【方法】薪酬設(shè)計(jì)按步走-HR貓貓

【方法】薪酬設(shè)計(jì)按步走-HR貓貓薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?---建立一套‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力‘的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。----不同的人對(duì)‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的〔財(cái)物形式〕和無(wú)形的〔非財(cái)物形式〕勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。----要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析----正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的根底。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。第二步：職位評(píng)價(jià)----職位評(píng)價(jià)〔職位評(píng)估〕重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定根底。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。----職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的方法，從三大要素、假設(shè)干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。----科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與‘當(dāng)專(zhuān)家‘的等級(jí)差異問(wèn)題。比方，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。----大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距〔Broadbanding〕，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查----薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、WilliamMercer〔偉世參謀〕、WatsonWyatt〔華信惠悅〕、Hewitt〔翰威特〕、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。----薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)比照、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。----只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得疑心。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。----由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的時(shí)機(jī)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。----薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線(xiàn)〔見(jiàn)圖1〕。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位----在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。----影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)開(kāi)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。----同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。----在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假設(shè)有100家公司〔或職位〕參與薪酬調(diào)查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名〔低位值〕、第50位排名〔中位值〕、第75位排名〔高位值〕。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)----報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原那么確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了‘人才根本法‘，把報(bào)酬觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。----許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人根本工資的根底。----職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資上下的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。----相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史奉獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的奉獻(xiàn)并不相同〔由于績(jī)效考核存在局限性，這種奉獻(xiàn)不可能被完全量化表達(dá)出來(lái)〕，因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，根本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)表達(dá)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈巧性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。----績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)一套比較好的測(cè)算方法。----在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源本錢(qián)與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。----為保證薪酬制度的適用性，標(biāo)準(zhǔn)化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。----依照上述步驟和原那么設(shè)計(jì)根本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。經(jīng)營(yíng)之道：薪酬管理把握好三個(gè)公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬水平的上下與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲得的報(bào)酬比得上其他公司完成類(lèi)似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來(lái)支付報(bào)酬。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類(lèi)似工作的員工進(jìn)行支付。按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)根本原那么，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個(gè)積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)重問(wèn)題。如員工感覺(jué)到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不會(huì)盡力工作，甚至離開(kāi)企業(yè)。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略〞是目前興旺國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略〞的概念在此根底上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在〞的和“內(nèi)在〞的兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬〞?！巴庠讪暤墓膭?lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比方：根本工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車(chē)等等。

“內(nèi)在的〞鼓勵(lì)那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比方，對(duì)工作的滿(mǎn)意度、為完成工作而提供的各種順手的工具〔比方好的電腦〕、培訓(xùn)的時(shí)機(jī)、提高個(gè)人名望的時(shí)機(jī)〔比方為著名大公司工作〕、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。外在的鼓勵(lì)與內(nèi)在的鼓勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過(guò)去的方案經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯〞，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往無(wú)視了精神方面的鼓勵(lì)，一切都想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人開(kāi)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)惠悅參謀公司去年在美國(guó)通過(guò)對(duì)100萬(wàn)名員工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的時(shí)機(jī)、有意思的工作、喜愛(ài)共同工作、有時(shí)機(jī)得到提升、所希望的薪酬。雖然美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的鼓勵(lì)都是需要的。但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在的鼓勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)到達(dá)一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否那么，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了那么增加企業(yè)本錢(qián)，低了又吸引不來(lái)人。內(nèi)在的鼓勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，但有一局部?jī)?nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，也可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)時(shí)機(jī)、公司名望等。還有一局部?jī)?nèi)容那么完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。全面薪酬戰(zhàn)略?xún)H僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，到達(dá)雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保存人才的根底，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否那么，再好的體系設(shè)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)別，對(duì)同一種全面薪酬體系的反響和要求也會(huì)很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)方案原那么的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性〞的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。我國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及開(kāi)發(fā)與管理策略研究第一局部：中國(guó)的管理開(kāi)展與人力資源一、中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速開(kāi)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在開(kāi)展中還有許多不標(biāo)準(zhǔn)的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的開(kāi)展。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在興旺國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于興旺國(guó)家的3％，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是興旺國(guó)家70年代平均水平的3％－4％。而我國(guó)人力資源的利用率那么更低，僅為興旺國(guó)家的1％－2％。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料別離和半別離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落前方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向開(kāi)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與興旺國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。我國(guó)政府對(duì)開(kāi)發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過(guò)中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面。1．使用方面在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一局部人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇適宜的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來(lái)所學(xué)的專(zhuān)業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專(zhuān)家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專(zhuān)業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的人相比照較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一局部現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的那么到了另外專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開(kāi)發(fā)方面我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與興旺國(guó)家的10％－20％還有很大差距；我國(guó)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)迫在眉睫。3．調(diào)節(jié)方面由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡開(kāi)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。4．管理方面管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽(tīng)我的〞的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤〞。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)〞來(lái)進(jìn)行考核。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。5．科技方面在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開(kāi)端。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷?，盡管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一局部是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。這與興旺國(guó)家根本不能比。二、我國(guó)人力資源的“富有〞與“貧瘠〞1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪(fǎng)問(wèn)中國(guó)，說(shuō)：中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH〔富〕〞，二是人力資源“POOR〔窮〕〞。我理解他所說(shuō)的RICH是指我國(guó)的人力資源豐富，而P00R那么是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。我國(guó)的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會(huì)有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)富。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是珍貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國(guó)這樣一個(gè)其他資源人均占有量較低的國(guó)家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開(kāi)發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)根底和財(cái)富來(lái)滿(mǎn)足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)的總體開(kāi)展不錯(cuò)，但是我們應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到四大創(chuàng)造早已成為歷史。雖然我們的先人創(chuàng)造了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的創(chuàng)造，而是外國(guó)人在此根底上創(chuàng)造了打字機(jī)、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人創(chuàng)造了火藥，但此后是外國(guó)人創(chuàng)造了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。我們這樣一個(gè)偉大的民族再也不能長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有自己的創(chuàng)造了。而我們要?jiǎng)?chuàng)造、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度到達(dá)了8％、10％就了不起了。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10％，美國(guó)增長(zhǎng)1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國(guó)穩(wěn)步增長(zhǎng)1．2％卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。所以我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)開(kāi)展和資金的初期積累。這樣才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等興旺國(guó)家的行列。人是一個(gè)非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長(zhǎng)，長(zhǎng)出來(lái)的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話(huà)亭的玻璃被砸壞，電話(huà)機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣(mài)錢(qián)，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話(huà)，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開(kāi)館的海洋館也沒(méi)能幸免，鯊魚(yú)模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚(yú)的眼睛紅腫、看不見(jiàn)東西，等等。這些都明顯地說(shuō)明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實(shí)中國(guó)人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和開(kāi)展，而我國(guó)的弱點(diǎn)那么恰恰在此。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)開(kāi)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無(wú)法與興旺國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。例如：有一家日本公司想買(mǎi)中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣(mài)給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國(guó)想買(mǎi)日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好似他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識(shí)。我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實(shí)國(guó)家之間的差距、單位之間的差距就表達(dá)在人力資源素質(zhì)上。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供時(shí)機(jī)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問(wèn)題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的開(kāi)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個(gè)單位恐怕就會(huì)出大問(wèn)題了?，F(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)根底工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開(kāi)發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。三、影響人力資源素質(zhì)的因素中國(guó)人力資源的最大問(wèn)題是整體國(guó)民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問(wèn)題已越來(lái)越明顯地影響到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展和各項(xiàng)管理工作上。目前在我國(guó)的大局部地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1．法律意識(shí)淡薄只顧自己方便而不管他人。例如，在過(guò)街人行橫道上，一輛自行車(chē)的半個(gè)輪子擋在汽車(chē)道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車(chē)道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒(méi)有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車(chē)，任憑汽車(chē)在后面按破喇叭依然無(wú)動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢(qián)，將次品賣(mài)給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低本錢(qián)，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒(méi)有考慮到子孫后代和法律。3．虛偽主義盛行不做老實(shí)人，不說(shuō)老實(shí)話(huà)，不辦老實(shí)事。為了讓上級(jí)快樂(lè)，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。4．卑怯心理作怪自輕自賤，自己看不起自己。沒(méi)有權(quán)時(shí)像只綿羊，失勢(shì)時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的開(kāi)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下說(shuō)夠敷衍之劣語(yǔ)。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和老實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無(wú)力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?．勢(shì)力眼光流行有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識(shí)你。有一個(gè)單位管車(chē)的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車(chē)，明明有車(chē)，他卻告訴人家沒(méi)有車(chē)了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車(chē)包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰(shuí)都別想用。7．于己無(wú)關(guān)主義對(duì)自己有利的事才做，與自己無(wú)關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問(wèn)。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢(qián)而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺錢(qián)，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車(chē)的人把汽車(chē)擦干凈了，卻把污水倒得滿(mǎn)地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上那么溜去偷盜；更有甚者，公開(kāi)行搶、殺人越貨、走私販黃、賣(mài)淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少局部人不僅自己的素質(zhì)低，還營(yíng)造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。女子不答復(fù)。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車(chē)，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什么？〞此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳。〞退休干部跳進(jìn)黃河也說(shuō)不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢(qián)才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。這件事說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。

四、整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行由于經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開(kāi)發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒(méi)有因崗設(shè)人，有些崗位那么是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿(mǎn)，于是就張家長(zhǎng)、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿(mǎn)?，F(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧〞的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)?！翱沙掷m(xù)開(kāi)展戰(zhàn)略〞是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和開(kāi)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。第二局部：管理能力與人力資源一、管理者應(yīng)具備的能力〔一〕管理者能力的區(qū)別法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見(jiàn)〔預(yù)測(cè)〕、方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)〔指揮〕、協(xié)調(diào)和控制。德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。一般來(lái)說(shuō)，管理者分三類(lèi)：一線(xiàn)管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。任何單位都包括管理人員和工作人員兩局部。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、開(kāi)展方案、整體籌劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮本錢(qián)，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體籌劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的開(kāi)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見(jiàn)的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要到達(dá)已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位有較好的兩局部人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的開(kāi)展。自古以來(lái)人們就深知管理者的重要性。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說(shuō)過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。〞智者，先見(jiàn)而不惑。對(duì)各種事情有預(yù)見(jiàn)，并且不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說(shuō)話(huà)算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測(cè)隱，得人心也。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大局部能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫(xiě)了一本書(shū)，名叫?帕金森定律?。書(shū)中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，他可能有三種選擇?！?〕自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。〔2〕找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?〕選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；三是他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以后的障礙；四是由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。如此開(kāi)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員就不可能防止。〔二〕管理者的特點(diǎn)管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在根本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。1．風(fēng)格管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說(shuō)辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的開(kāi)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。2．人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。如何處理這些情況和解決這些問(wèn)題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。3．品格指的是在管理范疇的品格。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、老實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)自身的缺乏。4．性格每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。二、管理者應(yīng)具備的品格和威望作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否那么他就不能被稱(chēng)為成功的管理者。〔一〕管理者的品格1．品格的定義?美國(guó)大學(xué)詞典?定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。〞?美國(guó)英文詞典?定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無(wú)論在什么環(huán)境下都有同樣的反響。〞正如HoraceGreeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格。〞一棵茁壯的大樹(shù)，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。好的品格能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)到達(dá)更高的效益，管理者假設(shè)能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能到達(dá)效率的提升、本錢(qián)的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的開(kāi)展形成好的根底。好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，開(kāi)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的話(huà)語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以局部證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。所以一個(gè)單位假設(shè)要不斷的開(kāi)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。2．品格的重要性一個(gè)單位的開(kāi)展要靠管理者帶著員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見(jiàn)是不夠的，僅有好的謀略也缺乏以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見(jiàn)解和好的技術(shù)也無(wú)法鼓勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可?lè)的總裁CraigWcatherup曾經(jīng)說(shuō):人們可以忍受老實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最珍貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過(guò)你的同事和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。在好品格的根底上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見(jiàn)、決策能力等就可能被廣闊員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來(lái)幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3．管理者應(yīng)具備的品格作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。〔1〕管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心?！?〕遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)?！?〕協(xié)調(diào)者的品格主要包括專(zhuān)注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的?！捕彻芾碚叩耐髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官〔西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer〕對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技投入等重大問(wèn)題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的保衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反響；能吸引并保存一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無(wú)論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以管理。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將適宜的人選在適宜的時(shí)間放在適宜的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。也有的首席執(zhí)行官說(shuō)：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本領(lǐng)，就是溜須拍馬。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大局部都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系常言道：沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。〞管理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理到達(dá)目標(biāo)。否那么就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上表達(dá)出來(lái)。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，那么對(duì)員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。有一部電視劇叫?紹興師爺?，其中講到衙門(mén)里的事。衙門(mén)里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門(mén)流水的官〞?？h官可以判人以罪，這個(gè)罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒(méi)有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒(méi)有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和方法。在現(xiàn)代管理中常可見(jiàn)到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能到達(dá)目的。因此管理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道到達(dá)的目的是什么。而真正要到達(dá)目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為到達(dá)這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。第三局部：人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略宏觀方面：一、加大根底教育投入，提升未來(lái)我國(guó)新增人力資源素質(zhì)。國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)為，可持續(xù)開(kāi)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相互協(xié)調(diào)的，“既滿(mǎn)足當(dāng)代人的需求，又不對(duì)后代人滿(mǎn)足其開(kāi)展需求能力構(gòu)成危害的開(kāi)展〞。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開(kāi)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境保護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡開(kāi)展、社會(huì)開(kāi)展與人的開(kāi)展、當(dāng)代人的開(kāi)展與后代人的開(kāi)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地開(kāi)展。在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開(kāi)展的根本條件。通過(guò)開(kāi)展教育，大力開(kāi)發(fā)人力資源，提高人口素質(zhì)。教育是人類(lèi)追求開(kāi)展的根本手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)開(kāi)展的首要推動(dòng)力。?21世紀(jì)議程?明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)開(kāi)展和提高人的解決環(huán)境與開(kāi)展問(wèn)題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對(duì)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評(píng)估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)開(kāi)展問(wèn)題。很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)開(kāi)展提供根本的動(dòng)力和條件，已成為可持續(xù)開(kāi)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)開(kāi)展的高度認(rèn)識(shí)教育，樹(shù)立"百年大計(jì)，教育為本"的思想，把教育置于優(yōu)先開(kāi)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢(shì)；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動(dòng)者素質(zhì)的軌道上來(lái)，使經(jīng)濟(jì)、社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定地向前開(kāi)展。二、積極引用境外人力資源〔主要為留學(xué)人員〕知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開(kāi)發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象說(shuō)明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。這也就說(shuō)明了：積極引用境外人力資源〔主要為留學(xué)人員〕是中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)的捷徑。這樣做，縮短了人才在國(guó)內(nèi)接受教育、培訓(xùn)時(shí)間；有利于節(jié)約國(guó)內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國(guó)際接軌。據(jù)透露，中國(guó)已有32萬(wàn)人出國(guó)留學(xué)，并已有11萬(wàn)人回國(guó)。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身開(kāi)展，率先以高薪聘來(lái)“洋博士〞；日前美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來(lái)到南京大學(xué)的“人才特區(qū)〞落戶(hù)，顯示出回國(guó)創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國(guó)政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國(guó)家杰出青年基金，今年由7000萬(wàn)人民幣增加到1．8億；中國(guó)政府近期還決定撥款6億，方案在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。全國(guó)政協(xié)委員、教育部副部長(zhǎng)韋鈺在接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，當(dāng)前是留學(xué)人員回國(guó)開(kāi)展的最正確時(shí)機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的管理人才，而廣闊留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險(xiǎn)、證券、資本運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域工作過(guò)，積累了豐富、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)開(kāi)展。她說(shuō)，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開(kāi)發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開(kāi)發(fā)。韋鈺說(shuō)，廣闊的留學(xué)人員與華人華僑人才回國(guó)開(kāi)展創(chuàng)業(yè)一定要選好適宜的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財(cái)富。我們將創(chuàng)造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來(lái)效力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與國(guó)家價(jià)值的最大表達(dá)。韋鈺還說(shuō)，盡管各種外國(guó)教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介效勞很有市場(chǎng)但她不主張中小學(xué)生出國(guó)留學(xué)。全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言時(shí)說(shuō)，要加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國(guó)、使用納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開(kāi)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)說(shuō)，留學(xué)人員許多已取得居住國(guó)長(zhǎng)期居留權(quán)，相當(dāng)一局部參加了居住國(guó)國(guó)籍，但國(guó)內(nèi)有些部門(mén)長(zhǎng)期不成認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國(guó)創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問(wèn)題。他建議，加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費(fèi)出國(guó)攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上表達(dá)優(yōu)惠扶持原那么；鼓勵(lì)與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)嫁接。全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義說(shuō)：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力〞，把“金鳳凰〞引回來(lái)、留下來(lái)。全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申說(shuō)，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另?yè)?jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國(guó)，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。微觀方面：一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人單位為了開(kāi)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事〞兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最適宜的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用那么主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說(shuō)的“招聘〞。成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來(lái)這個(gè)單位工作。通過(guò)招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用那么可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的開(kāi)展打下了良好的根底；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的根底，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷?，F(xiàn)在有些部門(mén)過(guò)分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)開(kāi)展誰(shuí)就應(yīng)該上。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國(guó)與興旺國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹?。?duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘?！惨弧硟?nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇適宜的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。1、提拔晉升選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的時(shí)機(jī)，會(huì)使員工感到有希望、有開(kāi)展的時(shí)機(jī)，對(duì)于鼓勵(lì)員工非常有利。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少局部員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢〞的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找適宜的人選。2、工作調(diào)換工作調(diào)換也叫做“平調(diào)〞，是在內(nèi)部尋找適宜人選的一種根本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門(mén)的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。3、工作輪換工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換那么通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有方案進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有時(shí)機(jī)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少局部人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感覺(jué)。4、人員重聘有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員〔如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假〕，已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員〔如停薪留職〕等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的時(shí)機(jī)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開(kāi)空缺職位，吸引員工來(lái)應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的開(kāi)展增加積極的因素。這無(wú)疑是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)之一?！捕惩獠空衅冈谠S多情況下，內(nèi)部招聘往往滿(mǎn)足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速開(kāi)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。外部招聘的主要方法有以下幾種。1、廣告媒介許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門(mén)職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話(huà)等外，一定要選擇適宜的媒體，以到達(dá)預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類(lèi)報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。2、院校預(yù)定每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專(zhuān)院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源方案分不開(kāi)的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專(zhuān)業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。3、人才交流隨著經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越活潑。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少?lài)?guó)外流行的“獵頭公司〞，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類(lèi)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)奉獻(xiàn)大小進(jìn)行分配薪金、福利是鼓勵(lì)員工的重要手段?？茖W(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。薪金、福利是對(duì)員工為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的奉獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣?！惨弧承浇稹⒏＠慕M成1、工資

這是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬局部，也是報(bào)酬的主體，通常由根本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。2、獎(jiǎng)勵(lì)

它與員工的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也可以獎(jiǎng)勵(lì)集體。3、福利

這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時(shí)以金錢(qián)出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時(shí)也可能是一種時(shí)機(jī)或者方便。〔二〕薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的開(kāi)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用?！?〕它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！?〕合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動(dòng)報(bào)酬與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失?！?〕合理的薪金、福利可以調(diào)發(fā)動(dòng)工的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能表達(dá)按勞取酬，奉獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等?！?〕合理的薪金、福利制度可以培育員工對(duì)單位的歸屬感。有時(shí)薪金解決不了的問(wèn)題可以用待遇來(lái)解決，有時(shí)待遇解決不了的問(wèn)題可以用獎(jiǎng)金的形式解決。這些都有賴(lài)于管理者根據(jù)具體情況來(lái)決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)〔如正科級(jí)、副處級(jí)等〕的待遇來(lái)解決。同樣，一個(gè)員工出了突出的奉獻(xiàn)，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候可以用獎(jiǎng)金的形式來(lái)肯定他的工作。總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問(wèn)題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在開(kāi)展力量?！?〕合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說(shuō)某某人拿的多了；某某人對(duì)單位這點(diǎn)兒工資根本沒(méi)放在眼里……其實(shí)就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的表達(dá)。管理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺(jué)，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它?！踩承浇?、福利制度的制定原那么1、公平性

員工對(duì)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。它既要保持與其他類(lèi)似的單位差不多，同時(shí)又要表達(dá)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來(lái)設(shè)定，做到根本公平。但絕對(duì)的公平是不可能的。2、競(jìng)爭(zhēng)性

工資、福利等是吸引人的第一印象。一個(gè)單位無(wú)論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來(lái)相差懸殊，別人也不會(huì)到你這里來(lái)，而且你的人也會(huì)走。3、鼓勵(lì)性

一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對(duì)員工有所鼓勵(lì)、鞭策、約束、限制。鼓勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺(jué)地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在標(biāo)準(zhǔn)員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹痪褪仟?jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是管理者非常頭疼的事。各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否開(kāi)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢?shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反響的過(guò)程。任何單位要開(kāi)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章?？己恕⒃u(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)表達(dá)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和缺乏；③能夠有效地鼓勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改良差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反響，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的開(kāi)展、晉升和調(diào)動(dòng)等?！惨弧晨己说哪康目己?、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，到達(dá)實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合奉獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原那么，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做奉獻(xiàn)。2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在開(kāi)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。3、為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改良或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。4、為員工今后的開(kāi)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)方案和開(kāi)展規(guī)劃。5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氣氛的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的?！捕彻芾碚吆推胀▎T工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。比方在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求那么是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)?！踩巢荒転榭己硕己肆硗?，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比方考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了中選優(yōu)秀員工的時(shí)機(jī)。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的開(kāi)展而考核，那么是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題。考核能否同真正的表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，那么是考核技巧的問(wèn)題。四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出開(kāi)展之路，給員工提供時(shí)機(jī)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)〞，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話(huà)。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會(huì)上招聘的人才固然可以為企業(yè)的開(kāi)展做出奉獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶(hù)口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。單位能否最大限度地開(kāi)發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問(wèn)題之一。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作為有效地使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對(duì)于希望適應(yīng)社會(huì)開(kāi)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和開(kāi)展。而能否成功地適應(yīng)變革和開(kāi)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開(kāi)原有的工作崗位，而這些都離不開(kāi)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，意味著有可能被重視或者提拔，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺(jué)自愿地努力做奉獻(xiàn)?！惨弧橙肆Y源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的1、提高自我意識(shí)水平通過(guò)培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承當(dāng)?shù)呢?zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。2、提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上開(kāi)展的需要就成了主要問(wèn)題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的開(kāi)展力量，除需要開(kāi)發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開(kāi)發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。而經(jīng)過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平到達(dá)了一定的程度后，那么必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理上的明顯改良。3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)在相當(dāng)一局部單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒(méi)有受到良好的鼓勵(lì)及形成對(duì)工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的開(kāi)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后開(kāi)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想方法的行為。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益開(kāi)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。〔二〕培訓(xùn)失敗的原因在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說(shuō)不成功。常見(jiàn)的失敗情況有以下幾種：1、培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合單位不管是培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流于形式。2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)方案，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。3、只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過(guò)挑選的、有開(kāi)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而無(wú)視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒(méi)什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)〞的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有任何效果?！踩撑嘤?xùn)需求分析單位要開(kāi)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位開(kāi)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，那么應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位里，那么應(yīng)該以單位的開(kāi)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合說(shuō)明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能說(shuō)明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。要想制訂培訓(xùn)方案，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。對(duì)管理人員的培訓(xùn)大局部是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專(zhuān)家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所以有時(shí)受到一定的限制。〔四〕在職培訓(xùn)的方法1、講課由專(zhuān)家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的根本素質(zhì)和開(kāi)闊眼界，接受新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問(wèn)

題的能力打下了良好的根底。2、有方案的提級(jí)在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的開(kāi)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車(chē)間主任大體上知道自己的開(kāi)展道路是車(chē)間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，于是車(chē)間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及到達(dá)此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過(guò)于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。3、職務(wù)輪換職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識(shí)面。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門(mén)的職能和管理知識(shí)。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職〞、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。因?yàn)?，一個(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門(mén)，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門(mén)的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒(méi)有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承當(dāng)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問(wèn)題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。4、設(shè)立“副職〞在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職〞，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開(kāi)展工作，可以使剛提拔的管理人員有時(shí)機(jī)體驗(yàn)這個(gè)崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。5、臨時(shí)提升有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開(kāi)會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的方法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)時(shí)機(jī)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為珍貴。6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等管理者如果有時(shí)機(jī)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)時(shí)機(jī)。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門(mén)的管理者接觸的時(shí)機(jī)，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。7、短期學(xué)習(xí)班短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來(lái)說(shuō)，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專(zhuān)業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。8、研討會(huì)、報(bào)告會(huì)研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者為了探討向哪個(gè)方向開(kāi)展，如何開(kāi)展等而進(jìn)行的一個(gè)種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專(zhuān)題，效果明顯。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有時(shí)機(jī)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等?！参濉撑嘤?xùn)規(guī)劃著名的美國(guó)管理專(zhuān)家戴明認(rèn)為：只有一次時(shí)機(jī)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒(méi)有第二次時(shí)機(jī)。所以，你最好找一位專(zhuān)家、大師來(lái)把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來(lái)培訓(xùn)他們。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，而不是只會(huì)干活的機(jī)器。正因?yàn)槿绱耍谂嘤?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期開(kāi)展中，應(yīng)該對(duì)其要到達(dá)的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否那么到了需要用人的時(shí)候