企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度

10/14企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理制度企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理制度【第1篇】企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理標準財務(wù)預(yù)算治理是企業(yè)預(yù)算治理的一個分支,也是預(yù)算治理的核心財務(wù)預(yù)算治理作為一種有效的治理手段及其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用,是企業(yè)全面預(yù)算體系中一個重要的組成局部,在企業(yè)內(nèi)部掌握中發(fā)揮了重要作用,越來越受到企業(yè)界的重視。將其作為深在實施財務(wù)預(yù)算治理過程存在一些問題,財務(wù)預(yù)算治理仍舊需要改進和加強。一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理中存在的問題企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算治理,需要對預(yù)算的范圍、編制依據(jù)、預(yù)算審批與調(diào)整、預(yù)算監(jiān)視與考核等內(nèi)容進展標準。但從執(zhí)行狀況看,在財難以關(guān)心、支持企業(yè)財務(wù)決策。1.財務(wù)預(yù)算目標偏離了生產(chǎn)經(jīng)營實際財務(wù)預(yù)算目標附屬于、聽從于企業(yè)目標,但在企業(yè)活動中常常會消滅嚴格按預(yù)算規(guī)定,始終圍繞預(yù)算目標,而淡忘了首要職責是實現(xiàn)算指標沒有很好地表達企業(yè)目標的要求,或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預(yù)算目標和企業(yè)目標的偏離。為了防止預(yù)算掌握中消滅目標置換,一方面應(yīng)當使預(yù)算更好地表達打算的要求,另一方面應(yīng)適當把握預(yù)算掌握力度,使預(yù)算具有肯定的敏捷性。2.財務(wù)預(yù)算指標確實定缺乏科學(xué)、合理的依據(jù)沒有以科學(xué)求實的態(tài)度認真編制,而是流于形式。對預(yù)算的編制定額標準,各基層單位在預(yù)算編制中盡量多列本錢,少列收入,使預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果難以保證。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算治理還不到位,企業(yè)預(yù)算治理體系根底薄弱。財務(wù)預(yù)算的過程監(jiān)控措施不力有些企業(yè)對財務(wù)預(yù)算治理比較粗放,對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控不準時,權(quán)責劃分不明確,財務(wù)預(yù)算體系不能準時反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題,并落實相關(guān)責任;有些企業(yè)則認為應(yīng)對企業(yè)將來經(jīng)營的每一個細節(jié)都做出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不行避開地影響企業(yè)運營效率。財務(wù)預(yù)算分析方法有待改進主要表現(xiàn)在,對預(yù)算執(zhí)行狀況多承受手工編制各項預(yù)算分析報表,現(xiàn)了會計電算化,但僅實現(xiàn)以機代賬,沒有建立以預(yù)算治理為中心運轉(zhuǎn)的企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)治理信息系統(tǒng),尚未有效發(fā)揮企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的管理效能,沒有開發(fā)、建立一套與財務(wù)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程相對接的預(yù)算治理軟件,增加了統(tǒng)計分析的工作量,降低了工作效率和準確性。二、加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理的根本思路企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算治理,使其在企業(yè)經(jīng)營治理過程中發(fā)揮樂觀作用,需要堅持下面幾點根本原則或思路:提高企業(yè)對財務(wù)預(yù)算治理重要性的生疏企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算治理的意義重大,應(yīng)當重視財務(wù)預(yù)算治理工作,好內(nèi)部協(xié)作和治理工作,推動財務(wù)預(yù)算的順當進展。企業(yè)應(yīng)當重視財制定、落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制的依據(jù)。確定客觀、合理的財務(wù)預(yù)算指標預(yù)算盡管是大型企業(yè)集團治理企業(yè)的有效手段,但它并非萬能的進展具體的調(diào)查爭論,深入實踐,細分預(yù)算對象,考慮各種內(nèi)在和外在的影響因素,把握足夠大的信息量,只有這樣才能使預(yù)算做到科學(xué)、嚴謹,可行性強,不致流于形式。實行財務(wù)預(yù)算治理不只是財務(wù)部門的工作,而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合,它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)銷售、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)部門共同參與,僅僅依靠財務(wù)部門是不行能單獨完成預(yù)算治理重任的。財務(wù)部門,要主動做好協(xié)調(diào)工作,對各有關(guān)部門賜予具體幫助,協(xié)找資料;對有爭議的事項,共同探討,達成共識。三、加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理的具體對策與建議企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算治理,可以考慮從監(jiān)控、分析、反響、考核等以提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理水平。建立財務(wù)預(yù)算的動態(tài)監(jiān)控機制建立嚴格的授權(quán)批準制度,明確企業(yè)各級主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)審批的權(quán)限和范圍,分工負責,在預(yù)算指標內(nèi)進展審批,并擔當掌握預(yù)算的經(jīng)濟責任。預(yù)算執(zhí)行的好壞,很大程度上取決于預(yù)算工程治理和掌握水平,預(yù)算治理工作最大的難度就是日常掌握,各部門要在月底前后依據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營打算編制次月的月度財務(wù)預(yù)算報至財務(wù)部門,每月重點放在日常跟蹤和調(diào)控上,當月預(yù)算未完成的局部,力爭在下月的滾動超支額較大等問題。建立財務(wù)預(yù)算的綜合分析機制作出決策,層層落實預(yù)算責任,也為了使經(jīng)辦人便于編制財務(wù)預(yù)算,需要設(shè)置各項表格。財務(wù)預(yù)算的編制流程,是先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,后財務(wù)預(yù)算,并依據(jù)各預(yù)算執(zhí)行單位所擔當經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限,編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料,依據(jù)不同狀況分別承受比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法,從定量潛力。由財務(wù)預(yù)算委員會定期召開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會議,全面把握考慮客觀狀況的影響,也要考慮主觀因素的影響,找出差異的緣由,以利于以后預(yù)算的制定和企業(yè)經(jīng)營策略的調(diào)整。預(yù)算指標完成進度,認真編寫財務(wù)分析報告,分析存在的問題,提醒費用掌握的難點和重點。由財務(wù)部門、基層單位主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門對財務(wù)分析報告進展爭論,進一步分析單位內(nèi)部存在的沖突和問題,對完成較差的主要預(yù)算指標、沖突突出的重點單位,列為跟蹤監(jiān)控的重點對象,深入調(diào)研,組織力氣專項幫促,分析費用增減變動的主客觀緣由,提出整改、補救措施加以掌握。建立財務(wù)預(yù)算的反響機制財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)以企業(yè)信息化為根底,對企業(yè)在經(jīng)營治理活動中潛在的風險進展實時監(jiān)控。建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),就要求對預(yù)算執(zhí)行過程定期進展實質(zhì)性測試,通過測試,將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)或其他標準數(shù)進展比照,考察可能消滅的變動趨勢,確定差異的性質(zhì),反映出企業(yè)目前生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題,可以按月實行下預(yù)警通知單的形式下發(fā)的有關(guān)的責任部門,準時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)提出警示,隨時調(diào)整實際過程,以消退差異,順當實現(xiàn)預(yù)算指標。提高預(yù)算治理的質(zhì)量和效率,把預(yù)算治理工作提高到一個的起點。財務(wù)預(yù)算軟件與生產(chǎn)用軟件互聯(lián),實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)與銷售、供給、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算治理軌道科學(xué)合理地進展。財務(wù)預(yù)算軟件與財務(wù)部軟件系統(tǒng)互聯(lián),使財務(wù)預(yù)算可隨時集合財務(wù)會計信息,查詢子公司資金流向、避開了傳統(tǒng)手工填制預(yù)算表的弊的決策力量,增加了競爭力。財務(wù)風險,提高預(yù)算使用效率的目的,逐步引進國外先進的預(yù)算思想,變革內(nèi)部治理模式,合理預(yù)算資金,配置資源,全面實現(xiàn)企業(yè)集團預(yù)算治理的水平。建立財務(wù)預(yù)算鼓勵和約束機制預(yù)算的鼓勵和約束作用,為此,建立合理的預(yù)算考評體系是格外必要的。應(yīng)實行人本主義的法治,要到達制度約束與人性化自我掌握機制與獎懲,要通過科學(xué)的方法進展考核,改革舊的、固有的鼓勵政策,發(fā)揮員工的樂觀性和制造性。建立健全內(nèi)部規(guī)章制度和嚴格的考核機制,確保預(yù)算治理體系真正發(fā)揮效益。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點制定好各自的《預(yù)算治理方法》、掛鉤,并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源治理的參考。將預(yù)算治理與鼓勵機制相結(jié)合,對完成指標的賜予嘉獎,沒有完成指標的賜予懲罰?！镜?篇】公司企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理制度1、目的化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部掌握和防范經(jīng)營風險,發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、掌握、鼓勵功能,實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和進展戰(zhàn)略協(xié)同。2、適用范圍本制度適用于**公司全部中心部門及實質(zhì)掌握的子公司。3、治理職責預(yù)算治理委員會:由董事長或總經(jīng)理任組長,財務(wù)總監(jiān)任副組長,制度;依據(jù)年度經(jīng)營目標,審批確定目標分解方案;負責組織召開預(yù)算平衡審議會,提出修改與調(diào)整意見;依據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項進展審批掌握;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作打算;依據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對預(yù)算調(diào)整事項的決策和審核;預(yù)算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。責包括:制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案,并報預(yù)算治理委員會匯總和分析預(yù)算責任單位的預(yù)算執(zhí)行狀況,編制預(yù)算執(zhí)行分析報告,報預(yù)算治理委員會審批。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu):由預(yù)算責任中心執(zhí)行,主要職責包括:依據(jù)下達的年度經(jīng)營目標,編制業(yè)務(wù)打算和年度預(yù)算,報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和掌握預(yù)算的編制、跟蹤及分析評價。預(yù)算監(jiān)控機構(gòu):由審計部執(zhí)行,其主要職責包括:對預(yù)算執(zhí)行狀況告,提交預(yù)算治理委員會審核;對預(yù)算制度的執(zhí)行狀況進展檢查和監(jiān)視。預(yù)算考核機構(gòu):預(yù)算考核小組,由人力資源部和財務(wù)部相關(guān)人員考核工作。4、定義及非財務(wù)資源進展安排、考核、掌握,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的的預(yù)算治理。預(yù)算責任中心是依據(jù)各運營單位和治理部門在預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的,擔當肯定責任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位,是預(yù)算的責任主體。5、內(nèi)容全面預(yù)算的治理原則統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司總體的經(jīng)營目標全都,各級預(yù)算單位必需聽從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。分級治理原則。預(yù)算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級治理,下達的預(yù)算指標由各級運營及治理單位負責落實,各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算,并對預(yù)算執(zhí)行負責,公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行狀況分析考核。全面預(yù)算的期限與效力預(yù)算期間為公歷年度的111231預(yù)算編制期,指預(yù)算實際編制的時間。預(yù)算編制期為每年10月-12預(yù)算方案一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部具有效力,一般狀況下不得隨便更改和調(diào)整,以確保預(yù)算的權(quán)威性。預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算編制的原則:堅持效益優(yōu)先原則,實行總量平衡,進展全面預(yù)算治理;堅持樂觀穩(wěn)健原則,確保以收定支,加強財務(wù)風險掌握;堅持權(quán)責對等原則,確保切實可行,圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。預(yù)算的類別業(yè)務(wù)預(yù)算包括:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料選購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位本錢預(yù)算、銷售費用和治理費用預(yù)算等;期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。預(yù)算編制的主要內(nèi)容,詳見附件一**公司年度預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算編制的程序?qū)嵭小吧舷陆Y(jié)合、分級編制、逐級匯總”,并反復(fù)修訂、平衡、**公司年度預(yù)算編制的流程。預(yù)備階段:在編制下一預(yù)算年度預(yù)算之前,預(yù)算治理委員會組織各預(yù)算單位做好各項預(yù)備工作,包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營打算下一預(yù)算年度預(yù)算的總體狀況,測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。目標下達:董事會依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標,將預(yù)算目標具體分解到各預(yù)算單位,包括銷售目標、本錢費用目標、利部下達各部門。編制上報:各預(yù)算單位在下達的預(yù)算指標范圍內(nèi),按下發(fā)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)預(yù)算編制指引和編制打算要求,編報本單位的財務(wù)預(yù)算方案;批;審議批準:經(jīng)審查平衡的財務(wù)預(yù)算由預(yù)算治理委員會核準,最終報董事會批準后執(zhí)行;下達執(zhí)行:經(jīng)批準后的財務(wù)預(yù)算方案由預(yù)算治理部公布,各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行、掌握與分析執(zhí)行部門:各預(yù)算責任單位是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu);各預(yù)算責任單位的第一負責人是預(yù)算執(zhí)行的直接責任人,具體業(yè)務(wù)負責人對預(yù)算執(zhí)行負主要責任。預(yù)算掌握主要表達在預(yù)算審批方面,具體詳見附件三**公司年度預(yù)算掌握的流程。執(zhí)行掌握原則:“先算后花,先算后干”的原則,一般狀況下不得突破預(yù)算指標(包括預(yù)算工程、金額和數(shù)量);假設(shè)客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營打算發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序;預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用,但不能跨年度使用。預(yù)算分析:月末各責任中心應(yīng)編制月度報表,列明預(yù)算執(zhí)行狀況;財務(wù)部進展匯總分析,編制預(yù)算分析報告,為各級領(lǐng)導(dǎo)供給決策信息。預(yù)算分析報告應(yīng)包括:進度分析(累計計算并匯總各月完成預(yù)算狀況,以收入預(yù)算完成進度為起點分析本錢和費用進度,為調(diào)整打算和掌握供給指導(dǎo)),業(yè)績分析(依據(jù)各部門預(yù)算完成狀況,通過差異分析的方法,評價部門業(yè)績,為考核供給依據(jù)),改進措施(各級預(yù)算治理機構(gòu)依據(jù)預(yù)算分析報告,組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施,以及有利差異今后進展穩(wěn)固、推廣的措施)預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整的原則不隨便調(diào)整原則:預(yù)算方案一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部具有效力,一般狀況下不得隨便更改和調(diào)整,以確保預(yù)算的權(quán)威性;內(nèi)部挖潛原則:當不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素消滅后,應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或?qū)嵭衅渌胧浹a,只有在無法彌補的狀況下,才能提出預(yù)算調(diào)整申請。樂觀調(diào)整原則:當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化,應(yīng)樂觀主動提出預(yù)算調(diào)整申請,以保證預(yù)算方案符合客觀實際狀況。預(yù)算調(diào)整的條件董事會調(diào)整公司進展戰(zhàn)略,重制定公司經(jīng)營打算;國家政策等方面),需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標;公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;發(fā)生不行抗力;董事會或預(yù)算治理委員會認為必需調(diào)整的其他事項。預(yù)算調(diào)整的方式定期調(diào)整:每季度20日后,由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參與的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會,爭論預(yù)算調(diào)整事宜。不定期調(diào)整:公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化,可以依據(jù)狀況隨時提出預(yù)算調(diào)整申請。預(yù)算調(diào)整的類別自上而下:當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化,經(jīng)董事會協(xié)商全都后,提出預(yù)算調(diào)整申請。其審批程序:預(yù)算執(zhí)行狀況分析報告,說明調(diào)整內(nèi)容和緣由,上報預(yù)算治理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)請,交由預(yù)算治理部下達(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。自下而上:當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化,而且符合預(yù)算調(diào)整條件的,可以由各責任中心提出預(yù)算調(diào)預(yù)算執(zhí)行狀況分析報告,說明調(diào)整內(nèi)容和緣由,交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,報預(yù)算治理部審核;預(yù)算治理部審核后,提出調(diào)整建議,上報預(yù)算治理委員會審議批準。對于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重整申請,交由預(yù)算治理部下達(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。預(yù)算的考核評價預(yù)算執(zhí)行按月份進展評價,考核獎懲按具體考