2021-2022年河北省唐山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

2021-2022年河北省唐山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.某企業(yè)在一開始確定的發(fā)展戰(zhàn)略就是“要為老百姓造買得起的筆記本電腦”，并通過規(guī)模經(jīng)濟效應以低價策略迅速打開市場。該企業(yè)采取的戰(zhàn)略為（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

2.某銀行規(guī)定，銀行的顧客貸款經(jīng)理在批準貸款前，必須復核其下級提交的顧客財務分析報告及相關(guān)文件，并簽字授權(quán)，然后才能為借貸者發(fā)放貸款。根據(jù)以上信息可以判斷，該銀行的這種控制活動是（）。

A.不相容職務分離控制

B.授權(quán)審批控制

C.營運分析控制

D.會計系統(tǒng)控制

3.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風險性、應變性和（）。

A.全局性B.長期性C.計劃性D.競爭性

4.某企業(yè)通過加強廣告宣傳，擴大了其產(chǎn)品在原有市場上的市場占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

5.萬達集團是一家世界五百強的地產(chǎn)公司。創(chuàng)始人王健林有軍人背景，因此萬達集團依靠準軍事化的管理機制，建立了嚴格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級分明，達到了很高的工作效率。萬達集團的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評價員工的重要指標。根據(jù)以上信息可以判斷，萬達集團的企業(yè)文化屬于（）。

A.任務導向型B.人員導向型C.角色導向型D.權(quán)力導向型

6.某企業(yè)要從多角度衡量業(yè)績，下列關(guān)鍵業(yè)績指標與活動的對應性正確的是（）。

A.衡量市場營銷活動的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：銷售數(shù)量、質(zhì)量指標和市場份額

B.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標

C.利益相關(guān)者觀認為，企業(yè)是為股東的利益而存在的

D.利益相關(guān)者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績

7.說服不用香水的婦女使用香水”這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略

B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場開發(fā)戰(zhàn)略

D.多元化

8.下列不屬于建立風險管理文化的主要作用的是（）。

A.溝通B.預算C.聯(lián)系D.協(xié)作

9.下列關(guān)于損失事件管理的說法中錯誤的是（）。

A.應急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證

B.應急資本不涉及風險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風險補償策略的－種方式

C.應急資本是－個在－定條件下的融資選擇權(quán)，公司可以不使用這個權(quán)利

D.專業(yè)自保公司提高了公司的運營成本

10.迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認的領(lǐng)袖。為了追求服務卓越，迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務的公司。從基準分析方法判斷，鮑博的觀點是基于()。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.一般基準D.顧客基準

11.A公司是－家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴方面加強內(nèi)部控制；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是（）。

A.監(jiān)督內(nèi)審部門，核查內(nèi)審是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設(shè)計的程序

B.負責指定和撤換公司的外聘審計師

C.應每年至少與內(nèi)外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內(nèi)的事項

D.在掌握了關(guān)于內(nèi)部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)及事項后，及時向公司經(jīng)理層匯報

12.G公司是一家以電子設(shè)備制造為主業(yè)的老牌企業(yè)，在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務轉(zhuǎn)型時，G公司往往會通過業(yè)務流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來應對。成立100多年來，G公司經(jīng)歷了多次大規(guī)模的并購和業(yè)務拆分整合，并在幾次全球金融危機中成功生存下來。上述案例中，G公司的戰(zhàn)略演進體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的（）。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.全局性

13.有卓越經(jīng)營才能的經(jīng)理人員和掌握專用技術(shù)的專業(yè)人員由于掌握關(guān)鍵資源往往可爭取到數(shù)倍于普通勞動力的薪酬。根據(jù)以上描述，其體現(xiàn)的權(quán)力來源是（）

A.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B.個人的素質(zhì)和影響C.對資源的控制與交換權(quán)力D.在管理層次中的地位

14.秦風公司在2000年前，在國內(nèi)外市場上都很有競爭力，但因其研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，最終只能破產(chǎn)清算，則根據(jù)PEST分析，導致秦風公司經(jīng)營失敗因素是（）

A.政治和法律因素B.社會和文化因素C.經(jīng)濟因素D.技術(shù)因素

15.零散產(chǎn)業(yè)獨特的結(jié)構(gòu)環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱，下列選項中不屬于零散產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時需要注意的（）

A.避免尋求支配地位B.避免嚴格的戰(zhàn)略約束力C.避免過分集中化D.避免對新產(chǎn)品做出過度反應

16.以下關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系的基本原則說法中正確的是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)同等地位D.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生共同愿景

17.獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

A.管理層B.債權(quán)人C.債務人D.生產(chǎn)者

18.某培訓機構(gòu)在處理客戶信息時，其信息資料系統(tǒng)遭遇黑客人侵，有關(guān)報名的客戶資料外泄，導致個人資料外泄，客戶收到很多騷擾短信，這將對客戶造成困擾，并且使得該培訓機構(gòu)的聲譽嚴重受損。該風險屬于（）。

A.《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》提出的內(nèi)部信息傳遞中企業(yè)應關(guān)注的風險

B.《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出的企業(yè)利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制中所關(guān)注的風險

C.《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第8號——資產(chǎn)管理》提出的針對企業(yè)擁有存貨、固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)時應對的有關(guān)風險

D.《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第11號——工程項目》提出的全面梳理項目各個環(huán)節(jié)可能存在的風險

19.“靠山吃山，靠水吃水”被用到戰(zhàn)略分析中時，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略關(guān)鍵要素的（）。

A.具有可持續(xù)性

B.有效傳遞戰(zhàn)略的流程

C.與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)

D.能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

20.甲公司一直以來處在一個穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域。但是隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構(gòu)機制需要更多的靈活性，同時還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_發(fā)產(chǎn)品與市場機會。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應型戰(zhàn)略組織

21.完成了風險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行風險評估。下列關(guān)于風險評估的說法不正確的是（）。

A.應采用定性方法進行風險辨識、分析、評價

B.風險分析應包括風險之間的關(guān)系分析

C.風險評估應由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務單位實施，也可聘請有資質(zhì)、信譽好、風險管理專業(yè)能力強的中介機構(gòu)協(xié)助實施

D.企業(yè)應對風險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估

22.首次提出壟斷優(yōu)勢理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

23.甲公司董事會對待風險的態(tài)度屬于風險厭惡。為有效管理公司的信用風險，甲公司管理層決定將其全部的應收款項以應收總金額的80%出售給乙公司，由乙公司向有關(guān)債務人收取款項，甲公司不再承擔有關(guān)債務人未能如期付款的風險。甲公司應對此項信用風險的策略屬于（）。A.A.風險降低B.風險轉(zhuǎn)移C.風險保留D.風險消除

24.甲公司是一家以碳酸飲料起家的可樂公司將業(yè)務擴張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個系列去配合不同年齡與飲食習慣的消費者，為整個企業(yè)帶來了更高的利潤。該公司采用的戰(zhàn)略是（）。

A.收縮型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

25.（）屬于業(yè)務單位層面戰(zhàn)略。

A.成長型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

D.收縮型戰(zhàn)略

26.某中介咨詢機構(gòu)的分析師認為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著重要的意義，而在選擇組織結(jié)構(gòu)的具體形式時，所面臨的環(huán)境又是很重要的影響因素。如果是組織結(jié)構(gòu)所面對的環(huán)境是復雜而且處于不斷變化之中，則應選擇的是()。A.A.分權(quán)型機械式組織B.分權(quán)型有機式組織C.集權(quán)型有機式組織D.集權(quán)型機械式組織

27.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是（）。

A.確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確

B.明確公司在本年度的利潤指標

C.明確公司可調(diào)動的所有資源

D.明確公司本年度的市場擴張計劃

28.尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”，其中，防御性投資是由（）所決定的。

A.壟斷優(yōu)勢B.寡占反應行為C.區(qū)位優(yōu)勢D.內(nèi)部化優(yōu)勢

29.近年來．隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對健康較為關(guān)注，越來越多的上班族每天開始吃早餐。我國某知名餐飲集團，針對上班族推出了－款“健康早點”套餐，因其便于攜帶、營養(yǎng)美味而受到眾多上班族的青睞。上述資料中所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會和文化因素D.技術(shù)因素

30.甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產(chǎn)品進行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。以上案例表明的是戰(zhàn)略的（）。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.風險性

二、多選題(20題)31.下列選項中，屬于銷售業(yè)務需關(guān)注的主要風險有（）

A.銷售過程存在舞弊行為

B.客戶信用管理不到位，賬款回收不力

C.銷售政策和策略不當

D.市場預測不準確，銷售渠道管理不當

32.企業(yè)以其目標或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的績效

33.安井食品是國內(nèi)速凍料制品龍頭企業(yè)。隨著對上游議價能力的提升，公司的采購成本降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運輸成本得到控制，這些使得公司在價格定位上存在運作空間。下列各項中，屬于安井食品競爭戰(zhàn)略實施條件的有()。

A.目標市場在市場容量、成長速度等方面具有相對的吸引力

B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟顯著

C.產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶

D.購買者群體之間在需求上存在差異

34.

第

31

題

根據(jù)中國注冊會計師審計準則的規(guī)定，財務報表審計的目標是通過注冊會計師執(zhí)行審計工作，對財務報表的（）方面發(fā)表審計意見。

A.是否存在重大的錯報或漏報、是否存在重大的舞弊行為

B.是否按適用的會計準則和相關(guān)會計制度的規(guī)定編制

C.所采用的會計政策和會計估計是否具有一貫性

D.是否在所有重大方面公允反映財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量

35.歸根到底，企業(yè)承擔風險的主要目的有（）。

A.獲得競爭優(yōu)勢

B.增加財務收入

C.擊垮競爭對手

D.保持壟斷地位

36.審計委員會負責審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。審計委員會負責人應當具備相應的（）。A.A.溝通能力B.專業(yè)勝任能力C.良好的職業(yè)操守D.獨立性

37.甲公司是一家廚具銷售公司，公司一直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大。公司準備開發(fā)一套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮一些與客戶有關(guān)的領(lǐng)先指標。下列各項中屬于滯后指標的有（）。

A.盈利率

B.客戶投訴率

C.客戶滿意度

D.新客戶開發(fā)率

38.下列關(guān)于戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的說法中，正確的有（）

A.總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更接近

B.戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦

C.降低了企業(yè)總部的控制跨度

D.該組織結(jié)構(gòu)無須在事業(yè)部之間分攤成本

39.珠海市魅族科技有限公司是一家以移動設(shè)備為主的生產(chǎn)研發(fā)型企業(yè)。根據(jù)分析，該企業(yè)擁有獨特的機器設(shè)備，生產(chǎn)的產(chǎn)品比市場上同類型的產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低；而且魅族公司的產(chǎn)品在市場中知名度也很高。當魅族公司新推出一種產(chǎn)品進入市場時，消費者都爭先購買，取得了非常好的市場回饋。該資料體現(xiàn)了企業(yè)資源中的（）。

A.組織資源B.組織經(jīng)驗C.有形資源D.無形資源

40.現(xiàn)代社會任何一個公司的發(fā)展均離不開各種利益相關(guān)者的投入與參與，但讓所有利益相關(guān)者直接參與公司治理也存在弊端，所以應當對參與公司的利益相關(guān)者進行篩選，篩選的方法有（）

A.利益相關(guān)者對公司稀缺資源的貢獻程度

B.利益相關(guān)者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔的風險損失的大小

C.優(yōu)先利益相關(guān)者的利益訴求

D.利益相關(guān)者在組織中的權(quán)利大小

41.甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

42.下列各項中，屬于企業(yè)應對財務風險的措施的有（）。

A.賣斷B.管理層收購C.資本再調(diào)配D.企業(yè)私有化

43.甲公司是國內(nèi)一家大型體育用品企業(yè)，擁有國內(nèi)市場份額第一的體育品牌，具有很高的知名度和較高的消費者忠誠度。經(jīng)過多年的努力，企業(yè)形成了完善的規(guī)章制度，建立了遍布全國的專賣店銷售網(wǎng)絡。公司員工在企業(yè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，以“產(chǎn)業(yè)報國”為價值觀，企業(yè)形成了極強的凝聚力。根據(jù)上述信息可以判斷，甲公司擁有的無形資源有（）。

A.品牌B.專賣店C.規(guī)章制度D.企業(yè)文化

44.成功關(guān)鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。下列屬于確認產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的有（）

A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么

B.市場需求的決定因素

C.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

45.英國當代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為（）。

A.權(quán)力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型

46.下列關(guān)于產(chǎn)品生命周期的說法中正確的有（）。

A.導人期是擴大市場份額的最好時機

B.成長期會出現(xiàn)兼并等意外事件，導致市場動蕩

C.成熟期市場巨大，但是會出現(xiàn)價格戰(zhàn)

D.衰退期客戶對性價比要求很高，－些競爭者會先于產(chǎn)品退出市場

47.

第

34

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊借口的有（）。

48.

第

24

題

受會計師事務所主任會計師委派承擔質(zhì)量控制制度運作責任的人員，之所以應當具有足夠、適當?shù)慕?jīng)驗和能力以及必要的權(quán)限以履行其責任，是因為（）。

A.使其能夠保持應有的獨立性

B.使其能夠?qū)嵤┵|(zhì)量控制政策和程序

C.使其能夠識別和了解質(zhì)量控制問題

D.使其能夠超越主任會計師的職責履行責任

49.在公司戰(zhàn)略選擇的時候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點以做出合理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報告時，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務及調(diào)整營銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項比較容易實施的戰(zhàn)略

50.以下屬于企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）。

A.成本節(jié)約是短期的B.沒有靈活性C.不能及時應對環(huán)境變化D.供應商質(zhì)量和服務方面的風險

三、簡答題(10題)51.北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川的某火鍋城獨樹－幟，以高質(zhì)量的服務在京城火鍋市場中占據(jù)了－席之地。該火鍋城的高質(zhì)量服務體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。

就餐前當顧客在該火鍋城等待區(qū)等候時，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務人員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費提供)，此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌、下棋和免費上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費修剪指甲，男士則可以享受免費擦皮鞋等服務。這樣，原本枯燥無味的等待時間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細節(jié)關(guān)懷，從點菜、上洗手間到結(jié)賬離開等各個環(huán)節(jié)，該火鍋城處處體現(xiàn)了對服務的重視和對顧客的關(guān)懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會送上－個果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務員提出再給－個果盤的要求，服務員會面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務員有時候還會給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質(zhì)量服務，該火鍋城樹立了其服務差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰(zhàn)略應具備的條件。

52.美國通用電氣公司是美國，也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務集團組成，如果單獨排名，有13個業(yè)務集團可名列《財富》雜志500強。

通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于1943年，原為美國通用電氣公司的一個分部，主要為通用電氣公司消費品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務。現(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業(yè)務范圍包括機動有軌車租賃、信用卡、再保險以及設(shè)備融資。

1997年，通用電氣金融服務公司收益達393億美元，資產(chǎn)總額達2554億美元。這是通用電氣集團總收益的44％，總資產(chǎn)額的84％。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了9．2％，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了3．6％。

通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很好，比如它的租賃業(yè)務、消費信貸業(yè)務等，都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展，但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位。

要求：

(1)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。

(2)簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具體形式。

53.判斷HG公司并購S公司的類型，并簡要分析其并購動機。

54.A公司總經(jīng)理在年度工作報告中對該公司的風險管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來2年內(nèi)完成企業(yè)的風險管理；

(2)企業(yè)風險管理的有效實施僅依賴于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業(yè)；

(4)公司風險管理將為實現(xiàn)公司目標提供絕對保證；

(5)公司的風險管理僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

要求：請逐一分析上述五點關(guān)于公司風險管理的理解是否恰當并解釋原因。

55.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導層與－套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設(shè)職能機構(gòu)。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴格的財務制度．由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況．并且訂立了嚴格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權(quán)的集中，甲公司認為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四。甲公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓練。認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

56.簡要分析甲公司為應對資金問題采取的措施類型，并分析其特點

57.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力的技術(shù)支持。這個革命性的大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計算機和通信網(wǎng)絡將每個員工聯(lián)系在一起，以服務器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡（Intranet）與辦公室自動化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應盡的職責、工作流程和應做的工作，及時發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個層次?（2）根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

58.

方案報價(元)成本(元)利潤(元)中標概率甲850008400010000.80乙900008400060000.50丙10000O84000160000.40丁10015084000161500.10

要求：根據(jù)上表提供的各備選方案，判斷企業(yè)的最佳報價方案是哪一個，并簡要說明理由。

59.(2012年)好時代公司是－家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲－些地區(qū)業(yè)務甚至出現(xiàn)嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務壓力。另－方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(－)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導層及員工的接受；

計劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物；

計劃(三)：在中國及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進－步擴大銷售網(wǎng)絡，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是－個最大的財務挑戰(zhàn)。

要求：針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。

60.甲公司是一家家電制造企業(yè)，2011年末的有關(guān)指標如下(單位：萬元)。

指標數(shù)據(jù)投資資本2000其中：權(quán)益資本1200可持續(xù)增長率15%投資資本回報率11%稅后債務資本成本5%銷售增長率20%權(quán)益資本成本20%所得稅稅率25%要求：

(1)計算加權(quán)平均資本成本。

(2)根據(jù)財務戰(zhàn)略矩陣判斷該公司業(yè)務處于哪個象限，屬于何種類型業(yè)務。(3)簡述該公司可以選擇的財務戰(zhàn)略。

四、綜合題(3題)61.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務增長點，分散經(jīng)營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會的決定，經(jīng)過可行性分析和市場調(diào)研了解到，我國某特種機床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進入快速發(fā)展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進并占全球市場份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經(jīng)理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調(diào)查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經(jīng)理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經(jīng)濟和社會現(xiàn)狀，對采用德國技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領(lǐng)導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴重。在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會議責成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實施內(nèi)部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規(guī)范的工作方案，報董事會批準后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內(nèi)部控制的目標，是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務報告真實可靠：確保聘請會計師事務所進行內(nèi)部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限。為此，建議在董事會下增設(shè)審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導小組，由總會計師兼任組長，全權(quán)負責本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務能力作為選人、用人的決定性標準，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內(nèi)部風險，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風險規(guī)避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內(nèi)。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內(nèi)部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點，主要將與財務會計工作密切相關(guān)的業(yè)務環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強監(jiān)督檢查的針對性，把開展專項監(jiān)督擺在首要位置。重點監(jiān)督內(nèi)部控制的運行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計的關(guān)系，建議聘請與本公司合作關(guān)系較好的某會計師事務所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內(nèi)部控制審計。要求：(1)簡要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進入特種機床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細分則進一步細分)及原因；(2)針對甲公司的情況進行SWOT分析；(3)簡要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；(4)簡要分析甲公司進軍特種機床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進軍特種機床行業(yè)遭遇失敗，簡要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細化，請進一步細化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實施方案各要點中的不當之處，并簡要說明理由。

62.資料一大娘水餃于1996年在江蘇省常州市創(chuàng)立，在很短的時間內(nèi)，就風靡了很少以水餃為主食的當?shù)厥袌觥４竽锼湹漠a(chǎn)品有很多特色，譬如在餡料選擇方面，其選擇了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常見的薺菜餡，做到了餃子品種的創(chuàng)新。另外，大娘水餃在主營水餃的基礎(chǔ)上，開發(fā)了譬如牛肉粉絲湯、草雞湯等創(chuàng)新湯品。1998年，大娘水餃在蘇州開了第一家分店，從而打入了江蘇省內(nèi)的其他地市的市場。1999年，創(chuàng)始人吳國強在上海的南京東路和南京路步行街分別開了兩家門店，從而走出江蘇，邁入全國市場。2002年，經(jīng)過6年時間發(fā)展，大娘水餃已擁有50多家連鎖店、年營業(yè)額超過1．58億元，從而成為國內(nèi)快餐行業(yè)第一梯隊的成員。其先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。在江浙滬開了50多家連鎖直營店的吳國強認為，在全國開建加盟店的時機已經(jīng)成熟，他一口氣在武漢、北京、廣州、深圳等全國各大中心城市全面鋪開加盟店，總共達到300多家。2004年12月，他更是將大娘水餃的加盟店開到了澳大利亞，成功走出了國門。2005年，經(jīng)過一系列的發(fā)展，大娘水餃的年營業(yè)額成功達到了3．5億元，在2008年北京奧運會上，大娘水餃更是成為奧運會的推薦菜。一時間大娘水餃這個品牌風光無二。2013年，大娘水餃在國內(nèi)開了450余家門店，年均銷售額達到了15億元。資料二2014年，大娘水餃的命運出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。隨著創(chuàng)始人吳國強年紀的增長，他想將大娘水餃交予專業(yè)的團隊管理。作為歐洲五大基金公司之一的CVC公司，管理著超過710億元的承諾資金，擁有非常專業(yè)的團隊，并在全球各地擁有非常龐大的關(guān)系網(wǎng)絡，于是獲得吳國強的青睞。2014年3月CVC公司宣布收購大娘水餃90％的股權(quán)，并且大娘水餃的法人也由創(chuàng)始人吳國強變更為CVC公司外聘的原在百勝集團工作的職業(yè)經(jīng)理人黃再德，但是黃再德并沒有在本土連鎖餐廳工作的經(jīng)驗。在接下來的幾年之間，CVC集團前后聘請了在其他餐飲公司有任職經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人管理公司。大娘水餃采用職業(yè)經(jīng)理人制度有助于制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財務管理計劃，有助于制定企業(yè)發(fā)展及多元化計劃，有助于明確企業(yè)紅利及資源的分配，帶來有效的物質(zhì)和精神激勵機制，有助于明確每個成員的角色、權(quán)利和義務，以保證人人感到被公平對待。2014年，大娘水餃的發(fā)展開始走上了下坡路。由于成本控制的原因，在2014年的第一次董事會上資方就提出餃子和湯品主料降低10％從而節(jié)省成本。在關(guān)閉了多家門店之后，大娘水餃又爆出了拖欠料款和員工工資的新聞，一時間中國快餐業(yè)的神話開始走下神壇。為了提高利潤，資方要求門店的店長在用餐高峰時間(11：00～13：00)在店外做外場宣傳迎客，從而將大娘水餃的品牌檔次一下降低。與此同時，創(chuàng)始人吳國強和資本方CVC集團開始出現(xiàn)了理念上的分歧。根據(jù)創(chuàng)始人提供的數(shù)據(jù)，在2015年，大娘水餃的營業(yè)額只有2014年的90％，并且只有2013年巔峰時期的80％左右。創(chuàng)始人吳國強稱當初幾百頁并購協(xié)議中沒一個條款約定經(jīng)營戰(zhàn)略完全是疏忽，但其將公司的控制權(quán)交予資方之后，再想奪回控制權(quán)完全是天方夜譚。在大娘水餃的控制權(quán)爭奪方面，作為創(chuàng)始人的吳國強及其團隊經(jīng)常與資方的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾。作為戰(zhàn)略投資方，他們總是希望企業(yè)能在短期實現(xiàn)上市，實現(xiàn)自己利益的最大化。相比較戰(zhàn)略投資方，企業(yè)創(chuàng)始人總對企業(yè)擁有更多的感情，以期企業(yè)長時間穩(wěn)定地發(fā)展。但是也不能否認戰(zhàn)略投資人在資本運作和長期愿景上有著知識和理論上的優(yōu)勢。2015年12月，大娘水餃通知部門副經(jīng)理以上管理人員參加年會，但吳國強并未收到邀請。2016年1月1日，吳國強參加年會，在酒店大堂遭保安阻攔，頓感心寒，僵持三個多小時，驚動警察；后進入會場，發(fā)言十幾分鐘，一度聲淚俱下。2016年，作為大股東代表，CVC的徐炯表示，雖然目前餐飲行業(yè)外部環(huán)境不佳，他們也沒有明確的上市時間表，但他們的目標不止于恢復至2013年的銷售業(yè)績，而是希望超越，“即便以前失誤，我們也希望現(xiàn)在重新來過，朝著既定的目標前進。”吳國強喪失大娘水餃的控制權(quán)是其發(fā)展的硬傷。CVC資本引入時獲得了將近90％的股份，吳國強僅占10％。單從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，吳國強顯然處于小股東地位。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，應在首先保證自己能夠確保企業(yè)正常運營發(fā)展的前提下有條件、有計劃地引入資本，而不應一次性喪失對企業(yè)控制權(quán)。一般而言，第一次轉(zhuǎn)讓股權(quán)后，創(chuàng)始股東所占股權(quán)比例不應低于60％，一方面有利于掌控公司，另一方面有利于后續(xù)企業(yè)因發(fā)展需要而釋放股權(quán)。同時，公司治理機制中需要健全對大股東行為的制約機制，例如，如果吳國強爭取到對公司重大事項的一票否決權(quán)，并對重大事項的具體內(nèi)容做出明確約定，則其發(fā)言權(quán)更有保障。資料三2017年，CVC公司對大娘水餃這個品牌已經(jīng)漸漸地失去了信心，并且在1月份完成了與格林豪泰集團的股權(quán)交割。2017年1月12日公告，格林豪泰酒店(中國)有限公司擬通過其全資子公司收購大娘水餃有限公司100％股權(quán)。目前正處于快捷酒店發(fā)展的瓶頸期，格林豪泰集團在酒店的主營業(yè)務方面，面對高端酒店的沖擊，利潤率明顯下降，格林豪泰在過去幾年始終深陷快速擴張和加盟商風波等輿論漩渦。相比于漢庭、如家等對手，格林豪泰的競爭力開始略顯不足。走下坡路的大娘水餃之所以獲得了格林豪泰的青睞，是因為對于后者而言，在這一時間節(jié)點將大娘水餃納入旗下更符合利益需求，拓展了其在餐飲業(yè)的話語權(quán)，同時并且能減輕在酒店業(yè)務上的壓力，分擔風險。目前，餐飲行業(yè)早就發(fā)展飽和，如今貿(mào)然新建品牌殺入這個行業(yè)不是明智之舉。在收購麥當勞中國區(qū)失敗之后，格林豪泰就將目標鎖定為近況不佳的大娘水餃。格林豪泰在中國的本土化做得不錯，接手大娘水餃應該不會有文化障礙，并且此次收購可能也是為沖刺IPO做著最后的準備。從公司定位來看大娘水餃和格林豪泰具有一定契合度，但能否順利進行業(yè)務融合還有待觀察。格林豪泰集團也將利用其在酒店管理方面的優(yōu)勢，對大娘水餃進行品牌重塑，以期達到進一步擴大公司生存發(fā)展空間的效果。要求：(1)簡要分析大娘水餃在創(chuàng)業(yè)階段的產(chǎn)品組合策略；(2)從公司外部治理機制的角度，簡要分析大娘水餃在被CVC收購后三年之內(nèi)急速隕落的原因；(3)簡要分析大娘水餃公司治理過程中存在的終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題并提出保護中小股東權(quán)益的對策建議；(4)簡要分析格林豪泰集團跨界餐飲業(yè)實施的發(fā)展戰(zhàn)略的途徑；(5)簡要分析格林豪泰采用多元化戰(zhàn)略(跨界餐飲業(yè))的動因(即多元化經(jīng)營的優(yōu)點)。

63.甲公司創(chuàng)辦于l981年，前身為全國最早的12家合資企業(yè)之－，主要生產(chǎn)錄音機。在1985年轉(zhuǎn)而與香港長城電子合資生產(chǎn)電話機。在接下來的日子里，甲公司在電話、電視機、手機領(lǐng)域都取得了令人矚目的成績。2002年，甲公司手機業(yè)務銷售額和利潤額均做到了國產(chǎn)手機第－名，僅次于摩托羅拉和諾基亞，而彩電業(yè)務也跨人了國內(nèi)三強之列。

以此，甲公司制訂了雄心勃勃的“龍虎計劃”。而為了實現(xiàn)這個計劃中所定下的增長率，光靠企業(yè)自身的積累和滾動是無法達到的。必須進行大規(guī)模的兼并重組。另－方面，甲公司的兩大支柱產(chǎn)業(yè)電視機和手機在國內(nèi)的業(yè)務也受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，再加上中國加人WT0之后密集的反傾銷調(diào)查，進行跨國收購成為甲公司的最佳選擇。在公司領(lǐng)導人李某看來，跨國收購，既可以獲得核心技術(shù)，又可獲得海外的銷售渠道，還可以輕松避開美國、歐盟設(shè)置的貿(mào)易壁壘，對甲公司來說可謂－舉三得。

2003年11月，甲公司與全球第四大消費電子制造商法國湯姆遜公司彩電業(yè)務合資。在深圳組建了合資企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)。

其中甲公司國際控股和湯姆遜分別持有TTE67％和33％的股權(quán)。TTE方面稱，新公司的主要經(jīng)營目標就是未來18個月內(nèi)在北美、歐盟市場實現(xiàn)盈利。

就在人們對甲公司兼并湯姆遜的彩電業(yè)務津津樂道之時．甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協(xié)議”，合資組建移動電話有限公司，甲公司出資5500萬歐元持有55％股份。

經(jīng)過多年的打拼．該公司業(yè)務構(gòu)成逐漸明晰，主要由二三大業(yè)務組成，其中多媒體電子產(chǎn)業(yè)占61．37％，移動通訊業(yè)占l0．77％，家電產(chǎn)業(yè)占9．52％。如果按區(qū)域劃分，國內(nèi)市場占55．38％，海外市場占44．62％。

2007年，席卷全球的金融危機使得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，也使得甲公司在海外的多家經(jīng)銷商經(jīng)營面臨困難，無法及時支付到期賬款，給公司的資金管理帶來了困難。外匯市場的波動，以及人民幣升值的壓力也對該公司海外市場的經(jīng)營帶來了很多變數(shù)。歐盟針對報廢電子產(chǎn)品開始實施電子垃圾的兩項法規(guī)，根據(jù)這兩項法規(guī)的規(guī)定，每出口歐盟－臺彩電或－部手機將被征收大約1到20歐元，－些大型電器還會更高。同時，含有鉛、汞等六種有害物質(zhì)的電子產(chǎn)品將不得進入歐盟市場。中國企業(yè)在出口歐盟的時候，含有這些物質(zhì)的產(chǎn)品必須用新型的環(huán)保材料代替，今后公司將在此方面增加投入，這也帶來了成本支出的壓力。由于公司相關(guān)部門的員工沒有接受培訓，使用新型環(huán)保材料生產(chǎn)的產(chǎn)品存在缺陷，給公司造成－定的損失。

要求：

(1)該公司在發(fā)展過程中主要采用的戰(zhàn)略類型是什么?此種戰(zhàn)略類型有什么好處?

(2)該公司并購的動機有哪些?

(3)該公司在經(jīng)營過程中存在哪些風險?

參考答案

1.A

2.B授權(quán)審批控制是指企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應責任。

3.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。加拿大學者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“－系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計劃性)的戰(zhàn)略。現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略另－方面的屬性－應變性、競爭性和風險性。

4.B【答案】B

【解析】市場滲透是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展。其實施方法有：(1)擴大市場份額；(2)開發(fā)小眾市場；(3)保持市場份額。該企業(yè)采取的是擴大市場份額的方法。

5.C“萬達集團依靠準軍事化的管理機制，建立了嚴格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級分明，達到了很高的工作效率。萬達集團的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評價員工的重要指標”屬于角色導向型企業(yè)文化的特征，選項C正確。

6.BB

【答案解析】：本題考核企業(yè)業(yè)績衡量的不同觀點。股東觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績。利益相關(guān)者觀涉及更為復雜的衡量問題，如：應用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？企業(yè)是如何權(quán)衡這些衡量方法的？當這些衡量方法之間存在沖突時，企業(yè)該怎么做？等等。

7.A

8.B【解析】本題考核建立風險管理文化的主要作用。建立風險管理文化的主要作用有以下三個方面：(1)溝通；(2)協(xié)作；(3)聯(lián)系。

9.D本題考核風險理財措施。專業(yè)自保公司的優(yōu)點是：降低運營成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項目更多；公平的費率等級；保障的穩(wěn)定性；直接進行再保險；提高服務水平；減少規(guī)章的限制；國外課稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。選項D的說法錯誤。

10.B過程或活動基準的對象是不同產(chǎn)業(yè)但擁有相同或相似活動、流程的企業(yè)．彼此之間的產(chǎn)品不存在直接競爭。其理論基礎(chǔ)是任何產(chǎn)業(yè)均存在一些相同或相似的活動或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。過程或活動基準，由于雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合：另外可以跳出產(chǎn)業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經(jīng)營方式，成為強中之強。迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有卓越服務核心業(yè)務的公司，UPS公司是快遞承運商與包裹遞送公司，二者之間不存在直接競爭的關(guān)系，所以屬于過程或活動基準。一般基準的對象是同產(chǎn)業(yè)(廣義的產(chǎn)業(yè)．如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。一般基準在一定程度上克服了競爭性基準資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性基準信息相關(guān)性強和可比性強的優(yōu)點。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握各種基準類型的內(nèi)涵及其區(qū)別。

11.D【解析】本題考核審計委員會的職能。審計委員會的主要職能之－是監(jiān)督內(nèi)審部門。作為內(nèi)審工作的監(jiān)督機構(gòu)，該委員會應當核查內(nèi)審時是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設(shè)計的程序。而且，審計委員會應負責指定和撤換公司的外聘審計師，確保外聘審計師的獨立性和客觀性，并以適當方式復核他們的工作。審計委員會應每年至少與內(nèi)外部審計師會面－次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內(nèi)的事項。在掌握了關(guān)于內(nèi)部控制系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)及事項后，審計委員會應及時向董事會報告。所以選項D錯誤。

12.C案例中，該公司“在面臨新的挑戰(zhàn)或業(yè)務轉(zhuǎn)型時，……往往會通過業(yè)務流程變革或組織架構(gòu)調(diào)整等方式來應對”體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的應變性。

13.C選項A不符合題意，利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度指股東、經(jīng)理、勞動者影響著企業(yè)決策的實力和他們自身的聯(lián)合程度有關(guān)；

選項B不符合題意，榜樣權(quán)和專家權(quán)是個人素質(zhì)和影響的重要方面，這兩者比正式職權(quán)、獎勵權(quán)或強制權(quán)更具有持久性；

選項C符合題意，對資源的控制與交換的權(quán)力指企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機會。他們可以利用這些權(quán)力爭取和保衛(wèi)自己的利益。本題中掌握關(guān)鍵資源的專業(yè)人員薪酬高出普通人員數(shù)倍，屬于此類；

選項D不符合題意，在管理層次中的地位是指處在層次高的位置上的人比處在層次低的位置上的人擁有更多的正式權(quán)利。

綜上，本題應選C。

14.D選項A不符合題意，政治和法律因素是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律體系，以及其運行狀態(tài)；

選項B不符合題意，社會和文化因素是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動；

選項C不符合題意，經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等要素。其中當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補助等；

選項D符合題意，技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。題目中研發(fā)晶體管失敗，投入大額資金無法收回，屬于研究晶體管的技術(shù)造成的。

綜上，本題應選D。

15.B選項A、C、D不合題意，選項B符合題意，零散產(chǎn)業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時需要注意的有：

（1）避免尋求支配地位、

（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力、

（3）避免過分集中化、

（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用、

（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應；

綜上，本題應選B。

16.B【答案】B

【解析】組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一定的體系或者制度，融合進企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成，兩者之間的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。

17.A【答案】A

【解析】獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。

18.BB【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制中所應關(guān)注的風險，包括：(1)信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復建設(shè)，導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。(2)系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當，可能導致無法利用信息技術(shù)實施有效控制。(3)系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄露或毀損，系統(tǒng)無法正常運行。題中案例屬于第三個風險。

19.D“靠山吃山，靠水吃水”體現(xiàn)的是主體與外部環(huán)境的關(guān)系，被應用到戰(zhàn)略分析中時，意味著是要利用好企業(yè)與外部環(huán)境之間的聯(lián)系。

20.B開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會，要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應選B。

21.A進行風險辨識、分析、評價，應將定性與定量方法相結(jié)合。

22.A【答案】A

【解析】海默首次提出壟斷優(yōu)勢理論。

23.B解析：風險轉(zhuǎn)移是將風險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機構(gòu)。甲公司將應收款項出售給乙公司，應對此項信用風險的策略屬于風險轉(zhuǎn)移。

24.C相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務時的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。

25.C公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略、業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個基本類型。

26.B解析：

27.A戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。

28.B【答案】B

【解析】尼克博克將對外直接投資區(qū)分為“進攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進攻性投資，同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進攻性投資的動因可由弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應行為所決定的。

29.C【解析】本題考核宏觀環(huán)境分析中的社會和文化因素。隨著我國生活質(zhì)量的提高，人們對健康較為關(guān)注，說明消費者的價值觀發(fā)生變化，越來越多的上班族每天開始吃早餐說明消費者的生活方式發(fā)生變化，因此，本題所體現(xiàn)的宏觀環(huán)境因素是社會和文化因素。

30.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時進行調(diào)整，表明的是戰(zhàn)略的應變性。

31.ABCD選項ABCD均正確，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第9號——銷售業(yè)務》的規(guī)定，銷售業(yè)務需關(guān)注的主要風險包括：

（1）銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當?shù)?，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

（2）客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

（3）銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業(yè)利益受損。

綜上，本題應選ABCD。

32.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無需控制多個事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠，選項B錯誤。所以，選項A、C、D正確。

33.BC“隨著對上游議價能力的提升，公司的采購成本降低，且公司較大的銷售規(guī)模使得物流運輸成本得到控制，這些使得公司在價格定位上存在運作空間”表明安井食品采用的競爭戰(zhàn)略類型屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，選項B、C正確。選項A、D屬于集中化戰(zhàn)略的實施條件。

34.BD教材第6頁。審計準則對注冊會計師審計概念最新表述。

35.AB

36.AB審計委員會負責人應當具備相應的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。

37.ACD滯后指標包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率；選項B屬于潛在的領(lǐng)先指標。

38.BCD戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的缺點之一就是這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直的管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠，因此選項A的說法不正確。

39.CD企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、組織資源，該公司的產(chǎn)品體現(xiàn)了有形資源；該公司的產(chǎn)品在市場中知名度很高，說明該公司的品牌推廣比較好，而品牌屬于無形資源。

40.ABCD選項A符合題意，通常在一個公司中，對稀缺資源的貢獻程度越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高、話語權(quán)就越大，因此可以選擇對稀缺資源貢獻程度大的治理者來治理；

選項B符合題意，如果治理者因公司破產(chǎn)或關(guān)系終結(jié)而承擔的風險損失越大，其其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適；

選項C、D符合題意，利益相關(guān)者的訴求越緊急，在組織里的權(quán)力越大，其與公司的利益相關(guān)程度就越高，因此選擇其來治理公司更合適。

綜上，本題應選ABCD。

41.AC該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責任分派給專門單元的管理者．實行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

42.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上各項措施均屬于企業(yè)應對財務風險的措施。

43.AD企業(yè)的規(guī)章制度屬于組織資源，專賣店屬于有形資源，企業(yè)的品牌和企業(yè)文化屬于企業(yè)的無形資源。

44.ACD選項A、C、D正確，選項B錯誤，下面三個問題是確認產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的：

（1）顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施

綜上，本題應選ACD。

45.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國當代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導向型和人員(People)導向型。

46.ABCD【解析】本題考核產(chǎn)品生命周期各階段的特征。導人期的總體戰(zhàn)略：擴大市場份額的最好時機；研究開發(fā)，工程技術(shù)是重要職能，選項A正確。成長期由于市場擴大，競爭者涌入，企業(yè)之間開始爭奪人才和資源，會出現(xiàn)兼并等意外事件，引起市場動蕩，選項B正確。成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭，雖然市場巨大，但是已經(jīng)基本飽和，選項C正確。衰退期的客戶大多很精明，對性價比要求很高，－些競爭者會先于產(chǎn)品退出市場，選項D正確。

47.ABC本題考查的是對舞弊借口的情形的判斷。選項D是管理層舞弊的機會，選項A、B、C是管理層存在舞弊借口

48.BC解析：要求承擔質(zhì)量控制制度運作責任的人員具有足夠、適當?shù)慕?jīng)驗和能力，是為了使其能夠識別和了解質(zhì)量控制問題；要求具有必要的權(quán)限，是為了保證其能夠?qū)嵤┵|(zhì)量控制政策和程序。

49.ABCABC【解析】收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策，困難主要來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷、退出障礙。

50.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點，信息技術(shù)外包的主要缺點是從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的，當外包服務不再受公司的控制時，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做出迅速的反應。外包服務商質(zhì)量和服務方面存在風險。

51.差異化戰(zhàn)略的實施條件：

①市場情況。

a．產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

②資源和能力。

實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和能力包括：

a．具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；

b．具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

d．具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

52.【答案】

(1)在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標準如下：

①資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。

②資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。

③資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量，同樣，企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企業(yè)的競爭地位。④資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。

(2)當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿的。通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。

不可被模仿的資源主要有以下四種形式：

①物理上獨特的資源。有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。

②具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源。

③具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。

④具有經(jīng)濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經(jīng)具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。

53.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（并購）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

外部發(fā)展（并購）：是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購；

內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建；

戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

54.【答案】

這五點理解都不恰當。

(1)風險管理是一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程，強調(diào)全過程管理。因此不能說在某個階段完成。

(2)風險管理受到企業(yè)各個層次人員的影響，強調(diào)全員管理。因此不能說僅依賴于公司中層以上管理人員的工作。

(3)風險管理適用于各個級別和單位的企業(yè)。因此不能說只適用于大中型企業(yè)。

(4)風險管理只能對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證，即實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理保證，而非絕對保證。

(5)風險管理的目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項并進行管理。因此不能說僅對能夠影響企業(yè)的現(xiàn)有事項進行識別。

55.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務部門－級。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設(shè)職能機構(gòu)。可以看出甲公司采取的是產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.56.甲公司采用的方式為應急資本，其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。應急資本具有如下特點：（1）作為應急資本的提供方，該銀行并不承擔特定事件發(fā)生的風險，而只是在事件發(fā)生并造成損失后提供用于彌補損失、持續(xù)經(jīng)營的資金。事后甲公司要向該銀行歸還這部分資金，并支付相應的利息。（2）應急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術(shù)設(shè)計和定價的產(chǎn)品。與保險不同，應急資本不涉及風險的轉(zhuǎn)移，是企業(yè)風險補償策略的一種方式。（3）應急資本是一個在一定條件下的融資選擇權(quán)，甲公司可以不使用這個權(quán)利。（4）應急資本可以提供甲公司經(jīng)營持續(xù)性的保證。

57.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場營銷戰(zhàn)。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。體現(xiàn)的是市場營銷戰(zhàn)的市場細分。（2）一般來說，戰(zhàn)變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)變革。國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業(yè)應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場，以適應手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發(fā)部門的強有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計劃的變革。

58.

59.變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應性變革。

60.(1)加權(quán)平均資本成本=[(2000—1200)×5％+1200x20％]／2000：14％。

(2)由于該公司的投資資本回報率11%低于資本成本14%，銷售增長率20％高于可持續(xù)增長率15%，所以其業(yè)務處于財務戰(zhàn)略的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務。

(3)處于第四四象限的業(yè)務單位或企業(yè)會減損股東財富，由于增長緩慢而遇到現(xiàn)金短缺問題。所以這種業(yè)務不能通過擴大銷售解決問題。由于股東財富和現(xiàn)金都在被蠶食，需要快速解決問題。主要有以下兩種途徑：一是徹底重組。