企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第七章公司層戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2007年10月23日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主營中式餐飲，包括粵、湘、鄂及各地特色菜，前身為1999年9月成立的北京湘鄂情酒樓有限公司；2009年11月11日，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在A股上市的民營餐飲企業(yè)；2012年年底，“湘鄂情”品牌門店達(dá)30多家，遍布全國十余座城市；2012年4月，湘鄂情以1.35億元收購上海齊鼎90%的股權(quán)，進(jìn)入快餐業(yè)；5月，嘗試進(jìn)軍學(xué)生餐領(lǐng)域；7月，出資8000萬元100%收購北京龍德華餐飲管理公司進(jìn)入團(tuán)膳服務(wù)領(lǐng)域；在中央“八項(xiàng)規(guī)定”、倡導(dǎo)“厲行勤儉節(jié)約，反對(duì)鋪張浪費(fèi)”、限制“三公消費(fèi)”的背景下，2013年2月，湘鄂情啟動(dòng)“去高端化”和行業(yè)多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（環(huán)保行業(yè)與影視行業(yè)）；2013年，湘鄂情巨額虧損5.64億元，在嚴(yán)重影響酒樓自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，也為其大眾餐飲行業(yè)發(fā)展帶來諸多困難；2013年下半年開始，不斷剝離餐飲業(yè)務(wù)，嘗試如環(huán)保、影視、網(wǎng)絡(luò)新媒體、云服務(wù)和大數(shù)據(jù)等新領(lǐng)域；2014年8月，湘鄂情宣布更名為中科云網(wǎng)科技集團(tuán)股份有限公司，中科云網(wǎng)成為一家橫跨餐飲（酒樓、快餐、團(tuán)餐、食品工業(yè)）、環(huán)保、影視、大數(shù)據(jù)和新媒體的企業(yè)；2015年4月6日，中科云網(wǎng)債務(wù)違約，主營的餐飲行業(yè)持續(xù)虧損，由于資金短缺，轉(zhuǎn)型的大數(shù)據(jù)、新媒體行業(yè)無法正常運(yùn)營。導(dǎo)入性案例：湘鄂情集團(tuán)的行業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略由湘鄂情的行業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程可以看出：?jiǎn)我恍袠I(yè)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，往往會(huì)使得企業(yè)在特定環(huán)境下或基于特殊原因進(jìn)行跨行業(yè)或跨市場(chǎng)多元化發(fā)展。湘鄂情經(jīng)歷了兩次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：（1）單一酒樓模式（高端餐飲）演變?yōu)榫茦?、快餐、團(tuán)餐和食品工業(yè)（大眾餐飲）并舉，并開始向海外擴(kuò)張；（2）在向中低端餐飲轉(zhuǎn)型受阻后，開始實(shí)施跨行業(yè)多元化，剝離餐飲業(yè)并大舉進(jìn)入環(huán)保、影視、新媒體和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域。為了有效實(shí)施上述戰(zhàn)略，湘鄂情的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了從職能型結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略制定的主體也劃分為兩個(gè)層次，即總部和下屬各個(gè)行業(yè)經(jīng)營單位。相對(duì)于每個(gè)行業(yè)經(jīng)營單位所制定和管理的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來說，由公司總部所制定和管理的公司層戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差異很大。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略本章內(nèi)容多元化的進(jìn)程與公司總部的出現(xiàn)公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)與主要內(nèi)容相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略混合多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第一節(jié)多元化的進(jìn)程與公司總部的出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略1.多元化與公司總部的出現(xiàn)發(fā)達(dá)國家企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程多元化導(dǎo)致總部-分部的裂變事業(yè)部制與多元化的高潮多元化失敗與組合管理組合管理失效與“歸核化”重組中國企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程歷程較短，像發(fā)達(dá)國家企業(yè)多元化進(jìn)程的濃縮版差別在于二者糾正高度多元化的手段不同發(fā)達(dá)國家企業(yè)主要靠高效的外部資本市場(chǎng)進(jìn)行重組外部資本市場(chǎng)不夠成熟的條件下，中國多數(shù)企業(yè)只能依靠低效的內(nèi)部重組相比發(fā)達(dá)國家企業(yè)，中國企業(yè)更偏好多元化發(fā)展以滿足更快“做大”的需求企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2.為什么中國企業(yè)偏好高度多元化圖7-2多元化動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略行為的關(guān)系主要推動(dòng)因素市場(chǎng)機(jī)會(huì)：由新興行業(yè)帶來的投資機(jī)會(huì)；行業(yè)逐步開放所帶來的進(jìn)入機(jī)會(huì)；地方保護(hù)和市場(chǎng)分割帶來的多元化發(fā)展機(jī)會(huì)。金融市場(chǎng)不完善與過剩資源。管理者動(dòng)機(jī)：轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團(tuán)特殊的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)不明）和治理結(jié)構(gòu)（所有人缺位），形成“內(nèi)部人控制”。主要限制因素內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中、董事會(huì)、高管激勵(lì)性報(bào)酬和任免，目前仍需完善。公司治理市場(chǎng)（外部治理機(jī)制）：中國的資本市場(chǎng)效率仍然不高，資產(chǎn)定價(jià)不能反應(yīng)公司的真實(shí)情況，購并過程仍然受到很多干擾；經(jīng)理人市場(chǎng)仍在建立或者形成之中。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略3.公司層戰(zhàn)略主體的特征公司層戰(zhàn)略的主體：總部/集團(tuán)公司/總公司/母公司/控股公司等，主要特征為：行業(yè)/市場(chǎng)多元化經(jīng)營產(chǎn)權(quán)連接的組織；一般具有母子公司的結(jié)構(gòu)；具有集團(tuán)的認(rèn)同感和整體意識(shí)；主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營具有雙重委托-代理關(guān)系：股東-總部；總部-子公司企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第二節(jié)公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)與主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略的相關(guān)概念1234公司層戰(zhàn)略是行業(yè)多元化和市場(chǎng)多元化企業(yè)的總部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是投資收益率最大化。行業(yè)多元化戰(zhàn)略（簡(jiǎn)稱多元化戰(zhàn)略），指企業(yè)在多個(gè)行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并且向不同市場(chǎng)提供多種不同產(chǎn)品、服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是公司層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)是：多元化企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多行業(yè)組合優(yōu)勢(shì)而采取的一系列決策和行動(dòng)，這些決策和行動(dòng)的主要目的是實(shí)現(xiàn)行業(yè)組合效益的最大化，即多個(gè)行業(yè)性經(jīng)營單位組合管理的經(jīng)濟(jì)效益要大于它們獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益之和（1+1>2）。相關(guān)性是指行業(yè)多元化企業(yè)不同行業(yè)活動(dòng)相互支持、相互補(bǔ)充的程度，如行業(yè)單元之間資源/活動(dòng)（原材料、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品、流程技術(shù)、人力資源、品牌、營銷渠道等）的共享，在相似行業(yè)之間轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力，或通過強(qiáng)大的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、內(nèi)部交易控制上下游產(chǎn)業(yè)鏈。相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略指通過進(jìn)入具有實(shí)質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長目的的戰(zhàn)略。具體包括兩種類型：（1）縱向一體化戰(zhàn)略；（2）共享型相關(guān)多元化戰(zhàn)略。5不相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略指通過進(jìn)入不具有實(shí)質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長目的的戰(zhàn)略。6混合行業(yè)多元化戰(zhàn)略指所進(jìn)入的行業(yè)不存在可以全部共享的關(guān)系，其中可能有幾個(gè)行業(yè)之間是縱向相關(guān)關(guān)系，而另幾個(gè)行業(yè)之間可能存在共享型的關(guān)系，這兩組相關(guān)組合之間可能又是不相關(guān)的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2.多元化的類型與程度多元化戰(zhàn)略類型的劃分主要取決于各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，可以通過主觀判斷法和客觀判斷法來判斷相關(guān)性。前者指主要依據(jù)研究者的個(gè)人判斷和管理者感知來辨別行業(yè)組合相關(guān)性；后者指主要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類代碼（SIC）對(duì)行業(yè)多元化進(jìn)行分類。加州大學(xué)洛杉磯分校Anderson管理學(xué)院查德·魯梅特(RichaldRumelt)教授按照主業(yè)所占比重及行業(yè)組合的相關(guān)性將行業(yè)多元化的程度劃分為低度行業(yè)多元化（包括單一和主導(dǎo)行業(yè)）、中度行業(yè)多元化（包括限制性相關(guān)行業(yè)多元化和非限制性相關(guān)行業(yè)多元化）、高度行業(yè)多元化（不相關(guān)行業(yè)多元化）。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略3.總部創(chuàng)造價(jià)值的方式以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)下屬公司（利潤中心）的戰(zhàn)略和績(jī)效施加影響。通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值，主要來源于內(nèi)部交易成本的降低?；谝?guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，為其下屬行業(yè)性經(jīng)營單位提供一些職能或后勤服務(wù)。基于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，總部掌握、培養(yǎng)一些可共享的資源和能力，并在各子公司之間傳遞。通過行業(yè)的進(jìn)入和退出來實(shí)現(xiàn)對(duì)組合的調(diào)整。如低成本收購；風(fēng)險(xiǎn)投資；重新定義所在行業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略總部創(chuàng)造凈價(jià)值的前提整體或者組合效益最大化1+1+1>3的效果減少部分進(jìn)入組合后的損失和總部運(yùn)行的成本增加總部所創(chuàng)造的組合效益選擇效益最大的組合類型選擇匹配的組合管理模式凈價(jià)值最大化以產(chǎn)生最大的凈價(jià)值為存在理由企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略4.公司層戰(zhàn)略的決策框架公司層戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種行業(yè)多元化組合投資和組合管理的戰(zhàn)略，其核心是通過對(duì)行業(yè)組合和組合管理模式的動(dòng)態(tài)調(diào)整，來實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)勢(shì)和投資效益的最大化。RBV的觀點(diǎn)：穩(wěn)定組合管理模式調(diào)整行業(yè)組合內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第三節(jié)相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略1.縱向一體化縱向一體化（verticalintegration）戰(zhàn)略——企業(yè)通過自己建立或者并購方式，將與主業(yè)相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)納入企業(yè)邊界的行為。企業(yè)在自己邊界內(nèi)完成產(chǎn)業(yè)鏈上的活動(dòng)越多，則縱向一體化程度越高。1優(yōu)點(diǎn)2克服外部市場(chǎng)不完善，降低交易成本；通過內(nèi)部整合，防止重要信息技術(shù)外泄；控制價(jià)值鏈上重要資源和能力，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力和影響力。局限性3犧牲價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)活動(dòng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；內(nèi)部資產(chǎn)連接和計(jì)劃管理增加了代理、控制成本；增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；降低技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)變能力。總部靠近市場(chǎng)，前向一體化靠近原材料，后向一體化企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2.共享型相關(guān)多元化共享型相關(guān)多元化戰(zhàn)略——各個(gè)業(yè)務(wù)之間在產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠道或客戶等方面均存在廣泛的協(xié)同與共享。范圍經(jīng)濟(jì)（economiesofscope）指企業(yè)通過資源和能力由多個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)共享，或?qū)⒁粋€(gè)行業(yè)事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳遞到其他部門所帶來的成本節(jié)約。規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economiesofscale）指由于共享而擴(kuò)大規(guī)模，使單位產(chǎn)品各種活動(dòng)成本下降所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。1優(yōu)點(diǎn)2由多個(gè)產(chǎn)品或行業(yè)共享帶來的范圍經(jīng)濟(jì)；由共享、擴(kuò)大規(guī)模使單位成本下降帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；得益于學(xué)習(xí)效應(yīng)，核心專長通過總部在各業(yè)務(wù)之間傳遞和提升；利用跨行業(yè)補(bǔ)貼、多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)相互克制、互惠性采購增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。局限性3行業(yè)選擇不當(dāng)，難以形成協(xié)同和共享；協(xié)同和共享帶來較高的治理、影響、交易成本或其他不經(jīng)濟(jì)；核心專長（品牌、渠道等）過分分?jǐn)?，帶來風(fēng)險(xiǎn)；不能準(zhǔn)確界定邊界，權(quán)責(zé)利模糊，增加管理難度。經(jīng)營職能后勤職能總部企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略共享活動(dòng)常常降低成本或提高差異性。例如:寶潔公司的紙巾和尿不濕兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，都以紙為主要原料，建立一個(gè)紙品制造廠就可以為二者提供原料；此外，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)同屬日用消費(fèi)品，可以共享分銷渠道。共享活動(dòng)可以提高差異化的潛能或降低為差異化付出的成本。例如:共享的定單處理系統(tǒng)可以創(chuàng)造新型的顧客價(jià)值，或利用高級(jí)微感應(yīng)技術(shù)。共享的必須是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常關(guān)鍵的活動(dòng)。例如:寶潔公司共享紙巾和尿不濕兩個(gè)業(yè)務(wù)的分銷設(shè)施，是因?yàn)檫@些產(chǎn)品體積龐大，運(yùn)輸成本高昂。共享活動(dòng)的關(guān)鍵特征企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略開發(fā)利用各部門之間的相互聯(lián)系，包括不同業(yè)務(wù)部門分?jǐn)傞_發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力的費(fèi)用；在相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力。傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵特征從價(jià)值鏈分析開始，在相似價(jià)值鏈之間辨認(rèn)傳遞技能或?qū)ｉT技術(shù)的可能性，然后開發(fā)共享活動(dòng)的能力。例如:兩個(gè)企業(yè)可以共享同一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)、物流網(wǎng)絡(luò)或分銷渠道。不同業(yè)務(wù)中涉及的活動(dòng)必須足夠相似，共享專門技術(shù)才是有意義的；傳遞技能所包含的活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要；對(duì)接受的單元而言，傳遞的技能必須是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略共享型相關(guān)多元化的資源整合與配置決策：不能為共享而共享，多考慮共享的弊端，少考慮共享的好處；要循序漸進(jìn)，在共享與獨(dú)立之間多次試錯(cuò)，找到合適的共享邊界，關(guān)注文化整合；少用專家型，多用整合型管理者。3.相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的資源整合與配置決策縱向多元化戰(zhàn)略的資源整合與配置決策：資源整合方式：關(guān)鍵產(chǎn)品/環(huán)節(jié)——全資，非關(guān)鍵產(chǎn)品/環(huán)節(jié)——參股，中間情形——合資方式進(jìn)行縱向整合；資源配置方式：上下游業(yè)務(wù)間供應(yīng)產(chǎn)品的內(nèi)外比例；內(nèi)部交易價(jià)格確定及內(nèi)部核算時(shí)的利潤分配。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略4.相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式合作型的、相關(guān)業(yè)務(wù)之間能夠協(xié)同共享總部高層管理者：豐富的專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)專業(yè)知識(shí)、超強(qiáng)的整合能力?？偛柯毮艿脑O(shè)置：縱向多元化總部需要設(shè)置股東權(quán)益相關(guān)職能、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度、內(nèi)部?jī)r(jià)格管理部門；共享型相關(guān)多元化需在總部增加能夠共享的職能。組織結(jié)構(gòu)：合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，名義上“母子”公司，實(shí)際“總部-分部”制管理方式。集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)：縱向相關(guān)多元化總部需要在生產(chǎn)計(jì)劃、調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定上集權(quán)；共享型相關(guān)多元化總部應(yīng)在需要和能夠共享的職能上集權(quán)。激勵(lì)機(jī)制：以主觀的和整體為主的考核和獎(jiǎng)勵(lì)方法，與企業(yè)整體績(jī)效掛鉤?？刂茩C(jī)制：戰(zhàn)略控制和行為控制，如經(jīng)營范圍、市場(chǎng)定位、經(jīng)營方式甚至各事業(yè)部經(jīng)營行為和組織文化等。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略總裁行政事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源市場(chǎng)營銷財(cái)務(wù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5公司總部相關(guān)多元化——合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第四節(jié)不相關(guān)多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略1.不相關(guān)多元化不相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略——價(jià)值創(chuàng)造力主要來自于財(cái)務(wù)上的范圍經(jīng)濟(jì)性，即借助于公司內(nèi)部或外部投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)收益的增加和風(fēng)險(xiǎn)的控制。1優(yōu)點(diǎn)2通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置帶來財(cái)務(wù)范圍經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)多且資金嚴(yán)重缺乏時(shí)，作為“資金放大器”增強(qiáng)融資能力；外部資本市場(chǎng)不完善時(shí)，可發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)配置的作用；通過外部并購和內(nèi)部重組，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率；分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)業(yè)特有的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）；利用虧損抵消利潤，或利用負(fù)債利息稅前扣除，降低稅收總體負(fù)擔(dān)通用管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移局限性3學(xué)習(xí)成本高難于形成核心專長增加代理和影響成本，容易管理失控增加了進(jìn)入新業(yè)務(wù)的認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)法人職能總部企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略有效內(nèi)部資本市場(chǎng)配置的假設(shè)前提和關(guān)鍵特征經(jīng)理們對(duì)企業(yè)的了解相比外部投資者更詳細(xì)。企業(yè)不需要向投資者披露敏感的競(jìng)爭(zhēng)信息，避免損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。股東可以通過多元化投資分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)同樣可以在多個(gè)業(yè)務(wù)組合中分配資源來降低風(fēng)險(xiǎn)。收購好的、有吸引力的公司收購的單位有自主經(jīng)營權(quán)收購的公司可提供所需要的資本下屬單位經(jīng)理的報(bào)酬根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營效果而定。投資經(jīng)理將資源從產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)向那些高增長、需要大量資金的業(yè)務(wù)單元。為下屬單位提供注入專業(yè)的管理和控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略重組的假設(shè)前提和關(guān)鍵特征需要高層具備敏銳的洞察力，來選擇那些價(jià)值低估或有潛力的企業(yè)。必須做更多工作，而不僅僅是重組公司。需要進(jìn)行行業(yè)重組，以創(chuàng)造更有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。尋找欠發(fā)展、經(jīng)營不善或受到威脅的組織或行業(yè)。在一次性改造之后經(jīng)常將業(yè)務(wù)單元出售，因?yàn)槟腹静辉賹?duì)現(xiàn)有經(jīng)營增加價(jià)值。母公司（收購方）進(jìn)行干預(yù)并不斷地：-改變下屬單位的管理團(tuán)隊(duì)-轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略-將新技術(shù)注入下屬單位-剝離部分業(yè)務(wù)-再收購以獲得關(guān)鍵規(guī)模-通過改變控制系統(tǒng)增強(qiáng)紀(jì)律性企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2.不相關(guān)多元化的資源整合與配置決策不相關(guān)多元化的進(jìn)入方式主要是并購，而不是自建；跨行業(yè)并購要選擇具有行業(yè)領(lǐng)先地位的目標(biāo)公司，并保留原有優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)；收購后對(duì)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施高額薪酬和股權(quán)激勵(lì)；完成并購和整合過程中，給予管理團(tuán)隊(duì)更大自主決策權(quán)；總部應(yīng)“管住產(chǎn)權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)”，充分尊重行業(yè)差異性，經(jīng)營分權(quán)，以財(cái)務(wù)控制為主。企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略3.不相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式總部高層管理者：一般性背景、系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、宏觀控制、財(cái)務(wù)管理能力強(qiáng)、市場(chǎng)敏銳度高?？偛柯毮艿脑O(shè)置：只需要設(shè)置股東權(quán)益相關(guān)職能，高度精簡(jiǎn)。組織結(jié)構(gòu)：競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，母子公司制，事業(yè)部多為獨(dú)立法人。集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)：總部只需在與股東權(quán)益有關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)，具體業(yè)務(wù)經(jīng)營分權(quán)。激勵(lì)機(jī)制：以客觀、單獨(dú)為主的考核獎(jiǎng)勵(lì)方法，與單個(gè)事業(yè)部績(jī)效掛鉤?？刂茩C(jī)制：財(cái)務(wù)控制，客觀的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如銷售利潤率、投資回報(bào)率等。促進(jìn)不相關(guān)經(jīng)營單位自主發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略總裁審計(jì)法律子公司1子公司2子公司3子公司4子公司5公司總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資產(chǎn)投資人事不相關(guān)多元化——競(jìng)爭(zhēng)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第五節(jié)混合多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略1.混合多元化及其管理模式混合多元化戰(zhàn)略——指業(yè)務(wù)組合構(gòu)成中同時(shí)采取了縱向一體化、共享型多元化和不相關(guān)多元化中兩種或兩種以上的業(yè)務(wù)組合。1總部高層管理者：專業(yè)/一般性背景，中等整合能力。總部職能的設(shè)置：總部設(shè)置與行使股東權(quán)益有關(guān)的職能部門。組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略經(jīng)營單位型組織結(jié)構(gòu)（SBU），這種混合性事業(yè)部結(jié)構(gòu)至少包括三個(gè)層次：公司總部，相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部。集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)：總部在與股東權(quán)益相關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)，向SBU分權(quán)；SBU內(nèi)部視情況決定。激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)單個(gè)SBU的績(jī)效實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；SBU下屬事業(yè)部的評(píng)價(jià)根據(jù)其組合性質(zhì)確定?？刂茩C(jī)制：總部對(duì)SBU采用財(cái)務(wù)控制；SBU對(duì)下屬事業(yè)部的控制根據(jù)其組合性質(zhì)確定。33企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略混合多元化——SBU型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略第六節(jié)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略選擇正確的動(dòng)機(jī)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇合適的方式控制多元化的速度控制多元化的程度企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)：出于管理者動(dòng)機(jī)多元化；抵擋不住外部機(jī)會(huì)的誘惑，投機(jī)性進(jìn)入若干行業(yè)；肥水不流外人田，試圖從利潤最大化而不是降低風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)；將內(nèi)部職能社會(huì)化。1.選擇正確的動(dòng)機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略2.選擇