的環(huán)境當然

更加容易，在這種氛圍中，人們可以很清楚地分辨交易關系和共享關

系。但這不是那些處于前沿位置的公司的所作所為。皮克斯提倡員

工之間的親密關系，這是因為電影制作需要參與這項工作的人們之間

的情感聯(lián)系，而不是因為要建立一個集體。這些公司既需要交易關系

也需要共享關系，而且它們也愿意在兩者之間“掙扎”。它們刻意選

擇了這種更艱難的方式。

全食和皮克斯是來自兩個不同行業(yè)的公司，它們有著各自的歷

史、文化和挑戰(zhàn)。但在對團隊的看法和使用這方面，兩個公司十分相

似。具體如下：

比起普通的公司，這兩個公司都更看重團隊和團隊合作，

都把團隊視為獲得成功的關鍵。它們將公司視為團隊所構(gòu)成的

集體（而不是個人構(gòu)成的集體）。它們之所以看重團隊，是因

為團隊帶來了競爭對手無法輕易復制的優(yōu)勢。

這兩家公司都在尋找那些有才華同時又能適應公司獨特文

化的人，以此精心構(gòu)建它們的團隊。它們需要那些對工作有熱

情—甚至是非常癡迷—同時也在乎同事和公司的員工。

19

ExtremeTeams?|?極限團隊

兩家公司都明白團隊默契的重要性，都全力以赴地在團隊

中營造一種集體感。它們各自都有正式和非正式的舉措來強化

團隊中或團隊間員工之間的關系。

這兩個公司都認為建設高效的團隊需要嚴格的舉措，其中

包括明確的業(yè)績目標和嚴格的工作方式。人們認為全食和皮克

斯的公司文化是“溫情的”，但是在需要的環(huán)節(jié)，它們都有著

完善的流程和措施。

在團隊無法達到目標時，這兩個公司都會對團隊做出改

變。它們會不斷地對團隊進行反饋，要求團隊的表現(xiàn)能夠達到

預期。團隊的領導者要對團隊的構(gòu)建和發(fā)展負責，如果他們做

不到就會被炒掉。

下文所要提到的這些優(yōu)秀的公司都了解團隊所蘊含的潛在力

量，也愿意試用新的方法。我將這些公司內(nèi)部的團隊稱為“極限團

隊”，因為它們支持大膽的新舉措，這些新做法在普通的公司里難覓

蹤跡。下文中所提到的公司包括全食超市公司、皮克斯、捷步達康

（Zappos）、愛彼迎（Airbnb）、巴塔哥尼亞公司、奈飛（Netflix）以

及阿里巴巴（Alibaba）。我選擇這些公司有幾條標準。我找的公司

都是經(jīng)歷了顯著的成長和財務上的成功。每家公司都展現(xiàn)出了進一步

發(fā)展和繁榮的能力，甚至是在遭遇逆境的時候。它們都擊敗了比自己

強大得多的對手，從而在各自行業(yè)中成為了領頭羊。全食超市公司是

20

引?言

美國天然食品運動中的領導者。皮克斯創(chuàng)造了一個電影的新門類，而

且取代迪士尼公司成為世界上最主要的動畫公司28。巴塔哥尼亞公司

成了最受尊敬的高質(zhì)量戶外服飾供應商，從L.L.Bean等傳統(tǒng)的旅行

用品商那里招徠消費者。捷步達康在網(wǎng)上賣鞋，這曾被認為是不可

能的，而且在這個過程中，它打敗了規(guī)模更大、資金更雄厚的競爭對

手。29愛彼迎則開創(chuàng)了一種新的住宿模式，如今它每天能夠提供的房

間比美國任何一家連鎖酒店還要多。奈飛把百視達（Blockbuster）逼

入破產(chǎn)的境地，如今又開始在制作和播放電視節(jié)目這一領域與媒體巨

頭HBO展開較量。阿里巴巴在中國蓬勃發(fā)展的電子商務市場上擊敗

了億貝公司（eBay，中文名曾被譯為“易趣”—譯者注），現(xiàn)在已

經(jīng)是全球市值最高的公司之一了。

在我篩選本書中的這七家公司時，另一個因素也十分重要。我找

的都是愿意在團隊和團隊合作方面試驗新方法的公司。這些公司一直

努力提高它們的運營水平，全然無視同行的慣例。全食愿意在團隊成

員之間共享薪資信息，而大多數(shù)公司則選擇了相反的做法，采取密薪

制。全食公司對管理上的透明度有著堅定的信念，并挑戰(zhàn)傳統(tǒng)公司有

關薪資信息的看法。這七家公司一直在試驗更好的運營方式，而不是

簡單地復制其他公司的做法。在這方面，它們都是有著相當精力和創(chuàng)

造力的有趣的公司，而這些通常是諸多普通公司所不具備的。

2928

21

ExtremeTeams?|?極限團隊

擁有“極限團隊”的優(yōu)秀公司30

皮克斯：

它是一家作為迪士尼公司的獨立分支運營的電影制作公司。艾德·卡特

莫爾是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和總裁。座右銘：“讓電腦動畫故事片用令

人難忘的人物和溫馨的故事，吸引各個年齡段的觀眾?！?1

·成立時間：1986年

·收

入：票房收入12億美元（2015年估算數(shù)據(jù)）32

·雇員數(shù)量：1200人

奈飛：

它是一家在網(wǎng)上為用戶提供電影和電視劇的媒體。里德·哈斯廷斯

（ReedHastings）是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO。座右銘：“不再

無聊，不再孤獨。”“讓人們開心起來?！薄盀槲覀冓A得更多‘關鍵瞬間’

（momentsoftruth，是營銷和管理中的一個重要指標—譯者注）。”33

·成立時間：1997年

·收

入：67.7億美元

·雇員數(shù)量：2450人

愛彼迎：

它是一個以P2P模式為顧客提供世界各地的房間、公寓等出租服務

的網(wǎng)站。它由布萊恩·切斯基（BrianChesky）、喬·杰比亞（Joe

Gebbia）、納森·布萊查奇克（NathanBlecharczyk）創(chuàng)建。座右

銘：“旅行中，像當?shù)厝艘粯由??！?/p>

·成立時間：2008年

·收

入：9億美元（2015年）

·雇員數(shù)量：2400人

全食超市公司：

主要在美國經(jīng)營的天然食品零售商。約翰·麥基是該公司的聯(lián)合

創(chuàng)始人和聯(lián)合CEO。座右銘：“全食、全民、全地球。”

·成立時間：1980年

·收

入：150億美元（2015年）

·雇員數(shù)量：8.6萬人

22

引?言

捷步達康：

它是一家網(wǎng)絡服飾售賣公司，是亞馬遜公司（Amazon）的下屬公

司。它專注于賣鞋，同樣也售賣各種服飾。謝家華（TonyHsieh）

是該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO。座右銘：“傳遞快樂。”

·成立時間：1999年

·收

入：

2009年為12億美元（該公司現(xiàn)為亞馬遜公司的一部分，年收益不再單獨

公告）

·雇員數(shù)量：1400人（2015年）

巴塔哥尼亞公司：

它是一家戶外服飾公司，且十分關注環(huán)境問題。伊馮·喬伊

納德（YvonChouinard）是該公司的創(chuàng)始人，羅斯·馬爾卡

里奧（RoseMarcario）是該公司的CEO。座右銘：“制造

最好的產(chǎn)品，避免無謂的傷害，用商業(yè)為環(huán)境危機尋求解決方

案?！?4

·成立時間：1973年

·收

入：7.5億美元（2015年估算數(shù)據(jù)）

·雇員數(shù)量：2000人

阿里巴巴：

它是一家電子商務公司，為企業(yè)和零售客戶提供服務。馬云是該公

司的創(chuàng)始人，也是該公司董事局主席。張勇是該公司的CEO。座右

銘：“全球貿(mào)易從這里開始?！薄白屘煜聸]有難做的生意?！?5

·成立時間：1999年

·收

入：156.9億美元（2015-2016財年）

·雇員數(shù)量：3.4萬人

列夫·托爾斯泰（LeoTolstoy）曾說過：“幸福的家庭都是相似

的，不幸的家庭各有各的不幸?！?6團隊也符合托爾斯泰所觀察到的情

3130

3635343332

23

ExtremeTeams?|?極限團隊

況：優(yōu)秀的團隊總是有相似的特點，而運轉(zhuǎn)不暢的團隊則各有各的苦

衷。37很多人寫書對混亂的團隊進行了剖析。試著去了解這些團隊為

什么會誤入歧途當然是很有價值的，但是，其前提是我們能夠通過研

究這些案例學到團隊怎樣才能更好地運轉(zhuǎn)，避免這些失敗的團隊所犯

下的錯誤，從而建立富有成效的團隊。38不過，這種想法只對了一半。

避免犯下那些失敗的團隊所犯下的錯誤是必要的，但是這還不夠。一

個真正表現(xiàn)優(yōu)異的團隊不僅僅要避免普通團隊犯下的錯誤。這好比一

個人之所以優(yōu)秀，不會只是因為避免了變態(tài)心理學的教科書中所羅列

的那些問題。而我不再討論團隊為何失能的問題，轉(zhuǎn)而采用了一種不

同的方法，把主要精力集中在那些極具創(chuàng)造性的團隊上。我對那些團

隊之間的共同點—為它們的成功立下了汗馬功勞—十分感興趣，

特別關注了以下幾點：

1）一起為工作而癡迷：在極限團隊中，團隊成員對他們

的工作和公司有著強烈的信念。他們常常就像走火入魔一樣，

認為自己是獨特的，注定會讓世界變得更好。這些團隊對于自

己克服困難的能力有著深深的自信。而與他們不同，普通公司

里的員工只是將他們的工作當作一種要完成的任務，盡管也很

專業(yè)，但是他們對自己的工作和團隊存在的意義缺少激情。

2）適合比經(jīng)驗更重要：極限團隊很重視其成員擁有團隊

實現(xiàn)目標所需要的性格。每個團隊都有一系列獨特的措施，來

保證團隊由具有適當?shù)尿?qū)動力、價值觀和性格的成員組成。它

3837

24

引?言

們雇用并提拔適合它們團隊文化的人。具備這類特質(zhì)的人會被

邀請加入團隊；而不具備這些特質(zhì)的人則被要求離開。普通公

司的做法與之相反，在那里，挑選員工的標準是過往的經(jīng)驗和

功能性的技能。

3）花更多的時間做更少的事：極限團隊持續(xù)地執(zhí)著于少

數(shù)對它們的成功至關重要的領域。它們將自己大部分的時間

投入到那些優(yōu)先事項中，并且不遺余力地避免分散注意力（包

括一些不必要的流程和行政事務）。但是這些團隊同樣會想出

新的方法，給予其時間、資源和自主權(quán)，超越現(xiàn)有的產(chǎn)品和服

務，來開創(chuàng)性地探索增長的新機遇。而普通公司的做法依舊截

然不同。那里的員工所關注的事情有很多，很容易被不那么重

要的需求分散注意力。

4）溫情而又嚴苛：極限團隊比普通的團隊更嚴苛也更溫

情。在這些團隊的文化中，嚴苛地要求員工實現(xiàn)一些重要的目

標。這些團隊也愿意直面員工的問題，并幫助那些表現(xiàn)不佳的

成員。與此同時，在支持營造培育合作、信任和忠誠的環(huán)境方

面，極限團隊要更加溫情。普通公司的做法與此不同，它們在

這兩方面都不盡如人意。

5）習慣于不安：極限團隊更加喜歡沖突，甚至鼓勵團隊

成員之間的沖突。它們相信，對恰當?shù)淖h題進行爭論—雖

25

ExtremeTeams?|?極限團隊

然這令人不安—會帶來好的結(jié)果。同樣重要的是團隊處理

嚴峻挑戰(zhàn)以及與創(chuàng)新相關的風險的能力。而在普通的團隊中，

員工往往認為應該避免沖突，或者認為沖突是失敗的象征。39

普通團隊VS極限團隊

普通團隊極限團隊

認為需要專業(yè)地完成工作把工作當成一種使命，甚至癡迷其中

看重團隊成員的適合度和協(xié)作完成任

看重團隊成員的個人經(jīng)驗和能力

務的能力

一次追求許多優(yōu)先事項，越多越好注重有限的重要目標，少即是多

竭力創(chuàng)造一種高效、一成不變的文化竭力營造一種既溫情又嚴苛的文化

重視團隊成員之間的和諧，避免沖突看重團隊成員之間的沖突，能夠認識

和不安到這種不安帶來的好處

在繼續(xù)下文之前，我想說：

首先，你可以用我之前所提到的幾個標準（選擇那些已經(jīng)相

當成功且以富有創(chuàng)意的方式運用團隊的公司）來選擇不同的公司進

行案例研究。大量知名的公司，像亞馬遜、蘋果（Apple）、谷歌

39