普華永道組織培訓(xùn)

機(jī)密xxx科技集團(tuán)股份有限公司北京追求卓越管理

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xxx組織提升與流程再造項(xiàng)目

組織變革模塊

培訓(xùn)2?

2001

PricewaterhouseCoopers機(jī)密組織結(jié)構(gòu)理論介紹結(jié)合xxx組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例，介紹組織設(shè)計(jì)方法論組織變革管理介紹xxx組織變革最終方案概要解釋組織結(jié)構(gòu)模塊培訓(xùn)目標(biāo)目錄企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論組織變革管理xxx組織變革最終方案概要1.11.21.31.41.51.6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一般類型簡(jiǎn)介組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之一：現(xiàn)狀分析與設(shè)計(jì)原則選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之二：組織框架組合設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之三：職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之四：實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論11.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一般類型簡(jiǎn)介6六種組織結(jié)構(gòu)類型職能型項(xiàng)目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場(chǎng)/客戶型綜合型C

DA

BC

DA

BC

DA

B地區(qū)/市場(chǎng)/客戶1地區(qū)/

市場(chǎng)/客戶2地區(qū)/市場(chǎng)/

客戶3業(yè)務(wù)職能職能

1職能

2職能

3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：特殊技能面向許多客戶的專家服務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：高度集成性的工作工作可以按確定的產(chǎn)出分組致力于一組產(chǎn)出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：地區(qū)性需求重要、敏感需要對(duì)地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反映業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：產(chǎn)品開發(fā)周期短產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜C

DA

BC

DA

BC

DA

B產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務(wù)職能備注：綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場(chǎng)、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務(wù)流程型ABCD機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：周期短控制嚴(yán)格7職能型組織結(jié)構(gòu)模型信息技術(shù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品4產(chǎn)品2客戶和市場(chǎng)管理運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品管理支持服務(wù)主要特征業(yè)務(wù)部門基于流程和職能很少或沒(méi)有部門職能的重疊每個(gè)單元以利潤(rùn)或成本為中心,可以對(duì)多個(gè)部門匯總考核業(yè)績(jī)網(wǎng)絡(luò)和分銷董事會(huì)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers8風(fēng)險(xiǎn)不適用于產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)多樣化的公司決策速度較慢會(huì)產(chǎn)生很多跨部門的流程缺乏對(duì)整體目標(biāo)的一致追求對(duì)迅速變化的外部環(huán)境反應(yīng)較慢優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化部門職責(zé)很少或沒(méi)有交叉高度的專業(yè)化鼓勵(lì)各部門的合作公司以一個(gè)面孔面對(duì)供應(yīng)商容易監(jiān)督關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素規(guī)模小,單一的產(chǎn)品系列單一的市場(chǎng)職能部門的規(guī)模和特殊技能較長(zhǎng)的產(chǎn)品和開發(fā)周期統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)舉例機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopersShawsTalbotsPaylessAldo職能型機(jī)構(gòu)：9產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)模型董事會(huì)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞產(chǎn)品或產(chǎn)品類別建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers10風(fēng)險(xiǎn)職能的重疊，受限制的資源共享無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益企業(yè)內(nèi)的資源不能有效共享可通過(guò)建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)縮短產(chǎn)品開發(fā)周期提高產(chǎn)品的差別和種類提高產(chǎn)品種類方面的創(chuàng)造性實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同產(chǎn)品的會(huì)計(jì)核算關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素以產(chǎn)品為中心對(duì)不同的客戶提供多種產(chǎn)品較短產(chǎn)品和開發(fā)周期機(jī)構(gòu)、職能的精簡(jiǎn)，外包舉例機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopersPolo

Ralph

LaurenJohnson

&

JohnsonPepsiCo產(chǎn)品型職能結(jié)構(gòu)11客戶型組織結(jié)構(gòu)模型運(yùn)輸建造主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞客戶群建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在董事會(huì)包裝產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers12風(fēng)險(xiǎn)潛在的重復(fù)工作可能會(huì)產(chǎn)生多套系統(tǒng)不利于知識(shí)和信息的共享可能缺乏對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮姆磻?yīng)可能出現(xiàn)不相兼容的系統(tǒng)可能影響規(guī)模效益可通過(guò)建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers優(yōu)點(diǎn)在客戶心目中形成差別效應(yīng)公司非常了解客戶，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)在部門間的競(jìng)爭(zhēng)容易考察與客戶有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)按市場(chǎng)劃分實(shí)現(xiàn)專業(yè)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素主要客戶群對(duì)不同客戶群的獨(dú)特服務(wù)采購(gòu)談判能力增強(qiáng)快捷的客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)、職能的精簡(jiǎn)，外包舉例The

Gap,

Inc.Dayton

HudsonFederatedLimitedNineWest客戶/市場(chǎng)型組織結(jié)構(gòu)（按業(yè)務(wù)類型劃分的組織結(jié)構(gòu)）13地區(qū)組織結(jié)構(gòu)模型亞洲歐洲美洲董事會(huì)主要特征業(yè)務(wù)部門圍繞地區(qū)建立每個(gè)部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)工作流程支持服務(wù)在每個(gè)部門同時(shí)存在運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers14風(fēng)險(xiǎn)潛在的重復(fù)工作不利于知識(shí)和流程跨地區(qū)的共享很難制定全球的戰(zhàn)略可能影響規(guī)模效益可通過(guò)建立混合結(jié)構(gòu)減輕部分風(fēng)險(xiǎn)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers優(yōu)點(diǎn)按地區(qū)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化公司非常了解客戶，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促進(jìn)地區(qū)間的關(guān)系關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素隨地區(qū)的不同業(yè)務(wù)有所變化較低的運(yùn)輸成本在客戶現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)接近客戶以提供支持和服務(wù)組織結(jié)構(gòu)本地化舉例

McDonald’sPizza

HutFrito-LayMay

Co.Carrefour地區(qū)組織結(jié)構(gòu)15產(chǎn)品與職能矩陣市場(chǎng)分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)財(cái)務(wù)與管理人力資源董事會(huì)產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來(lái)組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向集團(tuán)的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào)(虛線)職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)產(chǎn)品線或幾個(gè)不同產(chǎn)品線機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers(雙重匯報(bào)體系)16客戶與職能矩陣財(cái)務(wù)與行政管理人力資源銷售分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)董事會(huì)主要特征業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群來(lái)組織這些業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)各自損益各個(gè)職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)(實(shí)線)，再向集團(tuán)的該職能部門的經(jīng)理匯報(bào)(虛線)客戶群1客戶群3客戶群4客戶群2職能/服務(wù)人員可以屬于一個(gè)客戶群或幾個(gè)不同客戶群(雙重匯報(bào)體系)產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的設(shè)置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關(guān)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers17風(fēng)險(xiǎn)有責(zé)任不明確的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)點(diǎn)綜合了客戶型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)打破了組織結(jié)構(gòu)的界限，增強(qiáng)了單位/部門間的協(xié)作面向客戶減少職能、服務(wù)等的重復(fù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)要素客戶型和職能型組織結(jié)構(gòu)的綜合驅(qū)動(dòng)因素機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers綜合型組織機(jī)構(gòu)（例客戶-職能綜合型）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法1.219我們公司存在的目的和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略O(shè)RGANIZATIONDESIGN組織設(shè)計(jì)怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(組織匯報(bào)結(jié)構(gòu)、文化、管理流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體機(jī)制)能使我們實(shí)施戰(zhàn)略？什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標(biāo)消費(fèi)者、市場(chǎng)定位等)引導(dǎo)我們走向愿景？CRITICALSUCCESSFACTORS關(guān)鍵成功要素順利地實(shí)施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與選擇將在很大程度上影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的能力機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織結(jié)構(gòu)是由明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的產(chǎn)物組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)20舉例：xxx的愿景是...企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)的愿景機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers21舉例：xxx的戰(zhàn)略陳述是...企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers22舉例：xxx戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素是...關(guān)鍵成功因素從各方面對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出了要求機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers23舉例：xxx戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素是...關(guān)鍵成功因素從各方面對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提出了要求機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers24舉例：對(duì)xxx組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的啟示是...機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers要從前面的一系列分析中得出對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求和啟示25VISIONSTRATEGYORGANIZATIONDESIGNCRITICALSUCCESSFACTORS咨詢方法概述制訂組織設(shè)計(jì)原則組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析集團(tuán)組織架構(gòu)建議研討會(huì)評(píng)估建議的方案確定新的組織結(jié)構(gòu)并細(xì)化“如何實(shí)施?”“何為最佳選擇?”實(shí)施與調(diào)整實(shí)施計(jì)劃“現(xiàn)狀是什么?”在確認(rèn)的集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，咨詢顧問(wèn)主要采用了一種自上而下的方法研究制訂集團(tuán)的組織戰(zhàn)略和方案，并充分考慮了集團(tuán)各職能部門的意見(jiàn)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers26企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向定位和溝通流程組織結(jié)構(gòu)技能角色和責(zé)任報(bào)酬和激勵(lì)績(jī)效度量能夠有效提供產(chǎn)品和服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)清楚定義且有效的流程和系統(tǒng)恰當(dāng)?shù)募寄苤С制髽I(yè)戰(zhàn)略的報(bào)酬和激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)清楚定義和理解的角色/責(zé)任清楚定義和理解企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略流程和流程管理層次客戶管理層次有效的變革管理和溝通計(jì)劃?rùn)C(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織層次通過(guò)分析當(dāng)前組織狀況和公司發(fā)展對(duì)未來(lái)組織設(shè)計(jì)的要求來(lái)確定具體改進(jìn)內(nèi)容戰(zhàn)略層次普華永道組織設(shè)計(jì)模型有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理體系27企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)框架關(guān)鍵流程角色和職責(zé)管理信息系統(tǒng)業(yè)績(jī)管理報(bào)酬和激勵(lì)變革管理機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)框架、角色和職責(zé)、業(yè)績(jī)管理和薪酬制度等。但是組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的總體戰(zhàn)略定位；角色設(shè)計(jì)需定位于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理的信息來(lái)源于管理信息系統(tǒng)普華永道組織設(shè)計(jì)模型（續(xù)）1.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之一：現(xiàn)狀分析與設(shè)計(jì)原則選擇29對(duì)組織狀況進(jìn)行分析的具體方法為了對(duì)組織狀況的每一個(gè)方面展開分析，普華永道工作小組采用了許多重要的方法企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向定位和溝通流程組織結(jié)構(gòu)技能角色和責(zé)任報(bào)酬和激勵(lì)績(jī)效度量分析方法舉例：：a問(wèn)卷調(diào)查a訪談a對(duì)比分析

頭腦風(fēng)暴會(huì)a研討會(huì)a普華永道全球知識(shí)中心機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers30舉例：普華永道組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展通過(guò)前后對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)組織與企業(yè)未來(lái)發(fā)展不相協(xié)調(diào)的地方機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers31舉例：普華永道組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---組織結(jié)構(gòu)在一般情況下，企業(yè)的生命周期與企業(yè)的組織狀況關(guān)系密切，生命周期分析法是分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的又一銳利武器機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers32舉例：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）訪談和問(wèn)卷調(diào)查是兩種互相補(bǔ)充的最重要的方法；訪談可以迅速增加感性認(rèn)識(shí)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers33舉例：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---定位與溝通訪談和問(wèn)卷調(diào)查是兩種互相補(bǔ)充的最重要的方法；問(wèn)卷調(diào)查可以展開數(shù)量分析機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers34舉例：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---管理流程層次分析有利于分析縱向組織狀況機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers35舉例：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析---管理流程流程分析把靜態(tài)的組織狀況動(dòng)態(tài)化機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers36組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析小結(jié)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers最后，各方面的內(nèi)容通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)整合在一起，就可以比較完整地把握企業(yè)組織的現(xiàn)狀，并且通過(guò)研討會(huì)的方式加以確認(rèn)。在分析的整個(gè)過(guò)程中，都需要利用普華永道的知識(shí)庫(kù)37為什么我們需要組織設(shè)計(jì)原則...它能為普華永道公司和xxx的組織設(shè)計(jì)小組的設(shè)計(jì)工作提供方向，并確保最終建議的組織設(shè)計(jì)方案能滿足xxx變革的目標(biāo)最大限度地降低誤解的風(fēng)險(xiǎn)它有助于使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵原則能在xxx各個(gè)層面都能得到貫徹執(zhí)行它有助于最終的方案具有可持續(xù)性，經(jīng)得起一定時(shí)間段的考驗(yàn)它提供了評(píng)估方案及識(shí)別未來(lái)需進(jìn)一步改進(jìn)的工具通過(guò)將工作精力集中于雙方一致認(rèn)同的方面，它有助于在目前很緊的時(shí)間壓力下完成組織設(shè)計(jì)模塊所要求的工作機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織設(shè)計(jì)原則選擇38常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)原則范例:組織結(jié)構(gòu)必須有助于支持公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)必須與變化的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的外部環(huán)境要求相適應(yīng)確保組織結(jié)構(gòu)使流程順利運(yùn)轉(zhuǎn)保證組織具有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力保證組織結(jié)構(gòu)滿足效率和成本的要求確保組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化相適應(yīng)確保匯報(bào)關(guān)系和權(quán)責(zé)清晰、明確要求高層管理者關(guān)注和致力于解決由新的組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)入所浮現(xiàn)的困難、問(wèn)題和疏忽機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織設(shè)計(jì)原則39舉例：xxx組織設(shè)計(jì)原則選擇的方法--小組討論小組討論是達(dá)成設(shè)計(jì)原則共識(shí)的好辦法機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers40舉例：xxx組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則選擇的方法--小組討論(續(xù))根據(jù)小組討論的結(jié)果加以整理就可以得到某個(gè)特定的組織在具體條件下的設(shè)計(jì)原則機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers1.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之二：組織框架組合設(shè)計(jì)42典型組織框架機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers企業(yè)現(xiàn)狀分析外部案例研究企業(yè)未來(lái)展望框架選擇組織框架組合設(shè)計(jì)的方法選擇組織的框架一般要從四個(gè)方面入手43舉例：xxx的組織框架設(shè)計(jì)總體組織框架設(shè)計(jì)非常重視對(duì)組織性質(zhì)的判斷機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers44舉例：xxx的組織框架設(shè)計(jì)(續(xù))具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作模式是具體組織框架設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers1.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之三：職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程設(shè)計(jì)46職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程設(shè)計(jì)共同的方法論普華永道的知識(shí)庫(kù)優(yōu)秀企業(yè)案例職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程設(shè)計(jì)職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程的現(xiàn)狀分析企業(yè)戰(zhàn)略的需要職責(zé)、關(guān)鍵崗位、流程設(shè)計(jì)一般也需要從四個(gè)方面入手機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers47例子：人力資源部的職責(zé)設(shè)計(jì)人力資源部規(guī)劃與政策培訓(xùn)組織與編制人事行政薪資和績(jī)效考核員工關(guān)系人力資源部的職責(zé)設(shè)計(jì)就比較完整地體現(xiàn)了方法論機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers48技能與經(jīng)驗(yàn)要求普華永道關(guān)鍵崗位定義的模型使命與職責(zé)u

主要工作u

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers49流程設(shè)計(jì)的要點(diǎn)機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers流程設(shè)計(jì)的四個(gè)要點(diǎn)：一個(gè)完整的流程包含哪些環(huán)節(jié)？誰(shuí)是決策者？在哪個(gè)環(huán)節(jié)？誰(shuí)是牽頭者？在哪個(gè)環(huán)節(jié)？誰(shuí)是參與者？在哪個(gè)環(huán)節(jié)？50舉例：戰(zhàn)略規(guī)劃流程一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程體現(xiàn)了四個(gè)要點(diǎn)機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers1.6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序之四：實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)52選拔及任命流程管理人事沖突或抱怨確定培訓(xùn)需要和培訓(xùn)方式培訓(xùn)實(shí)施更新員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)制定崗位描述和素質(zhì)要求確保組織結(jié)構(gòu)的可操作性企業(yè)變革計(jì)劃實(shí)施的重點(diǎn)是有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理的溝通交流溝通準(zhǔn)備交流溝通計(jì)劃準(zhǔn)備交流溝通材料人事安排實(shí)施指導(dǎo)變革領(lǐng)導(dǎo)能力股東期望值管理明確并計(jì)劃有關(guān)行為管理組織有關(guān)行為轉(zhuǎn)變活動(dòng)計(jì)劃實(shí)施機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers企業(yè)變革計(jì)劃及其實(shí)施制定變革實(shí)施計(jì)劃確定實(shí)施支持資源實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)53組織變革必須制定一個(gè)高層次的變革藍(lán)圖以顯示它們之間的相互關(guān)系重新安排或?qū)ΜF(xiàn)有崗位的支持內(nèi)部交流溝通培訓(xùn)股東價(jià)值管理變革動(dòng)員會(huì)*中高層干部咨詢會(huì)*組織結(jié)構(gòu)確認(rèn)組織結(jié)構(gòu)崗位描述人員的選擇或重新選拔*(包括招聘)1:1交流*主要培訓(xùn)實(shí)施*分析準(zhǔn)備設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容和課程評(píng)估企業(yè)變革準(zhǔn)備情況基層變革調(diào)查**每一次交流都會(huì)提供大量的反饋信息跟蹤指導(dǎo)設(shè)定目的/目標(biāo)*建立有效的反饋機(jī)制企業(yè)轉(zhuǎn)型計(jì)劃人事變化核心人員的留任計(jì)劃方案公布變革團(tuán)隊(duì)建設(shè)準(zhǔn)備并指導(dǎo)變革變革實(shí)施溝通與協(xié)調(diào)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)54舉例：實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)高層次行動(dòng)計(jì)劃需要明確的時(shí)間劃分與及對(duì)應(yīng)的主要行動(dòng)內(nèi)容，同時(shí)也需要與其它模塊相匹配，以制定整合的行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers55實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)針對(duì)xxx組織變革將面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)和具體實(shí)施的原則進(jìn)行分析，集中明確了需要關(guān)注的主要問(wèn)題機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers56討論發(fā)言：(30分種)問(wèn)題思考:如果您是人力資源部員工，在沒(méi)有外部咨詢公司的參與的情況下，您如何進(jìn)行本企業(yè)的組織設(shè)計(jì)？機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers組織變革管理258定義未來(lái)

組織機(jī)構(gòu)選項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析評(píng)價(jià)并選擇目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計(jì)組織集成性設(shè)計(jì)實(shí)施3評(píng)價(jià)模型選項(xiàng)變革管理2模型選項(xiàng)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers4未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)5業(yè)務(wù)單位角色說(shuō)明7與其他單位、工作流的集成普華永道的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模板0

組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

1

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、原則以下是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程的關(guān)鍵步驟：59變革是否不可避免的機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers有很多談到變革(化)的諺語(yǔ)…….“生命過(guò)程中唯一不變的是變化本身”“變革是生活中的現(xiàn)實(shí)”“持續(xù)的開發(fā)新技能和新假設(shè)是對(duì)付變革的唯一有效途徑”但上述諺語(yǔ)?不能使變革變得容易管理…!60變革包含著我們每天生活的很多方面的變化...我在哪裏工作我與誰(shuí)工作我為誰(shuí)工作我做什麼工作付我多少錢在我身上將來(lái)會(huì)發(fā)生什麼事機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers61“變革”對(duì)xxx企業(yè)意味著...企業(yè)的轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)的改變生產(chǎn)方式的改變經(jīng)營(yíng)理念的改變信息系統(tǒng)的實(shí)施等據(jù)調(diào)查：75%的改革失敗案例是因?yàn)槿说囊蛩?，而變革管理卻往往被忽略。機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers62不同類型的組織變革，其變革阻力和難度是不一樣的，必須采取不同的變革措施確保變革的成功微調(diào)型

適應(yīng)型

重新導(dǎo)向型

重新改造型內(nèi)容-由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施-

針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化

-而作出的增量變革反應(yīng)由于預(yù)先估計(jì)到行業(yè)會(huì)發(fā)生變革而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、身份、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化-針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng)舉例-改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工-推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性-組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)-行業(yè)改組、兼并、收購(gòu)、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)難度措主動(dòng)性心理服從強(qiáng)制性施“你想要變革“你應(yīng)當(dāng)變革”“你必須變革””機(jī)密?

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PricewaterhouseCoopers63Performance績(jī)效Time時(shí)間Natural

changedynamic形成自發(fā)的變革動(dòng)力Despair失望Highexpectations高的期望Realisation

of

effortand

complexityxxx管理層應(yīng)充分注重變革的艱巨性，并對(duì)員工對(duì)公司變革計(jì)劃的反應(yīng)予以管理Betterthanbefore優(yōu)于從前Light

at

the

endof

the

tunnel

顯出勝利的曙光Witheffective

post-merger

planning有效的變革規(guī)劃+-機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers64·

整合的重組方案·

詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃·

明確的責(zé)任劃分·

人員培訓(xùn)·

改革進(jìn)度控制·

現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)變革管理變革管理是支持客戶實(shí)施新的組織體系和運(yùn)作方法，幫助公司員工轉(zhuǎn)變觀念、提高技能變革管理要點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員成功改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers65變革管理2領(lǐng)導(dǎo)層支持與關(guān)鍵人員和組織的協(xié)調(diào)3人員調(diào)整6激勵(lì)機(jī)制變革和變革效益管理7功能組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化5內(nèi)部宣傳和溝通4變革計(jì)劃1變革管理方法概述機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers66企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的益處機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers重點(diǎn)和方向強(qiáng)化戰(zhàn)略、公司愿景和企業(yè)價(jià)值明確產(chǎn)品/市場(chǎng)/客戶/地域的交互明確各自角色及職責(zé)影響員工行為以專注于核心能力改善工作方法和能力以拓展新的市場(chǎng)更好的定位組織以便及時(shí)把握收購(gòu)和剝離的機(jī)會(huì)效益和效率借助更有側(cè)重點(diǎn)的活動(dòng)提升收入水平對(duì)生產(chǎn),銷售和支持性服務(wù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化,提高效率以客戶為中心和提升競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)合理的組織形式使企業(yè)決策更貼近客戶明確權(quán)責(zé)劃分注重產(chǎn)品開發(fā)充分考慮客戶當(dāng)?shù)匚幕尘?7討論發(fā)言：(30分種)問(wèn)題思考:結(jié)合您的實(shí)際工作，談?wù)勀鷮⑷绾芜m應(yīng)本次xxx的組織變革？機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers3xxx組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最終方案概要3.13.2集團(tuán)管理模式選擇部分部門職責(zé)、崗位定義、管理流程說(shuō)明集團(tuán)管理模式選擇3.170在確定xxx集團(tuán)管理模式之前，應(yīng)了解通常集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在常見(jiàn)的三種集團(tuán)管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同集團(tuán)管理模式選擇71集團(tuán)管理模式選擇的主要要素經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求純財(cái)務(wù)保留操作多種經(jīng)營(yíng)化程度高低業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度全球本地集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度低高財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股形式影響因素資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers低分權(quán)商品經(jīng)營(yíng)高集權(quán)集團(tuán)管理模式選擇72根據(jù)xxx戰(zhàn)略對(duì)組織的要求，我們初步建議xxx下設(shè)四個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)和價(jià)值的最大化xxx集團(tuán)管理模式和框架組合選擇建議內(nèi)涵電子器件與材料東方冠杰BMCC/BMLCTFT-LCD(籌)數(shù)碼相機(jī)深圳xxx……東方萬(wàn)事利深圳眾大…...科技圓星城恒通環(huán)宙……銷售/服務(wù)平臺(tái)軟件和系統(tǒng)集成……集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元2投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元3品牌與通路戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元4科技園核心業(yè)務(wù)存續(xù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1電子元器件與材料機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers真空電器事業(yè)部顯示器件與部品事業(yè)部光電子器件與材料事業(yè)部73業(yè)務(wù)單元管理模式的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域?財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理管理目標(biāo)績(jī)效考核財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍財(cái)務(wù)指標(biāo)+產(chǎn)品/市場(chǎng)指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向管理比照三種集團(tuán)管理模式的特征，xxx應(yīng)選擇適應(yīng)其發(fā)展戰(zhàn)略和管理風(fēng)格的集團(tuán)管理方式集團(tuán)總部戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍財(cái)務(wù)指標(biāo)+產(chǎn)品/市場(chǎng)指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理?戰(zhàn)略導(dǎo)向管理？(非本項(xiàng)目范圍)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元2投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元3品牌與通路戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元4科技園核心業(yè)務(wù)存續(xù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1電子元器件與材料機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopersxxx集團(tuán)管理模式和框架組合選擇建議74xxx集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)作的監(jiān)控具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)責(zé)任中心機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers決策中心利潤(rùn)中心xxx集團(tuán)管理模式和框架組合選擇建議75xxx集團(tuán)管理模式和框架組合選擇建議系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略導(dǎo)向管理各層次的責(zé)任自上而下的過(guò)程自下而上的過(guò)程自上而下的過(guò)程集團(tuán)總部溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)審核/批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)C(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers76每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同各管理層次的決策權(quán)劃分集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制定/決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行xxx集團(tuán)管理模式和框架組合選擇建議機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers77近期xxx組織框架建議建議的xxx科技集團(tuán)公司近期總體組織結(jié)構(gòu)電子器件事業(yè)總部新技術(shù)研究院制造品牌與通路研發(fā)人力資源部審計(jì)監(jiān)察部計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部知識(shí)與信息管理部資本股證部投資管理部品牌推廣部專利法務(wù)部質(zhì)量管理部制造、品牌與通路、研發(fā)的明確分工將有助于公司資源的逐步整合和效率的提高，從而提升xxx的競(jìng)爭(zhēng)能力并最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化投資業(yè)務(wù)事業(yè)總部品牌與通路事業(yè)總部科技園事業(yè)總部執(zhí)委會(huì)

董事長(zhǎng)兼CEO總裁兼COO機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers3.2部分部門職責(zé)、崗位定義、管理流程說(shuō)明79品牌與通路事業(yè)總部營(yíng)銷中心LED事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部大區(qū)代表處客戶服務(wù)部市場(chǎng)部大客戶部渠道建設(shè)與管理部營(yíng)運(yùn)管理部近期xxx組織框架建議建議的xxx品牌與通路事業(yè)總部近期總體組織結(jié)構(gòu)辦公室企劃部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部品質(zhì)管理科平板電腦事業(yè)部

數(shù)碼相機(jī)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)委員會(huì)智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品中心金融業(yè)務(wù)部市政交通業(yè)務(wù)部政府業(yè)務(wù)部系統(tǒng)集成部市場(chǎng)企劃部項(xiàng)

目

組專業(yè)電腦事業(yè)部系統(tǒng)與解決方案中心教育業(yè)務(wù)部金融業(yè)務(wù)部企業(yè)業(yè)務(wù)部工程技術(shù)部市場(chǎng)企劃部項(xiàng)

目

組機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers80大區(qū)代表處大客戶專員市場(chǎng)專員客戶服務(wù)部行政銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售小組銷售小組近期xxx組織框架建議建議的xxx大區(qū)代表處近期組織結(jié)構(gòu)智能卡系統(tǒng)代表機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers81戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃與管理作為企業(yè)的核心職能部門之一，牽頭制定集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略并且推動(dòng)其實(shí)施，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)確保企業(yè)沿正確的方向前進(jìn)分析研究擬進(jìn)入行業(yè)，科學(xué)地進(jìn)行產(chǎn)品組合選擇，有選擇地承擔(dān)一部分孵化器的功能對(duì)下屬組織的企劃部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)牽頭制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃會(huì)同計(jì)財(cái)部將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各業(yè)務(wù)部門，指導(dǎo)并監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定，確保其與公司整體戰(zhàn)略的一致性不斷總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃成功的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，摸索出適合xxx發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方法基于確認(rèn)的公司發(fā)展戰(zhàn)略，尋求、建立和維護(hù)xxx戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系牽頭組織項(xiàng)目可行性研究，并且按照規(guī)定程序完成項(xiàng)目的立項(xiàng)、報(bào)批等工作對(duì)沒(méi)有事業(yè)部支撐的新項(xiàng)目承擔(dān)一部分孵化器的功能，如牽頭組織項(xiàng)目小組等，對(duì)于有事業(yè)部支撐的項(xiàng)目，可以參與其項(xiàng)目孵化對(duì)上馬項(xiàng)目進(jìn)行追蹤調(diào)查分析，對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)戰(zhàn)略情報(bào)的收集、研究、服務(wù)研究其他先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，總結(jié)本企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)情報(bào)研究部門主要使命及職責(zé)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers82部門主要使命及職責(zé)企劃部品牌與通路事業(yè)總部作為公司主要“利潤(rùn)中心”之一，確保銷售收入和利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)配合品牌推廣部，通過(guò)品牌宣傳、市場(chǎng)推廣與產(chǎn)品銷售，持續(xù)提升品牌形象組織產(chǎn)品群的規(guī)劃，為營(yíng)銷平臺(tái)提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品建立強(qiáng)有力的供應(yīng)商策略伙伴關(guān)系分析市場(chǎng)需求，研究競(jìng)爭(zhēng)者狀況及策略，制定本事業(yè)總部營(yíng)銷策略和銷售政策及具體實(shí)施計(jì)劃大力推進(jìn)營(yíng)銷渠道建設(shè)，培育渠道能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與銷售平臺(tái)的順利銜接和運(yùn)轉(zhuǎn)貫徹以客戶為中心的指導(dǎo)思想，提供高質(zhì)量、全方位用戶服務(wù)負(fù)責(zé)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)和組織管理按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，收集、匯總各中心（事業(yè)部）業(yè)務(wù)規(guī)劃合并入集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃將集團(tuán)分解至品牌與通路總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算分解至各業(yè)務(wù)中心收集相關(guān)信息，分析研究本事業(yè)總部主要產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律趨勢(shì)組織市場(chǎng)調(diào)研,結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究與分析,并為各業(yè)務(wù)部門提供綜合市場(chǎng)信息和服務(wù)結(jié)合營(yíng)銷中心發(fā)展建設(shè)，分析渠道發(fā)展趨勢(shì)，指導(dǎo)營(yíng)銷中心建設(shè)探索新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，會(huì)同經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部進(jìn)行評(píng)估，并且上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部和投資管理部，經(jīng)批準(zhǔn)后牽頭或者參與其實(shí)施機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers83計(jì)劃財(cái)務(wù)部規(guī)劃并且實(shí)施xxx的財(cái)務(wù)體制和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)制定公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，從業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作保證公司的財(cái)務(wù)贏利性及安全性財(cái)務(wù)體制與政策財(cái)務(wù)計(jì)劃建立企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算體系制定、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及財(cái)務(wù)預(yù)算的編制及相應(yīng)的資金計(jì)劃對(duì)比預(yù)算與實(shí)際發(fā)生的情況，分析其內(nèi)在原因，并且及時(shí)匯報(bào)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)關(guān)系作出規(guī)定，建立集權(quán)為主的財(cái)務(wù)體制分析研究企業(yè)所面臨的日益復(fù)雜的財(cái)務(wù)環(huán)境，制定、修訂企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略適當(dāng)分開財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的職能，下放一部分會(huì)計(jì)核算職能，集團(tuán)總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部的職能重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理上根據(jù)上市公司的政策，選擇或者設(shè)計(jì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策體系，審閱批準(zhǔn)事業(yè)總部、研究院等部門性的財(cái)務(wù)政策部門主要使命及職責(zé)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers稅務(wù)管理研究相關(guān)政策，負(fù)責(zé)稅務(wù)籌劃，爭(zhēng)取優(yōu)惠政策建立、維護(hù)、增進(jìn)相關(guān)范圍內(nèi)的與政府、銀行等組織的關(guān)系84計(jì)劃財(cái)務(wù)部(續(xù))資金管理會(huì)計(jì)/統(tǒng)計(jì)建立內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集團(tuán)總部本身的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的處理全集團(tuán)會(huì)計(jì)報(bào)表合并、分析，完成上市公司的會(huì)計(jì)信息的披露的基礎(chǔ)工作負(fù)責(zé)相關(guān)范圍內(nèi)的統(tǒng)計(jì)工作建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理及現(xiàn)金流管理體系管理公司資金的籌措、運(yùn)作、分配和使用，設(shè)計(jì)相關(guān)的籌資方案，高效地管理公司的現(xiàn)金流短期投資管理采取適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，提高長(zhǎng)期資金使用效率及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)行資金統(tǒng)一管理的政策，對(duì)相關(guān)范圍的資金運(yùn)用進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督專業(yè)培訓(xùn)與人員選派機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers獨(dú)立或者會(huì)同人力資源部對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)獨(dú)立或者會(huì)同其他部門選拔、考核、調(diào)換、任免派出財(cái)務(wù)人員部門主要使命及職責(zé)85品牌與通路事業(yè)總部

(續(xù))經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部采用或者制定并且完善業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)制度，使之運(yùn)行有效組織編制各事業(yè)單元的事業(yè)計(jì)劃和滾動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)確認(rèn)后，定期對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查收集本事業(yè)總部各中心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況、資金動(dòng)態(tài)、營(yíng)業(yè)收入和費(fèi)用開支信息并進(jìn)行分析、提出建議，定期向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告利用信息平臺(tái)對(duì)各銷售大區(qū)資金進(jìn)行管理，合理調(diào)配資金，建立健全風(fēng)險(xiǎn)防范體系，對(duì)應(yīng)收帳款和存貨進(jìn)行重點(diǎn)管理建立健全信用管理體系本事業(yè)總部會(huì)計(jì)核算、帳務(wù)處理及會(huì)計(jì)報(bào)表的編制與分析根據(jù)需要承擔(dān)一部分管理會(huì)計(jì)的職能，如從財(cái)務(wù)角度參與產(chǎn)品價(jià)格的制定進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃工作人事行政部在人力資源部指導(dǎo)下，從事人事工作為本事業(yè)總部總裁提供高效周到的秘書服務(wù)處理本事業(yè)總部與外界的溝通協(xié)調(diào)工作接待工作與日常行政事物處理后勤工作部門主要使命及職責(zé)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers86筆記本電腦事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品中心供應(yīng)商管理技術(shù)支持進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，分析用戶需求，識(shí)別和挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造產(chǎn)品概念，直接或委托進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)，直至產(chǎn)品上市與不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品線規(guī)劃、新產(chǎn)品推介及產(chǎn)品退出等產(chǎn)品規(guī)劃的分析與研究根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃要求，定制不同型號(hào)、規(guī)格產(chǎn)品的價(jià)格，并根據(jù)市場(chǎng)反饋情況作出調(diào)整會(huì)同財(cái)務(wù)部，對(duì)各產(chǎn)品利潤(rùn)進(jìn)行計(jì)算與控制產(chǎn)品正常經(jīng)營(yíng)后，價(jià)格調(diào)整管理根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃要求，選擇合適供應(yīng)商；負(fù)責(zé)詳細(xì)合同條款的確定，交由采購(gòu)部具體執(zhí)行會(huì)同銷售平臺(tái)，質(zhì)檢等部門定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估筆記本年度采購(gòu)預(yù)算/計(jì)劃的編制參與產(chǎn)品規(guī)劃，對(duì)筆記本電腦產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范與配置提供方案為銷售大區(qū)提供快速及時(shí)的技術(shù)咨詢、培訓(xùn)等支持工作根據(jù)市場(chǎng)反饋信息，分析集中的技術(shù)問(wèn)題，聯(lián)系相關(guān)廠家，提出解決方案筆記本產(chǎn)品技術(shù)與宣傳資料管理部門設(shè)計(jì)職責(zé)舉例---產(chǎn)品中心之筆記本電腦事業(yè)部

價(jià)格與利潤(rùn)控制產(chǎn)品規(guī)劃?rùn)C(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers87部門主要使命及職責(zé)大客戶部分析當(dāng)前產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，匯總、分析集成能力，協(xié)調(diào)各事業(yè)部門，發(fā)展總包能力，并制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，分析大客戶所處的行業(yè)或性質(zhì)，有計(jì)劃的對(duì)重大項(xiàng)目和行業(yè)大客戶的跟進(jìn)，維持和增進(jìn)客戶關(guān)系完成年度銷售任務(wù)合作伙伴的選擇、維護(hù)和管理對(duì)派駐的部分大區(qū)平臺(tái)大客戶專員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)市場(chǎng)部機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers根據(jù)各產(chǎn)品事業(yè)部業(yè)務(wù)年度發(fā)展計(jì)劃，制訂相應(yīng)的市場(chǎng)推廣計(jì)劃及預(yù)算草案；經(jīng)集團(tuán)審議確認(rèn)后，修訂月、季度推廣計(jì)劃，將年度預(yù)算分解至各類產(chǎn)品及大區(qū)在品牌推廣部支持下，配合各大區(qū)銷售經(jīng)理實(shí)施市場(chǎng)和產(chǎn)品品牌推廣活動(dòng)對(duì)各大區(qū)平臺(tái)市場(chǎng)專員實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)保持各新聞媒介、市場(chǎng)代理公司良好溝通與聯(lián)系通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和反饋，檢驗(yàn)市場(chǎng)產(chǎn)品知名度等指標(biāo)是否達(dá)到預(yù)期，以檢驗(yàn)市場(chǎng)活動(dòng)的有效性，定期向中心總監(jiān)遞交報(bào)告營(yíng)銷中心88部門主要使命及職責(zé)營(yíng)銷中心（續(xù)）客戶服務(wù)部技術(shù)支持維修管理客戶管理與產(chǎn)品事業(yè)部緊密配合，實(shí)施技術(shù)支持相關(guān)技術(shù)咨詢、培訓(xùn)的知識(shí)與能力積累承擔(dān)使用數(shù)字視訊產(chǎn)品用戶的客戶服務(wù)工作，確保服務(wù)快捷高效，建立、維持與客戶的良好關(guān)系客戶信息的收集與整理探索新的業(yè)務(wù)模式，為今后從服務(wù)中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移做準(zhǔn)備制定客戶服務(wù)管理制度，對(duì)各大區(qū)客戶服務(wù)部進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)利用多種方式收集客戶信息，整理反饋意見(jiàn)，分析客戶需求特點(diǎn)與產(chǎn)品使用狀況，定期向中心總監(jiān)遞交分析報(bào)告開始建立客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為今后的CRM等信息系統(tǒng)做準(zhǔn)備客戶熱線的管理，客戶需求信息的快速傳遞與督促解決制定維修網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)大區(qū)客戶服務(wù)部門，建立和發(fā)展特約維修網(wǎng)絡(luò)，并制定相應(yīng)的管理制度組織對(duì)維修網(wǎng)點(diǎn)的技術(shù)培訓(xùn)機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers89部門主要使命及職責(zé)渠道建設(shè)與管理部指導(dǎo)與協(xié)調(diào)各銷售大區(qū)，負(fù)責(zé)渠道的規(guī)劃與建設(shè)工作負(fù)責(zé)渠道政策的制定，實(shí)施對(duì)渠道的管理營(yíng)銷中心（續(xù)）代理商管理銷售預(yù)測(cè)渠道建設(shè)起草代理協(xié)議，簽定統(tǒng)一合同，并組織安排代理商培訓(xùn)會(huì)同相關(guān)部門，定期進(jìn)行代理商評(píng)估評(píng)級(jí)、篩選與淘汰工作根據(jù)各大區(qū)實(shí)際情況，包括重點(diǎn)地區(qū)的調(diào)研，制訂相應(yīng)渠道策略及發(fā)展規(guī)劃，指導(dǎo)大區(qū)渠道建設(shè)根據(jù)事業(yè)部產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)控制標(biāo)準(zhǔn)，制定渠道政策（銷售額度、折扣與返點(diǎn)等），指導(dǎo)大區(qū)銷售經(jīng)理發(fā)展代理商定期收集各大區(qū)銷售經(jīng)理匯總的銷售預(yù)測(cè)信息，比照歷史數(shù)據(jù)，分析并確定銷售預(yù)測(cè)將銷售預(yù)測(cè)信息傳遞至營(yíng)運(yùn)管理部機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers90部門主要使命及職責(zé)營(yíng)運(yùn)管理部統(tǒng)籌管理公司營(yíng)運(yùn)管理全過(guò)程，發(fā)揮集中管理的優(yōu)勢(shì)，致力于運(yùn)作效率的提高相關(guān)信息的收集與整理，為今后的IT系統(tǒng)實(shí)施做準(zhǔn)備營(yíng)銷中心（續(xù)）訂單管理

采購(gòu)與庫(kù)存管理統(tǒng)一負(fù)責(zé)由各大區(qū)發(fā)出的訂單處理工作，接受與分解訂單，直至最后成交將分解的訂單信息，如價(jià)格、付款條件、配置信息、交貨條件及信用額度信息發(fā)至渠道管理部、信用管理組及相關(guān)部門予以審核負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決客戶定單過(guò)程中的一切問(wèn)題，如庫(kù)存分配、發(fā)票、處理退貨等倉(cāng)庫(kù)與配送管理匯總銷售的產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)及實(shí)際產(chǎn)品需求,制定銷售和庫(kù)存預(yù)測(cè)/計(jì)劃決定產(chǎn)品庫(kù)存管理原則,包括安全庫(kù)存水平，補(bǔ)貨原則監(jiān)測(cè)銷售狀況并調(diào)節(jié)各級(jí)目標(biāo)庫(kù)存水平對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率負(fù)主要責(zé)任負(fù)責(zé)總部倉(cāng)庫(kù)日常管理制訂公司物流發(fā)展計(jì)劃，統(tǒng)一產(chǎn)品及部件的物流及發(fā)貨管理運(yùn)輸管理機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers91部門主要使命及職責(zé)營(yíng)運(yùn)管理部（續(xù)）營(yíng)銷中心（續(xù)）信用管理建立公司信用管理制度建立簽約代理商信用檔案，負(fù)責(zé)其信用額度的計(jì)算、跟蹤并及時(shí)更新對(duì)分解的訂單進(jìn)行信用審核工作，反饋給訂單處理部門機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers銷售統(tǒng)計(jì)公司內(nèi)部管理統(tǒng)計(jì)，包括按照產(chǎn)品、銷售人員分類的各大區(qū)實(shí)際銷售額、訂貨量等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以及銷售人員月度獎(jiǎng)金的計(jì)算渠道相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，包括按照產(chǎn)品分類的代理商的訂貨量、銷售量等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以及代理商返點(diǎn)計(jì)算92部門主要使命及職責(zé)金融業(yè)務(wù)部智能卡系統(tǒng)事業(yè)部市場(chǎng)企劃部程機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers匯總、制定本中心業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃建立相關(guān)渠道，收集整理智能卡系統(tǒng)行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、技術(shù)發(fā)展信息分析研究市政交通、金融行業(yè)、政府機(jī)關(guān)智能卡系統(tǒng)應(yīng)用與發(fā)展?fàn)顩r，定期向各業(yè)務(wù)、技術(shù)部門提供相關(guān)信息及分析報(bào)告收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)狀況信息、針對(duì)具體情況提供參考意見(jiàn)，如探討戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，競(jìng)爭(zhēng)策略建議等探索新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式（如參與運(yùn)營(yíng)）及智能卡業(yè)務(wù)新的拓展行業(yè)的分析與研究收集、匯總來(lái)自市場(chǎng)企劃部、各銷售大區(qū)銷售信息，分析研究智能卡系統(tǒng)金融行業(yè)特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)建立跨部門工作小組，提出xxx金融行業(yè)解決方案積極探索與銀行的戰(zhàn)略合作，發(fā)展成為運(yùn)營(yíng)商等新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式根據(jù)簽定的年度考核任務(wù)（及銷售指標(biāo)），制定銷售計(jì)劃，力爭(zhēng)完成年度銷售額、利潤(rùn)等指標(biāo)向部分銷售大區(qū)派駐業(yè)務(wù)專員，收集相關(guān)信息，捕捉行業(yè)用戶，尋找當(dāng)?shù)睾献骰锇椋M快切入市場(chǎng)組織跨部門小組，針對(duì)客戶要求，快速提供可行的項(xiàng)目建議書，建立良好的客戶關(guān)系聯(lián)合系統(tǒng)集成部，組織工程實(shí)施，參與項(xiàng)目管理,盡快建立樣板工93部門主要使命及職責(zé)智能卡系統(tǒng)事業(yè)部（續(xù)）系統(tǒng)集成部根據(jù)簽定的合同，組織技術(shù)開發(fā)、工程實(shí)施，確保工程按階段準(zhǔn)時(shí)完成，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)工程質(zhì)量，達(dá)到較高的客戶滿意度技術(shù)支持工程管理客戶服務(wù)支持各業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)各專業(yè)行業(yè)的智能卡系統(tǒng)解決方案根據(jù)不同客戶需求，快速高效提供技術(shù)解決方案建議書承擔(dān)工程項(xiàng)目中的技術(shù)開發(fā)任務(wù)，并積極配合合作伙伴共同完成項(xiàng)目要求集合客戶反映的問(wèn)題，積極探求技術(shù)改進(jìn)方案根據(jù)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r，逐步建立通用技術(shù)平臺(tái)集合相關(guān)人員，組織建立工程項(xiàng)目組，根據(jù)合同，擬定工程實(shí)施計(jì)劃書承擔(dān)工程項(xiàng)目實(shí)施管理，監(jiān)督工程預(yù)算，工程進(jìn)展，工程驗(yàn)收等全過(guò)程執(zhí)行情況實(shí)施快捷高效的客戶服務(wù)，建立、維持與客戶的良好關(guān)系積極與技術(shù)支持聯(lián)系以解決較為復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題收集客戶信息，整理反饋意見(jiàn)，分析客戶需求特點(diǎn)，定期向中心總監(jiān)遞交分析報(bào)告機(jī)密?

2001

PricewaterhouseCoopers94u

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)u

品通部年度銷售額、銷售利潤(rùn)的完成u

主營(yíng)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率（排名）u

xxx產(chǎn)品品牌形象的建立和提升u

營(yíng)銷渠道運(yùn)轉(zhuǎn)正常u

后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)和儲(chǔ)備技能與經(jīng)驗(yàn)要求u

對(duì)公司所處行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，并保持一定前瞻性u(píng)

豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，具備與不同業(yè)務(wù)部門運(yùn)作的u綜合協(xié)調(diào)能力u

堅(jiān)強(qiáng)的毅力，極強(qiáng)的推動(dòng)能力，出色的學(xué)習(xí)能力u

具備與公司利益相關(guān)者有效溝通和達(dá)成協(xié)議的卓越能力審核、制定品通事業(yè)總部戰(zhàn)略規(guī)劃，審核各中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，負(fù)責(zé)本部全面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，確保xxx