企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行

預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧

北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師新加坡華新世紀(jì)管理研究院客座教授和君創(chuàng)業(yè)特聘高級(jí)參謀中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員中國(guó)稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事1

目錄企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào)預(yù)算目標(biāo)確定與編制根本方法預(yù)算具體編制方法和技巧預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法2１.企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期方案短期方案預(yù)算管理日常經(jīng)營(yíng)反響控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃3經(jīng)營(yíng)方案：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。經(jīng)營(yíng)方案要預(yù)先確定：-未來要做什么？〔目標(biāo)〕-未來由誰(shuí)去做？〔責(zé)任〕-未來何時(shí)做？〔時(shí)間〕-未來如何去做？〔措施〕經(jīng)營(yíng)方案包括：戰(zhàn)略分析、目標(biāo)確定、中長(zhǎng)期方案、短期方案、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)方案4項(xiàng)目中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃計(jì)劃時(shí)間中期計(jì)劃：三年；長(zhǎng)期計(jì)劃5－10年通常為一年，可分解為季度、月份計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容中長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)方針；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案：如研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)；計(jì)劃措施；預(yù)算方案計(jì)劃重點(diǎn)面對(duì)環(huán)境，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)計(jì)劃特點(diǎn)前瞻性和創(chuàng)新性可行性風(fēng)險(xiǎn)程度高低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任主體董事會(huì)、高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回5項(xiàng)目?jī)?nèi)容歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說明環(huán)境分析市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及策略行動(dòng)計(jì)劃組織、營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的措施經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算戰(zhàn)略控制資源分配、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表計(jì)劃分析表、預(yù)算表6“預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)方案的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算含義資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)7

全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。

全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。

全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。預(yù)算范圍8規(guī)劃未來

細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算作用9預(yù)算管理流程10案例分析預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO〔首席財(cái)務(wù)官〕，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在開展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬(wàn)萬(wàn)沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的根本狀況。然而，田的答復(fù)令她吃驚，“這正是我們需要你的原因〞。

11究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好似大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。韓穎“拯救〞亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。整個(gè)公司不斷有新工程，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢〞，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。122.預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào)預(yù)算組織13機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層14預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。

審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見。15預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。16責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。17協(xié)調(diào)方式方式內(nèi)容全員培訓(xùn)組織領(lǐng)導(dǎo)、子公司經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人預(yù)算培訓(xùn)制定預(yù)算制度規(guī)范預(yù)算管理職責(zé)、程序和方法議事日程編制議事日程表操作指南表格化和預(yù)算操作說明溝通協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)參與的圓桌會(huì)議1819203.預(yù)算管理診斷和制度全面預(yù)算管理將從目標(biāo)—組織—方法—流程幾個(gè)緯度加以分析，每個(gè)緯度細(xì)化為幾個(gè)關(guān)鍵因素深入思考，并綜合診斷分析：預(yù)算管理組織

是否建立了這樣的機(jī)構(gòu)？該組織的職責(zé)有哪些？召開會(huì)議頻率和效果如何？有其他的責(zé)任單位嗎？預(yù)算目標(biāo)預(yù)算總目標(biāo)測(cè)算預(yù)算總目標(biāo)下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)分解預(yù)算編制

預(yù)算編制體系現(xiàn)狀如何？預(yù)算編制程序銷售收入編制情況生產(chǎn)費(fèi)用等編制情況預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算審批流程與權(quán)限預(yù)算調(diào)整問題預(yù)算仲裁規(guī)定預(yù)算沖突解決方法預(yù)算分析與考核

其他應(yīng)說明的情況預(yù)算分析的周期與重點(diǎn)預(yù)算考核的周期與重點(diǎn)預(yù)算鼓勵(lì)的規(guī)定其他應(yīng)說明的情況21項(xiàng)目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系22誤區(qū)分析形式上的預(yù)算與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合,抓落實(shí)視為財(cái)務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓,各部門配合編制方法模式化針對(duì)不同預(yù)算指標(biāo)采用不同方法預(yù)算準(zhǔn)確急于求成真實(shí)誘導(dǎo)法法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)的作用預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約將費(fèi)用與活動(dòng)考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬(wàn)變預(yù)算調(diào)整23預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn)1.預(yù)算管理制度根本內(nèi)容2.預(yù)算管理到達(dá)目標(biāo)3.預(yù)算管理范圍和職責(zé)4.預(yù)算管理程序5.預(yù)算管理方法6.預(yù)算表格的設(shè)計(jì)7.預(yù)算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié)24

目錄企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào)預(yù)算目標(biāo)確定與編制根本方法預(yù)算具體編制方法和技巧預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法251.預(yù)算編制程序和種類26程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總27282.預(yù)算目標(biāo)確定和分解目標(biāo)管理公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營(yíng)進(jìn)度長(zhǎng)期3-5年每年每季每天目標(biāo)的分解：階段性、工程細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長(zhǎng)期目標(biāo)29預(yù)算目標(biāo)體系①核心指標(biāo)：是反映公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要包括權(quán)益利潤(rùn)率、剩余利潤(rùn)和營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流等指標(biāo)。②輔助指標(biāo)：是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的指標(biāo)，主要包括市場(chǎng)占有率、勞動(dòng)效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo)。③修正指標(biāo)：是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。④關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)：是反映公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定。⑤否決指標(biāo)：是反映各種可能發(fā)生的、對(duì)公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo)，如重大平安、質(zhì)量和其他責(zé)任事故。30確定目標(biāo)原那么①市場(chǎng)原那么：預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必須符合市場(chǎng)客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為根底。這里所強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)包括產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。②股東期望原那么：公司生存和開展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)在近期表達(dá)為權(quán)益利潤(rùn)率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平。因此，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率平均水平。③充分挖潛原那么：以市場(chǎng)為根底，考慮行業(yè)權(quán)益利潤(rùn)率平均水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。31確定目標(biāo)程序①根據(jù)市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)價(jià)格和產(chǎn)品盈利水平確定目標(biāo)利潤(rùn)；②以行業(yè)平均或先進(jìn)的權(quán)益利潤(rùn)率為基準(zhǔn)計(jì)算目標(biāo)利潤(rùn)；③通過充分挖潛盡可能使①和②計(jì)算的目標(biāo)利潤(rùn)貼近；④以企業(yè)歷年實(shí)際和外部同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估預(yù)算總目標(biāo)，評(píng)估其是否切實(shí)可行，并具有先進(jìn)性。⑤確定預(yù)算目標(biāo)體系。32實(shí)例分析根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷售額根據(jù)銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷售額例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)１５％的可能性為４０％，增長(zhǎng)５％的可能性為３０％，不增長(zhǎng)的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年預(yù)測(cè)銷售額＝5000×〔1＋6.5％〕＝5325萬(wàn)元市場(chǎng)分析與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)33目標(biāo)利潤(rùn)＝本期預(yù)測(cè)銷售額×〔1－變動(dòng)本錢率〕－固定本錢例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)本錢率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定本錢為１５００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬(wàn)元。最理想狀態(tài)的利潤(rùn)＝5500×(1－58％〕－1600＝710萬(wàn)元平均狀態(tài)下的利潤(rùn)＝5325×(1－58％〕－1600＝636萬(wàn)元最差狀態(tài)下的利潤(rùn)＝4500×(1－58％〕－1600＝290萬(wàn)元

34確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元，占銷售的60％，非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬(wàn)元。本年資產(chǎn)增加額＝〔5325－5000〕×60％＝195萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元，占銷售的20％，非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬(wàn)元。本年負(fù)債增加額＝〔5325－5000〕×20％＝65萬(wàn)元確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷售凈利潤(rùn)率為5％，股利支付率為60％。本年留存收益增加額＝5325×5％×〔1－60％〕＝106萬(wàn)元確定融資需求195－65－106＝24萬(wàn)元35股東期望與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)方案營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%資產(chǎn)負(fù)債率=1—1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%36程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率10%×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)0.8×權(quán)益乘數(shù)2.5=20%資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/2.5=40%目標(biāo)利潤(rùn)4000×20%=800萬(wàn)元銷售收入（3000+800）/（1-60%）=9500萬(wàn)元成本費(fèi)用變動(dòng)成本=9500×60%=5700萬(wàn)元固定成本=3000萬(wàn)元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位某公司股東權(quán)益為４０００萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定本錢為３０００萬(wàn)元，變動(dòng)本錢率６０％。37盈利分析與挖掘潛力權(quán)益利潤(rùn)率資產(chǎn)凈利潤(rùn)率權(quán)益乘數(shù)乘銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率乘凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入資產(chǎn)總額銷售收入本錢費(fèi)用除除其他利潤(rùn)所得稅流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)-+-生產(chǎn)本錢銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金及有價(jià)證券應(yīng)收款項(xiàng)存貨待攤費(fèi)用等38資產(chǎn)凈利潤(rùn)率銷售凈利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入本錢費(fèi)用稅額營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)并購(gòu)/分拆銷量?jī)r(jià)格本錢費(fèi)用現(xiàn)金稅市場(chǎng)容量市場(chǎng)分額行業(yè)監(jiān)督市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)/營(yíng)銷材料價(jià)格勞動(dòng)價(jià)格稅基稅率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債存貨供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)收帳款信用政策廠房/設(shè)備擴(kuò)容技改技術(shù)/競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)重組價(jià)值鏈重組戰(zhàn)略重組企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析39指標(biāo)主要驅(qū)動(dòng)因素分析銷售凈利潤(rùn)率

收入增長(zhǎng)方式（1）原有市場(chǎng)，原有產(chǎn)品（競(jìng)爭(zhēng)或并購(gòu)）；（2）原有市場(chǎng)，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營(yíng)銷及分銷、品牌和用戶忠誠(chéng)度等）；（3）新市場(chǎng)，原有產(chǎn)品（品牌、資金實(shí)力、營(yíng)銷能力、目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)容量等）；（4）新市場(chǎng)，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場(chǎng)能力等）。

降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料價(jià)格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動(dòng)力價(jià)格、勞動(dòng)效率、成本控制水平等。

降低期間費(fèi)用：物流管理、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、管理費(fèi)用控制、合理負(fù)債率等。

合理稅負(fù)：稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

提高營(yíng)運(yùn)資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營(yíng)銷能力和市場(chǎng)環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。

提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點(diǎn)、設(shè)備先進(jìn)性、利用率和產(chǎn)出率等。

兼并收購(gòu)：并購(gòu)對(duì)象獨(dú)立價(jià)值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等40指標(biāo)戴爾聯(lián)想銷售利潤(rùn)率5.9%15.02%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.391.22權(quán)益乘數(shù)3.041.54負(fù)債率67.53%33.29%權(quán)益利潤(rùn)率42.54%28.38%現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物37.35億美元24.4億港幣戴爾國(guó)際PC產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致銷售利潤(rùn)率大大低于聯(lián)想，但由于資金周轉(zhuǎn)速度快和負(fù)債率高，是權(quán)益利潤(rùn)率大大超過聯(lián)想。戴爾：資金流動(dòng)、盈利性和快速發(fā)展聯(lián)想聯(lián)想通過精細(xì)化與信息化，是銷售利潤(rùn)率大大提高。但資金周轉(zhuǎn)和股東回報(bào)指標(biāo)比戴爾要差。41指標(biāo)光明伊利銷售利潤(rùn)率14.8%14.3%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)0.590.2權(quán)益乘數(shù)2.41.4負(fù)債率58%29%權(quán)益利潤(rùn)率21%4%光明重視品牌建設(shè)，技術(shù)領(lǐng)先，銷售利潤(rùn)率逐漸上升；重視物流技術(shù)，合資建奶源基地，加速資金周轉(zhuǎn)；適度負(fù)債。伊利在奶源上大量投資和苦心經(jīng)營(yíng)，在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)投資方面較弱；負(fù)債率很低。4243預(yù)算松弛預(yù)算松弛問題分析“預(yù)算松弛〞：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估本錢、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資工程，在工程申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)工程被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌こ痰摹搬烎~〞行為?！邦A(yù)算松弛〞產(chǎn)生的原因：1.目標(biāo)不一致和利益沖突2.信息不對(duì)稱3.躲避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)4.防范上級(jí)鞭打快牛5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力44預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其根本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y〔懲罰系數(shù)〕，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X〔獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)〕，缺乏補(bǔ)X。超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)＞少報(bào)懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

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“聯(lián)合基數(shù)確定法〞下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級(jí)自報(bào)數(shù)（S）60708090100②上級(jí)要求數(shù)（D）6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/26065707580④期末實(shí)際完成數(shù)A8080808080⑤超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C)80%1612840⑥少報(bào)罰款(S-A)60%－12

－6000⑦下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)⑤+⑥4684046預(yù)算分解方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實(shí)。

基數(shù)法基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。

47方法內(nèi)容因素分析法將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報(bào)自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。

48目標(biāo)起點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)確定銷售1.企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)算利潤(rùn)，采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)，合理的確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標(biāo)；2.各部門在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，編制采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存和成本費(fèi)用預(yù)算;3.財(cái)務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制利潤(rùn)預(yù)算，確定企業(yè)預(yù)定期內(nèi)可望獲取的利潤(rùn)。利潤(rùn)1.母公司確定各子公司的利潤(rùn)預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。母公司確定各子公司利潤(rùn)預(yù)算數(shù)通常有兩種方法：權(quán)益利潤(rùn)率法、基期完成調(diào)整法；2.子公司與母公司就母公司初擬的利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商；3.子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤(rùn)指標(biāo)編制預(yù)算,子公司以其與母公司協(xié)商后確定的目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算及其他重要的業(yè)務(wù)預(yù)算，將目標(biāo)利潤(rùn)層層分解，層層落實(shí)，并將預(yù)算情況上報(bào)母公司；4.母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)算。49目標(biāo)起點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)確定成本設(shè)定目標(biāo)成本：收入－目標(biāo)利潤(rùn)＝目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本：按部門、人員、項(xiàng)目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序等分解現(xiàn)金流量1.資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式。預(yù)算的內(nèi)容至少應(yīng)包括有關(guān)現(xiàn)金收入和支出額的金額和時(shí)間，預(yù)算的詳細(xì)程度視管理的需要而定。2．各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實(shí)際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出，逐級(jí)匯總。3．資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量人為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)與各下級(jí)預(yù)算編制單位進(jìn)行協(xié)商。50指標(biāo)A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動(dòng)成本700750816850871885邊際利潤(rùn)300350384400429435固定成本150145160165170170利潤(rùn)總額150205224235259265凈利潤(rùn)80100130140150160資金占用10001200140013001100115051指標(biāo)A分公司B分公司C分公司200320042003200420032004變動(dòng)成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤(rùn)率15%19%19%19%20%20%凈利潤(rùn)率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤(rùn)率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評(píng)價(jià)52533.預(yù)算編制的根本方法彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式：〔1〕公式法預(yù)算總本錢=預(yù)算期收入×變動(dòng)本錢水平+固定本錢〔2〕比率法確定預(yù)算期變動(dòng)本錢率，以此控制邊際利潤(rùn)。邊際利潤(rùn)=銷售收入×〔1－變動(dòng)本錢率〕54〔３〕列表法項(xiàng)目單位變動(dòng)費(fèi)用5500件6000件6500件7000件變動(dòng)費(fèi)用銷售傭金運(yùn)輸費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小計(jì)522000300003250035000固定費(fèi)用廣告費(fèi)人員工資保險(xiǎn)費(fèi)財(cái)產(chǎn)稅90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小計(jì)42000420004200042000合計(jì)6400072000745007700055零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為根底，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算本錢費(fèi)用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn)。增量預(yù)算

在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的根底上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)＝基期實(shí)際指標(biāo)×〔1＋/－％〕例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，那么2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為：50000×〔1＋20％〕×90％＝54000元56零基預(yù)算法的運(yùn)用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行本錢效益分析〔排序〕D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)3000元，租金5000元，財(cái)產(chǎn)稅6000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)3000元，培訓(xùn)費(fèi)6000元，研發(fā)費(fèi)5500元。上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可防止的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。預(yù)計(jì)方案期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。57項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)９００００．４３４７３０-4270旅差費(fèi)３００００。１９２０９０-910培訓(xùn)費(fèi)６００００。２４２６４０-3360研發(fā)費(fèi)５５０００。１４１５４０-3960合計(jì)２３５００１１０００１１１０００-12500本錢－效益分析：廣告費(fèi)：１：９旅差費(fèi)１：４培訓(xùn)費(fèi)１：５研發(fā)費(fèi)１：３預(yù)算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費(fèi)＝９／〔９＋４＋５＋３〕＝０．４３旅差費(fèi)＝４／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１９培訓(xùn)費(fèi)＝５／〔９＋４＋５＋３〕＝０．２４研發(fā)費(fèi)＝３／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１４58滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間〔年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算〕。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。

2003年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2003年預(yù)算2004年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)59概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

營(yíng)業(yè)狀態(tài)營(yíng)業(yè)額概率營(yíng)業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計(jì)1525060方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制固定成本費(fèi)用的劃分彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值61

目錄企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào)預(yù)算目標(biāo)確定與編制根本方法預(yù)算具體編制方法和技巧預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法621.預(yù)算前的準(zhǔn)備工作部門編制前準(zhǔn)備財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷銷售行動(dòng)方案；售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫(kù)存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動(dòng)力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率采購(gòu)部原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等63在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中，對(duì)于預(yù)算編制根本方法的運(yùn)用，通常表達(dá)為以下的邏輯計(jì)算過程：①財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算管理部通常會(huì)根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢(shì)比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。②作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如人工本錢的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期開展趨勢(shì)，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。③上下協(xié)商：預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測(cè)算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部審核。642.預(yù)算編制具體方法和技巧銷售預(yù)算項(xiàng)目說明編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的起點(diǎn)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價(jià)采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計(jì)算銷售預(yù)算=預(yù)計(jì)銷售量×預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額－本期收款額預(yù)測(cè)方法銷售量：市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、量本利法銷售單價(jià)：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法、量本利法65市場(chǎng)預(yù)測(cè)推算表指標(biāo)上年本年指標(biāo)上年本年行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模公司銷售額期初規(guī)模105000110250行業(yè)預(yù)計(jì)規(guī)模110250115763１＋增長(zhǎng)％105%105%公司預(yù)計(jì)占有率19%21%預(yù)計(jì)規(guī)模110250115763預(yù)計(jì)銷售量2094824310公司市場(chǎng)規(guī)模價(jià)格變化調(diào)整市場(chǎng)占有率17%19%預(yù)計(jì)銷售量2094824310預(yù)計(jì)變動(dòng)2%2%單價(jià)＋0.155.155.30預(yù)計(jì)占有率19%21%

銷售預(yù)算10788212884366盈利區(qū)虧損區(qū)固定本錢成本銷售額變動(dòng)本錢銷售額67費(fèi)用總額＝固定費(fèi)用＋業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率營(yíng)業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動(dòng)費(fèi)用率－固定費(fèi)用＝０或目標(biāo)利潤(rùn)

保本點(diǎn)：固定費(fèi)用1－變動(dòng)費(fèi)用率

保利點(diǎn)：固定費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn)1－變動(dòng)費(fèi)用率例：某公司預(yù)計(jì)200４年目標(biāo)利潤(rùn)為５０００萬(wàn)元，固定費(fèi)用800萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率60％，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)＝８００/〔１－６０%〕＝２０００萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝２０００×４０%＝８００萬(wàn)元保利點(diǎn)＝〔８００＋５０００〕/〔１－６０%〕＝１４５００萬(wàn)元邊際利潤(rùn)＝１４５００×４０%＝５８００萬(wàn)元68例：某公司2004年預(yù)計(jì)Ａ產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤(rùn)為５０元，單位變動(dòng)本錢１００元，單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ū惧X３０元。該產(chǎn)品定價(jià)為：Ａ產(chǎn)品售價(jià)＝５０＋１００＋３０＝１８０元例：某公司Ａ產(chǎn)品定價(jià)分析表如下：?jiǎn)挝皇蹆r(jià)銷售量單位變動(dòng)成本單位邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)２００１０００１４０６０６００００１９０１１００１３３５７６２７００增１８０１２００１２６５４６４８００最高１７０１２５０１１９５１６３７５０減１６０１３１０１１２４８６２８８０減１５０１３８０１０５４５６２１００減１４０１４２０９８４２５９６４０減69

銷售收入預(yù)算平衡修正市場(chǎng)預(yù)測(cè)量本利分析因素分析銷售預(yù)算70季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000銷售預(yù)算2004年度余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合計(jì)914000146000208000288000272000應(yīng)收帳款預(yù)算2004年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)7172項(xiàng)目說明編制依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。一是要預(yù)計(jì)銷售量；二是要預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨；二是要預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨。預(yù)算表

按品種編制的生產(chǎn)預(yù)算表（分季度）按品種分步驟的生產(chǎn)進(jìn)度日程表（分月、日）計(jì)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量＝（預(yù)計(jì)銷售量＋預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨）－預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問題銷售、庫(kù)存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質(zhì)量等生產(chǎn)預(yù)算73季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計(jì)減：期初存貨230020034003004300400322030012220200預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2100310039000292012020生產(chǎn)預(yù)算2004年度單位：件假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%7475直接材料項(xiàng)目說明編制依據(jù)直接材料預(yù)算包括直接材料成本、材料采購(gòu)和應(yīng)付帳款預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、存貨預(yù)算、采購(gòu)成本預(yù)算等指標(biāo)確定。預(yù)算表

按品種編制的直接材料預(yù)算表（分季度或月份）按品種編制的采購(gòu)和庫(kù)存預(yù)算表（分季度或月份）應(yīng)付帳款預(yù)算表（分季度或月份）計(jì)算直接材料預(yù)算：材料耗用量＝預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單件消耗量采購(gòu)量預(yù)計(jì)材料采購(gòu)數(shù)量＝預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品的材料需用量＋預(yù)計(jì)期末存貨－預(yù)計(jì)期初存貨預(yù)計(jì)材料采購(gòu)額＝預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量×單價(jià)關(guān)注問題

材料消耗定額的制定材料采購(gòu)成本合理確定采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)的銜接采購(gòu)資金的安排76季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫(kù)存124015601168920920減：期初庫(kù)存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量460065207408559224120單位采購(gòu)成本55555預(yù)計(jì)采購(gòu)金額23000326003704027960120600直接材料預(yù)算2003年度金額單位：元假定：期末庫(kù)存為下季用量的20%，年初庫(kù)存為840公斤，年末庫(kù)存為920公斤77余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購(gòu)23000920013840第二季度材料采購(gòu)326001304019560第三季度材料采購(gòu)370401481622224第四季度材料采購(gòu)2796011184期末余額16776合計(jì)11582421200268803437633408應(yīng)付帳款預(yù)算2004年度單位：元假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付60%7879直接工資項(xiàng)目說明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額和工資水平等指標(biāo)確定預(yù)算表

按品種編制的直接人工預(yù)算表（分季度或月份）人工成本明細(xì)預(yù)算表計(jì)算預(yù)計(jì)直接人工總工時(shí)＝預(yù)計(jì)產(chǎn)量×單位產(chǎn)品直接人工小時(shí)預(yù)期直接人工費(fèi)＝預(yù)計(jì)直接人工總工時(shí)×預(yù)計(jì)小時(shí)工資關(guān)注問題

工時(shí)定額薪酬制度80季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工預(yù)算2004年度金額單位：元8182項(xiàng)目說明編制依據(jù)變動(dòng)制造費(fèi)用依據(jù)分配率確定；固定制造費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。預(yù)算表

制造費(fèi)用預(yù)算表（分季度或月份）制造費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表計(jì)算預(yù)計(jì)制造費(fèi)用＝預(yù)計(jì)直接人工小時(shí)×變動(dòng)性費(fèi)用分配率＋固定性制造費(fèi)用預(yù)計(jì)需用現(xiàn)金支付的制造費(fèi)用＝預(yù)計(jì)制造費(fèi)用－折舊等關(guān)注問題

變動(dòng)費(fèi)用分配率的合理性各種固定費(fèi)用具體計(jì)算方法（區(qū)別對(duì)待）制造費(fèi)用83季度一二三四全年變動(dòng)部分預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100費(fèi)用分配率22222金額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合計(jì)61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費(fèi)用53500635007150061700250200制造費(fèi)用預(yù)算2004年度金額單位：元848586成本項(xiàng)目單耗數(shù)量金額（單價(jià)）單位成本直接材料2公斤510直接人工5小時(shí)525變動(dòng)制造費(fèi)用5小時(shí)210本年投入單位產(chǎn)品變動(dòng)制造成本45產(chǎn)品本錢預(yù)算單位產(chǎn)品本錢和期末存貨預(yù)算2004年度金額單位：元加權(quán)平均單位變動(dòng)制造費(fèi)用＝200×45＋12021×45200＋12021＝45〔元〕預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫(kù)存本錢＝220×45＝9900〔元〕產(chǎn)品本錢8788期間費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制基本方法銷售費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度、總費(fèi)用水平89費(fèi)用分類特點(diǎn)編制方法變動(dòng)費(fèi)用與當(dāng)期銷售量成正比例關(guān)系的費(fèi)用，如包裝費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、保管費(fèi)、促銷費(fèi)等。彈性預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法

標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用根據(jù)制度和有關(guān)規(guī)定已經(jīng)確定支出標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、電話費(fèi)、用車費(fèi)用等。標(biāo)準(zhǔn)法和作業(yè)預(yù)算法約束性費(fèi)用由于長(zhǎng)期決策行為形成的固定費(fèi)用項(xiàng)目，其特點(diǎn)是在短期內(nèi)很難改變其金額大小，如固定工資、折舊費(fèi)、長(zhǎng)期租金等費(fèi)用。增量預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。選擇性費(fèi)用由于短期決策形成的固定費(fèi)用項(xiàng)目，如會(huì)議費(fèi)、零星購(gòu)置費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)等。增量預(yù)算法、零基預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法項(xiàng)目型費(fèi)用以立項(xiàng)方式形成的費(fèi)用，通常費(fèi)用水平與企業(yè)長(zhǎng)期銷售業(yè)績(jī)有關(guān)，如廣告費(fèi)、研發(fā)費(fèi)、咨詢費(fèi)等。項(xiàng)目明細(xì)、項(xiàng)目可行性分析9091費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存費(fèi)用費(fèi)用率庫(kù)存量、倉(cāng)庫(kù)租金或者折舊、人員費(fèi)用、物耗等包裝費(fèi)用費(fèi)用率包裝用品種類、消耗數(shù)量、單價(jià)等運(yùn)輸費(fèi)用費(fèi)用率運(yùn)貨量、運(yùn)輸方式、距離、費(fèi)率等計(jì)算物流費(fèi)用預(yù)算編制92費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費(fèi)目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計(jì)算、利用情況維修費(fèi)增量預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算中小修理估計(jì)；大修理費(fèi)用明細(xì)；設(shè)備運(yùn)行情況長(zhǎng)期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制93費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本工資公司確定定員、人均工資標(biāo)準(zhǔn)、人工成本水平人員數(shù)量、人均工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)占收入或利潤(rùn)比例人員數(shù)量、人均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金津貼福利公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)人員費(fèi)用預(yù)算編制94業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水電費(fèi)費(fèi)用率業(yè)務(wù)量、耗電量、單價(jià)燃料費(fèi)費(fèi)用率業(yè)務(wù)量、消耗量、單價(jià)物料消耗費(fèi)用率業(yè)務(wù)量、消耗量、單價(jià)低值易耗品增量預(yù)算業(yè)務(wù)量、購(gòu)置數(shù)量、單價(jià)印刷費(fèi)增量預(yù)算業(yè)務(wù)量、印數(shù)、單價(jià)差旅費(fèi)增量預(yù)算出差人次、地點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)招待費(fèi)增量預(yù)算招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)95工程費(fèi)用預(yù)算編制費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣告費(fèi)增量、零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等分析、項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析、項(xiàng)目進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)等公關(guān)費(fèi)增量、零基預(yù)算培訓(xùn)費(fèi)增量、零基預(yù)算軟件費(fèi)用零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算研發(fā)費(fèi)用零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算969798季度一二三四全年添置固定資產(chǎn)4000040000預(yù)付所得稅1000010000100001000040000支付利潤(rùn)400040004000400016000合計(jì)5400014000140001400096000其他現(xiàn)金收支預(yù)算2003年度單位：元其他收支99融資預(yù)算項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度合計(jì)發(fā)行股票24002400吸收資本500500發(fā)行債券800800銀行借款200200還本付息3201504401201030100財(cái)務(wù)預(yù)算季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小計(jì)170000228000308000294749938000本期支出：材料采購(gòu)21200268403437633408115824直接人工52500775009750073000300500制造費(fèi)用53500635007150061700250200銷售管理費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計(jì)所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計(jì)購(gòu)置設(shè)備4000040000預(yù)計(jì)支付利潤(rùn)400040004000400016000小計(jì)212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額2000020000227492514325143現(xiàn)金預(yù)算2004年度單位：元101季度一二三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動(dòng)成本期初庫(kù)存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末庫(kù)存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000銷售及管理費(fèi)用1000015000200001500060000邊際貢獻(xiàn)600009000012000090000360000固定成本制造費(fèi)用40000400004000040000160000銷售及管理費(fèi)用2100021000590002900084000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-1000290005900029000116000減：利息費(fèi)用187544586333稅前利潤(rùn)-1000290005712524542109667減：所得稅1000010000100001000040000稅后利潤(rùn)-1100019000471251454269667預(yù)計(jì)損益表〔變動(dòng)本錢法〕2004年度單位：元合計(jì)69667－支付利潤(rùn)16000＝53667〔元〕102資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應(yīng)收帳款5000096000流動(dòng)負(fù)債小計(jì)1200016776待攤費(fèi)用42004600實(shí)收資本8000080000存貨90009900盈余公積115200168867流動(dòng)資產(chǎn)小計(jì)87200135643所有者權(quán)益合計(jì)195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計(jì)折舊80000110000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計(jì)207200265643合計(jì)207200265643

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債2004年12月31日103類型特點(diǎn)正常流動(dòng)比率大于二,營(yíng)運(yùn)資金為正數(shù);資本保值,累計(jì)盈利資本減值流動(dòng)比率為一,營(yíng)運(yùn)資金為零;資本不能保值,累計(jì)虧損資不抵債流動(dòng)比率小于一,營(yíng)運(yùn)資金為負(fù)數(shù);累計(jì)嚴(yán)重虧損,凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù),資不抵債.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是否正常審核預(yù)算104損益表預(yù)算是否正常項(xiàng)目ABCC主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)盈利盈利盈利虧損營(yíng)業(yè)利潤(rùn)盈利虧損虧損虧損利潤(rùn)總額盈利盈利虧損盈利105現(xiàn)金流量預(yù)算是否正常項(xiàng)目ABCC經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金正正負(fù)負(fù)投資活動(dòng)現(xiàn)金負(fù)正負(fù)負(fù)籌資活動(dòng)現(xiàn)金正負(fù)正負(fù)現(xiàn)金凈增加正負(fù)正負(fù)106預(yù)算準(zhǔn)備1．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算本錢費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算。2．預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算本錢費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由審計(jì)預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭(zhēng)議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例〔預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)計(jì)算表見附表〕。3．預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生，經(jīng)審計(jì)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)〔預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請(qǐng)表見附表〕。107編制預(yù)算計(jì)算工作量大預(yù)測(cè)分析涉及很多復(fù)雜計(jì)算和模擬方案預(yù)算編制的細(xì)化預(yù)算執(zhí)行過程中的實(shí)時(shí)控制三流合一的預(yù)算數(shù)據(jù)共享預(yù)算管理信息反響滯后預(yù)算管理與考核、改進(jìn)的銜接3.電子表在預(yù)算管理中的應(yīng)用預(yù)算難題108電子表軟件

Excel操作簡(jiǎn)單、功能強(qiáng)大、表格處理和計(jì)算能力強(qiáng)，在企業(yè)預(yù)算編制工作中得到了廣泛使用。但是，隨著預(yù)算管理的作用不斷增加和企業(yè)管理精細(xì)化要求的不斷提高，傳統(tǒng)使用Excel表進(jìn)行手工預(yù)算編制和管理的缺陷將越來越突出。

1．用Excel編制預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)各部門的有效參與和數(shù)據(jù)共享

預(yù)算編制必然需要企業(yè)內(nèi)部各部門之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通。由于Excel只是簡(jiǎn)單的單機(jī)辦公軟件，運(yùn)用Excel表編制預(yù)算，各部門之間缺乏一個(gè)共享的數(shù)據(jù)平臺(tái)，大量的溝通工作必然需要通過文件傳遞、電話或面談等其他方式進(jìn)行，從而大大影響預(yù)算編制的效率，甚至還有可能影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

2．預(yù)算編制以外的其它預(yù)算管理工作難以用Excel實(shí)現(xiàn)

除了編制預(yù)算功能使用Excel比較簡(jiǎn)單、方便以外，預(yù)算管理的其他職能，如預(yù)算目標(biāo)的制定與分解、預(yù)算審批、預(yù)算下發(fā)、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算分析等仍然需要手工去做。因?yàn)?，Excel不具備預(yù)算管理的功能。

3．Excel缺乏權(quán)限管理功能，對(duì)于預(yù)算的保密性和安全性來講有嚴(yán)重的缺陷

預(yù)算數(shù)據(jù)包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)以及預(yù)算數(shù)據(jù)，這往往是企業(yè)內(nèi)部相對(duì)機(jī)密的信息。但預(yù)算工作又需要各部門參與，這就需要設(shè)定不同部門和人員的權(quán)限，才能保證預(yù)算的保密和數(shù)據(jù)安全。Excel定位于通用辦公軟件，不具備權(quán)限管理的功能。

109步驟說明建立工作表建立工作表，輸入文字和數(shù)據(jù)公式輸入激活輸入公式單元，輸入“=公式”，如：=B4+C4+D4調(diào)用函數(shù)如求和函數(shù)為：SUM，例如：=SUM（C2：C4）或=SUM（A3，B12，C6，D9）工作表編輯單元內(nèi)容編輯、移動(dòng)、拷貝、插入、刪除、查找、替換等。確定工作格式各種邊框線選擇，調(diào)整行高和列寬圖形使用直方圖、折線圖、餅圖等110目錄企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào)預(yù)算目標(biāo)確定與編制根本方法預(yù)算具體編制方法和技巧預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法1111.預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不標(biāo)準(zhǔn)多頭審批重復(fù)審批特批濫批3、信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明1122.企業(yè)預(yù)算審批機(jī)制預(yù)算審批要求⑴本著“先算后花，先先算后干〞的原那么，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)〔包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量〕。⑵如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營(yíng)方案發(fā)生終點(diǎn)變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。⑶預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。113預(yù)算審批程序114115預(yù)算審批權(quán)限董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)總監(jiān)總（副）經(jīng)理部門經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽投資活動(dòng)購(gòu)買設(shè)備對(duì)外投資等融資活動(dòng)增加資本長(zhǎng)期借款短期借款等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)購(gòu)材料差旅費(fèi)等116預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)出差借款控制：(一)出差人員借款，必須先到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取"借款憑證"，填寫好該憑證后，先經(jīng)部門經(jīng)理同意，再由各線主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，最后經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，方予借支，前次借支出差返回時(shí)間超過三天無故未報(bào)銷者，不得再借款。(二)外單位、個(gè)人因私借款，填寫"借款憑證"后，一律報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，經(jīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，方予借支。凡職工借用公款者，在原借款未還清前，不得再借。(三)其他臨時(shí)借款，如業(yè)務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)金等，審批程序同第一條第一款。(四)試用人員借支旅差費(fèi)或臨時(shí)借款，須由正式員工具擔(dān)保書或簽認(rèn)擔(dān)保，方能辦理，若借款人未能償還借款，擔(dān)保人應(yīng)負(fù)有連帶責(zé)任。(五)各項(xiàng)借款金額3000元以內(nèi)按上述程序辦理，超過3000元以上的需報(bào)請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。(六)借款出差人員回公司后，三天內(nèi)應(yīng)按規(guī)定到財(cái)務(wù)部報(bào)帳，報(bào)帳后結(jié)欠部分金額或三天內(nèi)不辦理報(bào)銷手續(xù)的人員欠款，財(cái)務(wù)部門有權(quán)在當(dāng)月工資中扣回。出差費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)控制：(一)住宿公司部門副經(jīng)理以上人員，平均每天不能超過80元，主辦業(yè)務(wù)不能超過60元，業(yè)務(wù)員不能超過45元。高層領(lǐng)導(dǎo)因工作需要住宿費(fèi)超過80元標(biāo)準(zhǔn)后經(jīng)財(cái)務(wù)部總監(jiān)批準(zhǔn)后可予報(bào)銷。(二)出差補(bǔ)助

按出差起止時(shí)間每天補(bǔ)助30元。(三)市內(nèi)短途交通費(fèi)

控制在人均每天30元以內(nèi)，憑票據(jù)報(bào)銷。117業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及審批(一)總公司本部各業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，控制在各部門完成的營(yíng)業(yè)收入的2.5‰之內(nèi)，由部門經(jīng)理掌握，總公司本部的各行政職能部門，按總公司分配下達(dá)指標(biāo)使用，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理掌握，下屬公司根據(jù)完成的營(yíng)業(yè)收入，控制在4‰內(nèi)，由經(jīng)理掌握開支，超過一局部一律在年終利潤(rùn)分配留成公益金中予以扣除。(二)屬指標(biāo)內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，報(bào)銷單據(jù)必須有稅務(wù)部門的正式發(fā)票，數(shù)字清楚，先由經(jīng)手人簽名，注明用途，部門經(jīng)理加簽證實(shí)，再報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，然后由各主管領(lǐng)導(dǎo)審批，方能付款報(bào)銷。(三)超指標(biāo)外的業(yè)務(wù)招待費(fèi)，一般不予開支，如有特殊情況，須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽，董事長(zhǎng)批準(zhǔn)，方能報(bào)銷。

(四)其他雜費(fèi)

如存包裹費(fèi)、費(fèi)，雜項(xiàng)費(fèi)用控制在人均每天10元內(nèi)，憑單據(jù)報(bào)銷。(五)車船票

按出差規(guī)定的往返地點(diǎn)、里程，憑票據(jù)核準(zhǔn)報(bào)銷。(六)根據(jù)出差人員事先理好的報(bào)銷單據(jù)，先由主管會(huì)計(jì)對(duì)單據(jù)全面審核，同時(shí)按出差天數(shù)填上住勤補(bǔ)貼，然后由部門經(jīng)理簽認(rèn)報(bào)有關(guān)各線主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，方能報(bào)銷。(七)出差坐飛機(jī)，需由部門經(jīng)理批準(zhǔn)，連續(xù)三個(gè)月虧損單位人員出差，一律不準(zhǔn)乘坐飛機(jī)(特殊情況報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn))。

118報(bào)告制度根本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報(bào)告及時(shí)；(4)形式靈活。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告：(1)本錢中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(2)利潤(rùn)中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

報(bào)告方式(1)定期書面報(bào)告制度(2)例會(huì)制度

預(yù)算反響采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。3.預(yù)算執(zhí)行情況分析119確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度方案考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程序120分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析本錢和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整方案和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。1214.預(yù)算調(diào)整程序和方式1．不隨意調(diào)整原那么：預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。2．內(nèi)部挖潛原那么：當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。3．積極調(diào)整原那么：當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。調(diào)整原那么122調(diào)整條件當(dāng)有以下情況之一，而且嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)，可按規(guī)定程序申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整：1．董事會(huì)調(diào)整公司開展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營(yíng)方案；2．客觀環(huán)境發(fā)生重大變化〔如市場(chǎng)需求、行業(yè)開展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)家政策等方面〕，需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo)；3．公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化；4．發(fā)生不可抗力的事件；5．董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)。123調(diào)整時(shí)間1．定期調(diào)整每季度20日后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì)，討論預(yù)算調(diào)整事宜。2．不定期調(diào)整公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。1241．自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會(huì)和經(jīng)理層協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由董事會(huì)和經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向，審計(jì)預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整〔調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整〕，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá)〔編寫預(yù)算調(diào)整通知書〕。2．自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門填寫預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)審計(jì)部預(yù)算審核；審計(jì)預(yù)算部審核后，提出調(diào)整建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整〔調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整〕，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá)〔編寫預(yù)算調(diào)整通知書〕。調(diào)整方式125防止突擊花錢某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會(huì)被減少預(yù)算。一般，會(huì)發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費(fèi)，造成資源利用效率降低等惡劣后果。

對(duì)策：調(diào)整預(yù)算方法；使預(yù)算適時(shí)發(fā)生，遵守55%原則，規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%；使預(yù)算均衡發(fā)生，遵守10%原則，最后三個(gè)月每個(gè)月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。如何防止期末突擊“花錢〞126漢斯公司預(yù)算控制制度主要表達(dá)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面：

預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出，在尊重分公司意見的根底上表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖。

內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤(rùn)分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤(rùn)分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。

協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理局部預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和本錢降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資工程的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同