管理學第11版11 10章基本組織設(shè)計

國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂羅賓斯《管理學》主講教師：柯江林第十章基本的組織設(shè)計

10.1本章要點

■設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

■機械式和有機式結(jié)構(gòu)

■影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素

■傳統(tǒng)的組織設(shè)計

10.2重難點導學

一、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

1．組織、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計

（1）組織（organizing）是指安排和設(shè)計工作任務(wù)以實現(xiàn)組織目標。

（2）組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)是一個組織內(nèi)正式的工作安排，它可以直觀地展示在一份組織結(jié)構(gòu)圖中。

組織結(jié)構(gòu)能夠服務(wù)于許多目的，包括：

①把需要完成的工作劃分為具體的工作崗位和部門；

②把任務(wù)和職責分配給各個工作崗位；

③協(xié)調(diào)各種各樣的工作任務(wù)；

④把工作崗位組合成部門或業(yè)務(wù)單元；

⑤確定各個體、群體和部門之間的關(guān)系；

⑥建立正式的職權(quán)鏈；

⑦分配和調(diào)度組織的資源。（3）組織設(shè)計(organizationaldesign)

組織設(shè)計是指管理者創(chuàng)建或改變組織結(jié)構(gòu)，是一個涉及六項關(guān)鍵要素的決策過程。

組織設(shè)計是一個涉及六項關(guān)鍵要素的決策過程。六項要素包括：

①工作專門化；

②部門化；

③指揮鏈；

④管理跨度；

⑤集權(quán)和分權(quán)；

⑥正規(guī)化。

2．工作專門化(workspecialization)

工作專門化又稱勞動分工，是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)。

（1）傳統(tǒng)的觀點

工作專門化的早期擁護者認為它可以導致生產(chǎn)率的大幅提升。20世紀初，工作專門化的推廣普及是符合邏輯的。當時工作專門化并沒有獲得廣泛實施，它的推行幾乎總是會導致更高的生產(chǎn)率。

（2）今天的觀點

絕大多數(shù)管理者仍然認為工作專門化是非常重要的，因為它幫助員工變得更高效。但他們也認識到，超過某種程度后，工作專門化會造成枯燥、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率等情形，不再帶來高生產(chǎn)率。因此要把握好工作專門化的程度。

3．部門化(departmentalization)

部門化是指將工作崗位組合到一起的方式。

（1）五種常用的部門化方式

①職能部門化。指根據(jù)職能來組合工作崗位,如在工廠經(jīng)理下設(shè)工程經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、制造經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和采購經(jīng)理等。

優(yōu)點：把相似的專業(yè)及擁有相同技能、知識和定位的人員組合到一起可以帶來更高效率；使職能領(lǐng)域內(nèi)部具有協(xié)調(diào)性;獲得高水平的專門化。

缺點：不同職能部門間溝通不暢；對組織整體目標認識有限。②地區(qū)部門化。指根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位，如將僅在本國內(nèi)運營的組織劃分為東部、中部、西部等。

優(yōu)點：更加有效率、有效果地處理特定區(qū)域內(nèi)發(fā)生的事項;更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要。

缺點：重復設(shè)置職能；可能會覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離。

③產(chǎn)品部門化。指根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下，該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對所開展的一切活動負責。

優(yōu)點：促進特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化；管理者能夠成為他們所在行業(yè)的專家；更貼近顧客。

缺點：重復設(shè)置職能；對組織整體目標認識有限。

④過程部門化。根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動來組合工作崗位，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。例如，一家發(fā)電廠的生產(chǎn)流程會經(jīng)過燃煤輸送、鍋爐燃燒、汽輪機沖動、電力輸出、電力配送等幾個主要過程。

優(yōu)點：促進工作活動的更高效流動。

缺點：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品。⑤顧客部門化。指根據(jù)顧客特定或獨特的需求來組合工作崗位，這組顧客具有某類相同的需要或問題,只有相應的專家才能更好地予以滿足。例如在市場部經(jīng)理下面設(shè)置零售商部、批發(fā)商部和法人團體部。

優(yōu)點：可以由本組織的專業(yè)人員來妥善處理顧客的需求和問題。

缺點：重復設(shè)置職能；對組織整體目標認識有限。

（2）今天的觀點

絕大多數(shù)大型組織繼續(xù)采用并融合這五種部門化類型中的大多數(shù)或全部。部門化的兩種流行趨勢：

①顧客部門化獲得日益廣泛的使用，強調(diào)密切監(jiān)測和響應顧客需求的變化。

②使用工作團隊，在工作任務(wù)變得更加復雜并且需要多元化的技能來完成這些任務(wù)時，更是如此。越來越多的組織正在采用跨職能團隊(cross—functionalteam)，它是由來自不同職能領(lǐng)域的個體組成的工作團隊。

4．指揮鏈(chainofcommand)

指揮鏈是指從組織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權(quán)鏈。

（1）與指揮鏈相關(guān)的三個重要概念：職權(quán)、職責和統(tǒng)一指揮

①職權(quán)(authority)是指某個管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)利。而權(quán)威接受論認為，職權(quán)來自下屬是否接受的意愿，如果員工不接受管理者的命令，就不存在職權(quán)。巴納德(ChesterBarnard)提出，只有當滿足以下條件時，下屬才愿意接受命令：

☆他們理解該命令；

☆他們認為該命令與組織的目的相一致；

☆該命令與他們的個人信念并不矛盾；

☆他們有能力按照該命令從事工作任務(wù)。

職權(quán)的類型包括：

直線職權(quán)(lineauthority)，是指向管理者授予直接指揮下屬工作的權(quán)利；

幕僚職權(quán)(staffauthority)，是指為管理者提供幫助、支援和建議，并從總體上減少管理者在信息和情報方面的負擔的權(quán)力。直線職權(quán)如圖表10-1所示。

圖表10-1指揮和直線職權(quán)鏈②職責(responsibility)，是指履行指定任務(wù)的義務(wù)或期望。當管理者利用自己的職權(quán)向員工分配工作時，這些員工就承擔了履行指定工作任務(wù)的義務(wù)。職責與職權(quán)相連，具有職權(quán)就應當承擔一定的職責，只授予工作職權(quán)而不授予職責和責任會導致濫用職權(quán)。

③統(tǒng)一指揮原則(unityofcommand)主張一個人應該只向一位管理者匯報。

（2）今天的觀點

今天，指揮鏈、職權(quán)(直線職權(quán)和幕僚職

權(quán))、職責、統(tǒng)一指揮等元素已經(jīng)遠不如以前那么重要。信息技術(shù)使員工可以不通過指揮連就直接與組織中的其他任何人進行溝通和交流。在圍繞項目來開展工作的組織中，員工可能會向多個上司匯報，從而違反了統(tǒng)一指揮原則，但在實際上卻是可行的。

5．管理跨度(spanofcontrol)

管理跨度是指一位管理者能夠有效率、有效果地管理員工的數(shù)量。

（1）傳統(tǒng)的觀點

傳統(tǒng)認為管理者無法而且不應該直接監(jiān)管五或六個以上的下屬。

（2）今天的觀點

管理跨度取決于管理者和員工的技能和能力以及所從事工作的特征。管理跨度的發(fā)展趨勢是越來越大，這與管理者追求加快決策速度、提高靈活性、更加貼近顧客、向員工授權(quán)以及減少成本是相一致的。6．集權(quán)(centralization)和分權(quán)(decentralization)

集權(quán)和分權(quán)是關(guān)于誰制定決策（高層管理者或底層管理者）的結(jié)構(gòu)設(shè)計。集權(quán)是決策發(fā)生在組織高層的程度。如果高層管理者在作出關(guān)鍵決策時幾乎不從組織低層獲得輸入，該組織就是更加集權(quán)化的。低層組織成員提供的輸入或作出的實際決策越多，該組織的分權(quán)程度就越高。

早期的管理行者認為,集權(quán)的目標是最合理、最有效率地使用員工。今天的管理者選擇能夠讓他們更好地實施其決策并實現(xiàn)組織目標的集權(quán)和分權(quán)程度,組織出現(xiàn)了向分權(quán)式?jīng)Q策的明顯轉(zhuǎn)變，這個趨勢也稱員工授權(quán)，即向員工提供更多的決策權(quán)。

圖表10-2列出了能夠影響一個組織使用集權(quán)或分權(quán)的一些因素。

圖表10-2集權(quán)或分權(quán)

更加集權(quán)更加分權(quán)·環(huán)境是穩(wěn)定的?！さ蛯庸芾碚咴跊Q策方面的能

力或經(jīng)驗不如高層管理者?！さ蛯庸芾碚卟幌胍獩Q策發(fā)言

權(quán)?！Q策是相對細微的?！そM織正面臨一個關(guān)乎生死存

亡的重大危機。·公司的規(guī)模大。·公司戰(zhàn)略的有效實施取決于

對所發(fā)生事情具有發(fā)言權(quán)的

管理者?！きh(huán)境是復雜的、不確定的?！さ蛯庸芾碚咴跊Q策方面同樣

具有能力和經(jīng)驗?！さ蛯庸芾碚呦霌碛袥Q策發(fā)言

權(quán)。·決策的影響重大?！て髽I(yè)文化是開放的，允許各

級管理者對所發(fā)生的事情擁

有發(fā)言權(quán)。·公司各部分分散在不同的地

理位置?！す緫?zhàn)略的有效實施取決于

參與決策的管理者以及制定

決策的靈活性。

7．正規(guī)化(formalization)

正規(guī)化是指組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度,以及涵蓋各方面工作內(nèi)容的明確程序。

今天的組織更少的依賴于嚴格的規(guī)章制度和標準化程序來指導和規(guī)范員工的行為。

二、機械式和有機式結(jié)構(gòu)

機械式組織(mechanisticorganization)(或科層組織)是一種僵硬的、嚴密控制的組織結(jié)構(gòu)；有機式組織(organicorganization)是一種具有高度適應性的組織形式。

機械式組織和有機式組織的對比如圖表10-3所示。

圖表10-3機械式組織vs.有機式組織

機械式組織有機式組織·高度的專門化·刻板的部門化·清晰的指揮鏈·狹窄的管理跨度·集權(quán)化·高度的正規(guī)化·跨職能團隊·跨層級團隊·信息的自由流動·寬泛的管理跨度·分權(quán)化·較低的正規(guī)化

三、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素

1．戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)息息相關(guān)，公司戰(zhàn)略的變化會導致支持該戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織戰(zhàn)略的匹配：

（1）組織追求有意義的、獨特的創(chuàng)新時，有機式結(jié)構(gòu)所具備的靈活性和信息自由流動非常有用。

（2）想要嚴格控制成本的公司，擁有效率、穩(wěn)定性和嚴格控制的機械式組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮最大效果。

2．規(guī)模與結(jié)構(gòu)

組織的規(guī)模會影響它的結(jié)構(gòu)。大型組織往往比小型組織擁有更高水平的專門化、部門化、集權(quán)化和更多的規(guī)章制度。不過，一旦某個組織成長到一定規(guī)模，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響就會減弱。

3．技術(shù)與結(jié)構(gòu)

組織所采用的技術(shù)會影響它的結(jié)構(gòu)。如果是單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，那么有機式結(jié)構(gòu)最為有效；如果是批量生產(chǎn)技術(shù)，則機械式結(jié)構(gòu)最為有效。圖表10-4總結(jié)了伍德沃德的研究成果。

圖表10-4伍德沃德發(fā)現(xiàn)的技術(shù)—結(jié)構(gòu)關(guān)系

4．環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)

在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式設(shè)計更加有效。環(huán)境的不確定性程度越高，組織就越需要有機式設(shè)計的靈活性。

機械式組織并不足以應對快速的環(huán)境變化和環(huán)境不確定性。隨著全球競爭程度的加劇，管理者正在對組織進行結(jié)構(gòu)重組，以使之變得更加精干、快速和靈活。

四、傳統(tǒng)的組織設(shè)計

傳統(tǒng)的組織設(shè)計包括簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)。

1．簡單結(jié)構(gòu)(simplestructure)

簡單結(jié)構(gòu)是一種部門化程度低、管理跨度大、權(quán)力主要集中于某一個人、正規(guī)化程度極低的組織設(shè)計。

2．職能結(jié)構(gòu)(functionalstructure)

職能結(jié)構(gòu)是一種把從事相似或相關(guān)職業(yè)的專業(yè)人員組合在一起的組織設(shè)計?？梢砸暈樵谡麄€組織內(nèi)應用的職能部門化。

3．事業(yè)部結(jié)構(gòu)(divisionalstructure)

事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元組成的組織結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)中，每個事業(yè)部都擁有有限的自主權(quán)，而且由事業(yè)部經(jīng)理來負責管理該事業(yè)部并對其績效負責。公司總部通常扮演外部監(jiān)管者的角色，以協(xié)調(diào)和控制各個事業(yè)部,而且它還常常提供財務(wù)和法律等方面的支援服務(wù)。

圖表10-5簡要總結(jié)了各種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)勢和劣勢。

圖表10-5各種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)勢和劣勢簡單結(jié)構(gòu)

●優(yōu)勢：快速；靈活；維護成本低；責任明確。

●劣勢：當組織成長時，該結(jié)構(gòu)并不適用；依賴某個人是

有風險的。職能結(jié)構(gòu)

●優(yōu)勢：專門化帶來的成本節(jié)約優(yōu)勢(規(guī)模經(jīng)濟，盡量減少

人員和設(shè)備的重復設(shè)置)；將從事相似工作