廈大繼續(xù)教育-國(guó)際企業(yè)管理2015-2016

廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2015-2016學(xué)年第一學(xué)期《國(guó)際企業(yè)管理》課程復(fù)習(xí)題一、單選題1．以下不是推動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革的基本經(jīng)濟(jì)要素是（D）A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、范圍經(jīng)濟(jì)C、生產(chǎn)資源的可得性與成本的國(guó)別差異D、文化沖突2.對(duì)全球產(chǎn)業(yè)理解正確的是（C）A、根據(jù)國(guó)家之間的文化、社會(huì)、政治差異采用多國(guó)差異經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B、全球化經(jīng)濟(jì)因素占主導(dǎo)地位產(chǎn)業(yè)，在世界范圍內(nèi)規(guī)模生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品C、根據(jù)消費(fèi)者偏好生產(chǎn)產(chǎn)品D、經(jīng)營(yíng)定制化產(chǎn)品3.跨國(guó)公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是（A）A、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、國(guó)別差異和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國(guó)適應(yīng)和全球?qū)W習(xí)B、追求利潤(rùn)最大化C、追求成本最小化D、占據(jù)盡可能多的市場(chǎng)份額4.下面對(duì)全球公司、多國(guó)公司和國(guó)際公司的表述，其中錯(cuò)誤的是（D）A、全球公司假設(shè)最佳成本地位是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉B、多國(guó)公司把差別性看作是增大效益的主要途徑C、國(guó)際公司通過(guò)創(chuàng)新來(lái)降低成本、增加收益或同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩者D、全球公司通過(guò)差別化戰(zhàn)略建立成本優(yōu)勢(shì)5.為實(shí)現(xiàn)保護(hù)已有優(yōu)勢(shì)和建立新的優(yōu)勢(shì)間的復(fù)雜平衡，公司需要遵循的原則是（A）A、集中至少與開發(fā)新資產(chǎn)和能力一樣多資源來(lái)保護(hù)和加強(qiáng)其已有資產(chǎn)和能力B、需要徹底重構(gòu)C、需要拆除舊的并創(chuàng)造新的設(shè)施D、模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)足差距6.以下關(guān)于跨國(guó)公司的組織特征的認(rèn)識(shí)，不正確的是（D）A、建立并規(guī)范了多種不同的內(nèi)部管理思想B、關(guān)鍵資產(chǎn)和資源被集中C、物質(zhì)資產(chǎn)和管理能力在國(guó)際上擴(kuò)散的同時(shí)又相互依賴D、發(fā)展了一種強(qiáng)大而又靈活的內(nèi)部整合流程7.下列哪一項(xiàng)不屬于跨國(guó)公司存在的必要條件（B）A、東道國(guó)提供足夠吸引公司投資的特殊優(yōu)惠條件B、跨國(guó)公司必須具有足夠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力C、跨國(guó)公司必須具有某些能抵消不熟悉外國(guó)市場(chǎng)劣勢(shì)的戰(zhàn)略能力D、跨國(guó)公司具有比通過(guò)其它外部市場(chǎng)途徑獲得更高回報(bào)的組織能力8.以下不是影響跨國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要因素的是（D）A、全球效率B、當(dāng)?shù)胤磻?yīng)C、創(chuàng)新學(xué)習(xí)D、管理制度9.某公司的研發(fā)與開發(fā)活動(dòng)在印度進(jìn)行，勞動(dòng)密集型的零部件在中國(guó)生產(chǎn)，該公司這種獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法屬于以下哪種（A）A、利用不同國(guó)家資源供應(yīng)和市場(chǎng)潛力的差異B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、范圍經(jīng)濟(jì)D、低價(jià)格策略10.以下對(duì)區(qū)域性公司成長(zhǎng)為全球范圍內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)踐描述正確的是（A）A、首先在市場(chǎng)上找到個(gè)立足點(diǎn)，重點(diǎn)開拓狹小空白市場(chǎng)，并建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位B、其競(jìng)爭(zhēng)地位是建立在單一的戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)上C、建立立足點(diǎn)后沿產(chǎn)品或地域適度擴(kuò)張，集中于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)而言重要的產(chǎn)品和市場(chǎng)D、戴爾主要通過(guò)外部發(fā)展建立聯(lián)系，依靠成本優(yōu)勢(shì)和物流能力實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)11.以下關(guān)于協(xié)調(diào)聯(lián)合體情況下公司戰(zhàn)略能力的認(rèn)識(shí)，正確的是（B）A、追求當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng)能力B、追求母國(guó)創(chuàng)新全球轉(zhuǎn)移C、追求全球規(guī)模效率D、以上都不是12.下面對(duì)四種創(chuàng)新模式理解正確的是（A）A、全球中心創(chuàng)新模式是通過(guò)母國(guó)感知新機(jī)遇，將資源和能力集中起來(lái)以創(chuàng)造新產(chǎn)品或工藝，子公司將創(chuàng)新引入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)B、地區(qū)-地區(qū)的創(chuàng)新模式是將跨國(guó)公司內(nèi)部不同單位的資源和能力集中，在母公司和子公司兩個(gè)層面共同開展和管理某一創(chuàng)新活動(dòng)C、地區(qū)杠桿式依賴子公司所具有的知識(shí)進(jìn)行開發(fā)D、全球紐帶式是確保每個(gè)子公司的特定資源和能力，使其能被國(guó)內(nèi)單位利用和在全球范圍內(nèi)的其他單位利用13.跨國(guó)公司是指（D）A、由兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成的，而且對(duì)這些經(jīng)濟(jì)實(shí)體的法律形式是有嚴(yán)格要求的B、在多個(gè)決策系統(tǒng)制定的連貫政策或多個(gè)決策中心制定的共同戰(zhàn)略下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的C、其各個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體通過(guò)市場(chǎng)交易相互聯(lián)系D、其各個(gè)實(shí)體能夠?qū)鐕?guó)公司內(nèi)其它實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加有效影響14.在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的公司是（C）A、資金雄厚的公司B、處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司C、有效開發(fā)、擴(kuò)張和生產(chǎn)新產(chǎn)品與采用新工藝的公司D、管理規(guī)范但創(chuàng)新不足的公司15.跨國(guó)公司為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須發(fā)展梯級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，下面哪個(gè)不屬于梯級(jí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成（C）A、全球規(guī)模效率和競(jìng)爭(zhēng)力B、多國(guó)靈活性和響應(yīng)性C、多元化經(jīng)營(yíng)管理D、全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新和運(yùn)用知識(shí)的能力16.下面對(duì)全球戰(zhàn)略理解錯(cuò)誤的是（D）A、主要是提高全球效率，采用各種方法為其產(chǎn)品獲得成本和質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)B、全球效率的獲得通常會(huì)伴隨著在靈活性和學(xué)習(xí)能力方面的損失C、在獲得全球規(guī)模集中制造時(shí)導(dǎo)致國(guó)家間產(chǎn)品大量運(yùn)輸，增加了政策干涉風(fēng)險(xiǎn)D、對(duì)國(guó)別差異的反應(yīng)能力強(qiáng)17.下面對(duì)協(xié)調(diào)聯(lián)合體的特征認(rèn)識(shí)，不正確的是（D）A、母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移結(jié)論：在跨國(guó)公司中，沒(méi)有一種唯一正確的方式來(lái)管理創(chuàng)新的流程，因?yàn)槊恳粋€(gè)公司都有自己獨(dú)特的管理傳統(tǒng)，而這是不應(yīng)該否認(rèn)的。盡管如此，還是可能找出一些確定的原則--如差異化的作用，單位之間的相互依存性以及控制的模式，這些原則有利于建立一個(gè)有效的跨國(guó)公司組織。2．請(qǐng)比較分析下圖1所列出的四種不同的跨國(guó)公司組織架構(gòu)在關(guān)鍵資產(chǎn)控制、母子公司關(guān)系和價(jià)值流控制方面的差異。圖1組織結(jié)構(gòu)模型（OrganizationalConfigurationModels）答：l四種組織結(jié)構(gòu)(一)分散聯(lián)合體歐洲公司主要是資金流(資金流出、股息流入松散而簡(jiǎn)單的控制(戰(zhàn)略決策分散化)。公司傾向于將更多的運(yùn)作獨(dú)立性和決策自由度下放給它們?cè)趪?guó)外的子公司，地方子公司高度自治。管理模式：一個(gè)個(gè)由獨(dú)立的地方子公司組成的松散聯(lián)合體，各個(gè)子公司主要關(guān)注它們自己的地方市場(chǎng)。許多公司采用的是多國(guó)戰(zhàn)略，并采取了一種分散聯(lián)合體的組織結(jié)構(gòu)。(二)協(xié)調(diào)聯(lián)合體美國(guó)公司主要是知識(shí)流(技術(shù)產(chǎn)品、過(guò)程、體系)，正式的系統(tǒng)控制(計(jì)劃、預(yù)算、重復(fù)母公司的管理體系)管理流程：建立在愿意分權(quán)，同時(shí)保留通過(guò)復(fù)雜的管理體系和專家進(jìn)行整體控制的基礎(chǔ)上。障礙：母公司目光狹隘，帶有優(yōu)越感。盡管國(guó)外子公司?？梢宰杂傻馗倪M(jìn)產(chǎn)品和戰(zhàn)略來(lái)反映市場(chǎng)差異，但是它們對(duì)母公司新產(chǎn)品、程序以及思想的依賴決定了它們比分散聯(lián)合體更易受到總部的協(xié)調(diào)和控制?？偛颗c子公司之間正式系統(tǒng)和控制的存在也促進(jìn)了這種協(xié)調(diào)和控制。(三)集中管理日本公司主要是物流緊密而簡(jiǎn)單的控制(集中決定重要戰(zhàn)略決策)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量保證，并要求對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)和制造實(shí)行嚴(yán)格的集中控制。分散聯(lián)合體協(xié)調(diào)聯(lián)合體集中管理戰(zhàn)略手段多國(guó)國(guó)際全球主要戰(zhàn)略能力各國(guó)市場(chǎng)反應(yīng)能力母國(guó)創(chuàng)新的全球轉(zhuǎn)移全球規(guī)模效率資產(chǎn)和能力結(jié)構(gòu)分散和各國(guó)自給自足核心競(jìng)爭(zhēng)力集中，其他方面分散集中的和全球規(guī)?；Ｍ饨?jīng)營(yíng)的任務(wù)把握和利用當(dāng)?shù)貦C(jī)會(huì)調(diào)整和靈活運(yùn)用母公司的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施母公司戰(zhàn)略知識(shí)的發(fā)展和擴(kuò)散知識(shí)在每個(gè)單位開發(fā)并保留知識(shí)在總部發(fā)展并被轉(zhuǎn)移到海外分部知識(shí)在總部發(fā)展并保留跨國(guó)組織的三個(gè)特征：1、多維度的管理思想2、分散(資產(chǎn)和責(zé)任)卻相互依存的能力3、靈活的整合流程(四)整合網(wǎng)絡(luò);結(jié)構(gòu)分散的專業(yè)資源和能力零部件、產(chǎn)品、資源、人員和信息在相互依存的各個(gè)單位之間的大規(guī)模流動(dòng)在共同決策環(huán)境中協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過(guò)程分散聯(lián)合體、協(xié)調(diào)聯(lián)合體和集中管理，不足以完成跨國(guó)公司所面臨的任務(wù)?？鐕?guó)公司所需要的是我們成為整合網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。這些遍布世界各地的子公司或運(yùn)營(yíng)單位是有利于整個(gè)組織發(fā)展新的思想、技能、能力、知識(shí)的3．根據(jù)企業(yè)構(gòu)建全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)和方法，填寫下表1中的A1-A9：表1世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)和方法（WorldwideAdvantage:GoalsandMeans）戰(zhàn)略目標(biāo)：StrategicObjectives（Goals）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源：SourcesofCompetitiveAdvantage（Means）國(guó)別差異NationalDifferences規(guī)模經(jīng)濟(jì)ScaleEconomies范圍經(jīng)濟(jì)ScopeEconomies從當(dāng)前業(yè)務(wù)中獲取全球效率Achievingglobalefficiencyincurrentoperations來(lái)源于要素成本，工資和資本成本差異的收入在每一業(yè)務(wù)活動(dòng)中擴(kuò)展并利用潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在不同市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中分享投資和分擔(dān)成本通過(guò)多國(guó)靈活性管理風(fēng)險(xiǎn)Managingrisksthroughmultinationalflexibility管理產(chǎn)生不同于國(guó)家的市場(chǎng)或政策引起的比較有事變化后的風(fēng)險(xiǎn)在規(guī)模戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)靈活性之間尋求平衡通過(guò)投資組合分散分析創(chuàng)造（更多）方案杜絕孤注一擲實(shí)施全球創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和調(diào)整Performingworldwideinnovation,learning&adaptation從組織與管理的過(guò)程，與體系的社會(huì)差別中學(xué)習(xí)來(lái)源于經(jīng)營(yíng)—成本降低和創(chuàng)新的收益在不過(guò)那個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)或者業(yè)務(wù)的組織構(gòu)成間分享學(xué)習(xí)4.請(qǐng)運(yùn)用價(jià)值觀取向文化模型論述中國(guó)和美國(guó)在文化上的差異？5.有人認(rèn)為，“在多元文化工作團(tuán)隊(duì)中，由于文化差異常常給其有效運(yùn)作帶來(lái)困難、沖突，誤解并影響工作績(jī)效，因此在工作中應(yīng)盡量采用同質(zhì)性的工作團(tuán)隊(duì)”。你贊同這種觀念嗎？為什么？6.請(qǐng)運(yùn)用文化權(quán)變理論論述在跨國(guó)公司實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式是否一定優(yōu)于專制領(lǐng)導(dǎo)方式，參與制是否必勝于家長(zhǎng)制？7.試論述價(jià)值觀取向文化模型與霍夫斯蒂德（Hofstede）國(guó)家文化模型的異同點(diǎn)？四、案例分析1、美國(guó)在線與時(shí)代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國(guó)在線與時(shí)代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團(tuán)。有人說(shuō)，美國(guó)在線為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀，時(shí)代華納則成為美國(guó)在線飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。但事實(shí)上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個(gè)重要的因素。問(wèn)題：1.分析美國(guó)在線與時(shí)代華納合并并不成功的原因？答：1)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，市場(chǎng)縮小2）不合理的合并價(jià)格，巨大的商譽(yù)負(fù)擔(dān)3）核心業(yè)務(wù)難以整合4）企業(yè)文化無(wú)法融合巨額虧損、股票縮水、假賬丑聞、人事變動(dòng)、業(yè)務(wù)資源整合不力、組織管理整合不力、企業(yè)文化整合不力、經(jīng)營(yíng)策略整合不力、人力資源整合不力2.購(gòu)并之前應(yīng)該如何考察雙方的文化兼容性？答：對(duì)文化融合風(fēng)險(xiǎn)的正確預(yù)測(cè)、學(xué)習(xí)和掌握跨文化管理的技巧、采取緩慢轉(zhuǎn)型的文化整合方式3.購(gòu)并之后應(yīng)該如何進(jìn)行文化整合以縮短磨合期？答：選擇科學(xué)合理的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃、引入專職的整合人員、加強(qiáng)溝通2、一個(gè)文化翻譯的故事在西方人與日本人的合資公司中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些引起溝通問(wèn)題，這些有時(shí)會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的情感化的爭(zhēng)執(zhí)，這主要是由于文化的原因造成的。岡納·比斯（GunnarBeeth）是一家在日本經(jīng)營(yíng)的日本和美國(guó)的合資公司國(guó)際業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。他認(rèn)為，他的公司之所以解決了這些問(wèn)題，還應(yīng)當(dāng)感謝當(dāng)時(shí)的雇員們。岡納·比斯將喬治·施賴伯（GeorgeBchreiber）稱為美國(guó)總部與在日本的合資公司之間的“文化翻譯”。案例分析問(wèn)題：日本人和美國(guó)人在溝通風(fēng)格上具有什么樣的差異性？請(qǐng)?jiān)敿?xì)地羅列出這些不同點(diǎn)，并根據(jù)高情景文化與低情景文化的理論分析模式，說(shuō)明這些不同點(diǎn)產(chǎn)生的文化原因。答：美國(guó)人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)，雙方會(huì)各自站在自己的立場(chǎng)，就事論事、直接了當(dāng)、針鋒相對(duì)、據(jù)理力爭(zhēng)，所根據(jù)的主要是數(shù)據(jù)或事實(shí)，最終雙方找到一個(gè)平衡點(diǎn)而給相互妥協(xié)，這個(gè)平衡點(diǎn)往往是用金錢或利益來(lái)衡量。雙方都不需要考慮和顧及對(duì)方的心理感受和情緒，也不需要考慮對(duì)方的地位。這主要是源于西方的抗?fàn)幱^念和不變式還原性思維。這一點(diǎn)我們?cè)诳疵绹?guó)的影視劇時(shí)可以能感受得到。

日本人之間的溝通特別注重尊重對(duì)方的自尊心，不要引起沖突，當(dāng)眾批評(píng)很少見(jiàn)。這是源于日本人之間的溝通特別強(qiáng)調(diào)“和諧一致”的觀念。日本人講究“以心傳心”，實(shí)際上就是相互間的默契和相互溝通，甚至一個(gè)手勢(shì)、一個(gè)眼色，都可以使他們相互之間得到很好的理解。這在本質(zhì)上應(yīng)該說(shuō)是受到儒家文化的影響。比如在松下公司，開會(huì)解決問(wèn)題時(shí)候，會(huì)很注意給參會(huì)的人員保留面子和尊嚴(yán)，這一點(diǎn)也是源于松下公司重視人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、和諧的傳統(tǒng)，但同時(shí)要做到能及時(shí)暴露和解決問(wèn)題，保證工作順利進(jìn)行，就要求公司的主管有比較強(qiáng)的人際溝通和協(xié)調(diào)能力，另外，他們也非常重視組織中的非正式溝通活動(dòng)，來(lái)融洽人與人的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。為了與日本人進(jìn)行有效的溝通，喬治·施賴伯試圖在哪些方面改善自己的溝通能力和技巧？請(qǐng)至少列出三個(gè)方面的內(nèi)容。答：強(qiáng)化文化敏感性（要有意識(shí)、懂日本禮儀風(fēng)俗、做文化敏感性訓(xùn)練）、改善傾聽(tīng)技巧（尊重他人、有耐心、電子郵件及時(shí)反饋）、訓(xùn)練溝通語(yǔ)言、縮短人際間的距離、選擇正確的溝通媒介（3）在跨文化的溝通過(guò)程中，如何理解“對(duì)文化翻譯者的需要，更基于對(duì)語(yǔ)言翻譯者的需要”？并請(qǐng)舉例說(shuō)明。3、福特的Focus福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬(wàn)輛的Escort。思考題：是什么原因?qū)е赂Ｌ毓緦⑸a(chǎn)基地設(shè)置在四個(gè)不同的國(guó)家中？答：第一，市場(chǎng)因素，主要為市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)、市場(chǎng)的格局及顧客的類型；第二，貿(mào)易壁壘，包括關(guān)稅壁壘及國(guó)外消費(fèi)者對(duì)本國(guó)產(chǎn)品的心理距離等。第三，區(qū)位成本因素，主要包括原料勞動(dòng)力成本，運(yùn)輸成本等。第四，投資環(huán)境，包括涉及外國(guó)投資的政策法規(guī)的優(yōu)惠程度，關(guān)于外國(guó)直接投資政策的穩(wěn)定性及金融貨幣的穩(wěn)定性等。（2）請(qǐng)解釋福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)出“全球思考，地區(qū)行動(dòng)”的。答：福特的ＦＯＣＵＳ目標(biāo)定位非常明確：在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動(dòng)”的戰(zhàn)略舉措，即其產(chǎn)品既要實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，使之變成世界的。同時(shí)，又要考慮到不同國(guó)家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消防需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。具體來(lái)講，全球性思考體現(xiàn)在：一是１