人力資源-中小民營企業(yè)知識員工激勵問題研究

中小民營企業(yè)知識型員工激勵問題研究摘要：隨著改革的深入，經濟全球化的進程，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。而競爭的焦點越來越體現為人力資源的競爭，尤其是知識型員工的爭奪。尤其對于中小民營企業(yè)來說，由于受到企業(yè)規(guī)模等方面的限制，對人才的吸引力遠不如國有大中型企業(yè)。許多中小民營企業(yè)并沒有意識到這一點，導致大量知識型員工的不滿和流失，直接導致企業(yè)核心競爭力的減弱。本文以J公司為例，對中小民營企業(yè)知識型員工的激勵現狀進行分析；然后指出我國中小民營企業(yè)知識型員工在激勵方面存在的諸多問題，主要體現在薪酬、考核、培訓等方面不太合理；最后針對相應問題提出改善我國中小民營企業(yè)知識型員工激勵機制的對策。關鍵詞：知識型員工；人力資源；激勵機制一、緒論 2（一）選題背景及意義 2（二）研究現狀 31.國外研究現狀 32.國內研究現狀 3二、中小企業(yè)知識型員工激勵現狀 3（一）J公司知識型員工概況 3（二）J公司知識型員工激勵機制的現狀 51、關于薪酬福利方面的現狀 52、關于工作發(fā)展方面的現狀 53、關于其他方面的現狀 5三、J公司知識型員工激勵存在的問題分析 6（一）薪酬結構不合理 6（二）績效考核不合理 6（三）職業(yè)通道狹窄 7（四）知識型員工培訓不合理 7（五）缺乏長期激勵機制 8四、改善J公司知識型員工薪酬激勵機制的對策 8（一）制定完善的薪酬體系 8（二）完善績效考核制度 9（三）建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系 10（四）完善知識型員工培訓機制 10（五）建立知識型員工長期激勵措施 11結論 11參考文獻 13致謝 14一、緒論（一）選題背景及意義隨著知識經濟時代的到來，以知識為基礎、高新科技為支撐的新經濟迅速崛起，知識成為提高生產率和促進經濟增長的引擎，給傳統(tǒng)的社會經濟中的組織形式及權力結構帶來了巨大的變化。未來社會的成功取決于腦力知識的充分運用，而自然資源和體力勞動的重要性在逐漸減低。企業(yè)的成功將不再依靠產品成本的降低，而是依賴于不斷加速的創(chuàng)新行為。創(chuàng)新遍布于企業(yè)的產品、服務和生產過程，并給企業(yè)帶來可持續(xù)的成長。制造業(yè)在美國總產出中所占的比例只有14%，僅覆蓋11%的工作崗位；而服務業(yè)卻占到整個美國經濟的60%，雇傭美國三分之二的員工。在這種背景下，知識型員工便成為組織的核心人力資本和企業(yè)管理的重要對象。然而，知識型員工是與傳統(tǒng)員工有著不同特點的新型工作人群，他們個性鮮明、強調工作自主、流動性大、成就欲望強，并且富有創(chuàng)新精神。況且，隨著經濟發(fā)展中知識含量的增加，企業(yè)的競爭環(huán)境充斥著不間斷的變革和不確定性，企業(yè)要生存和發(fā)展就要靠高素質、高效率的知識型員工隊伍。既然如此，企業(yè)如何激勵知識型員工，為企業(yè)的績效貢獻自己的力量成為企業(yè)界和學術界共同關注的重要課題。21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的世紀。信息網絡技術的廣泛應用和高新技術企業(yè)的崛起宣告了知識經濟時代的到來。然而，高科技企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和欣賞，以及資源的合理配置，都取決于知識的載體——知識型員工。J公司在員工管理方面靠高薪酬來吸引知識型員工，同時建議核心員工將獲得的分紅用來購買公司內部股票。這樣做不僅能夠吸引人才、留住人才，逐步構建公司成熟的管理體系，而且公司不必支付巨額現金薪酬。J公司的薪酬激勵主要包括：高工資與高獎金、動態(tài)分配機制、全員持股和體貼的福利待遇。J公司目前薪酬體系中存在的問題也是目前我國部分國有企業(yè)或金融類企業(yè)普遍存在的一些問題。本文研究了高新技術企業(yè)——J公司知識型員工的激勵因素。充分揭示了知識員工對他們的工作內容，工作環(huán)境，和高之間的關系，降低人力資源管理相關方面的評價和觀點，找出主要影響因素不同級別員工激勵的影響，為了提高企業(yè)創(chuàng)新能力，提高企業(yè)核心競爭力，為了更好地發(fā)展知識員工的忠誠度，降低員工流失率的知識。（二）研究現狀1.國外研究現狀德魯克先生將知識型工作者看作是一種志愿者的形式，不同于一般企業(yè)的工作員工。他認為知識型員工實現個人目標和自身價值的關鍵在于組織設計“有意義”的工作。所以提高知識型員工的工作效率就要明確給予他們足夠的信息，并且以志愿者的方式對待知識型工作者。而Chen-YaWang（2017）提到激勵的特殊問題時，指出對于受過大量培訓、具有大學文憑的專業(yè)人員，在對他們進行激勵時可以采取以下幾點：在工作方式上，允許采用他們認為有效的方式工作；在個人發(fā)展方面，多為他們提供一些參與機會和培訓。Zingheim,Schuster兩位學者在理論研究中，提出通過薪酬、發(fā)展前景、個人發(fā)展和工作環(huán)境四個方面來激勵知識型工作者，薪酬制度不僅包括單純的物質金錢激勵還要包括福利、獎勵等多方面的激勵方式?！缎陆洕锩芬粫兄赋?，激勵知識型員工成本最小且效果最好的方式就是公司股票期權制度，這樣可以將個人利益與公司利益相結合，有效的保留知識型員工。2.國內研究現狀張望軍在實證研究中通過H公司知識型員工的調查分析，發(fā)現影響知識型員工激勵效果的因素主要為：福利報酬、成長發(fā)展、工作形式、發(fā)展前景和工作保障程度五個方面。劉蕾（2017）研究指出知識經濟時代的到來，新生代知識型員工漸漸成為現代企業(yè)的主力軍，成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。新生代知識型員工的特點導致有效性激勵他們成為企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。作者針對新生代知識型員工激勵現存的問題，分析成因，并提出改進的建議和措施。黃利梅（2018）研究指出知識型員工已經成為企業(yè)員工中的主流群體，影響組織的生存和發(fā)展。設計切實有效的激勵措施，能夠最大化地發(fā)揮企業(yè)知識型員工的潛能。二、中小企業(yè)知識型員工激勵現狀（一）J公司知識型員工概況J公司于2000年初在上海成立，是一家時尚行業(yè)軟件產品和解決方案的專業(yè)提供商。J公司總部位于上海，公司總人數達200人，公司主要分成四大部門：分別是技術研發(fā)部門、售后服務部門、營銷部門和管理部門。其中研發(fā)部門78人、售后服務部門42人、營銷部門48人以及管理部門32人。如圖1所示，85%的員工擁有大學本科或更高學歷。技術人員占員工總數的五分之三，領導核心資歷深厚，富有開拓創(chuàng)新精神。由于J公司是個軟件公司，比較注重軟件開發(fā)等工作，因此研發(fā)部門比起另外三個部門來說，處于一個重要地位，屬于企業(yè)核心部門。圖1公司員工學歷比例圖表1J公司各部門知識型員工人數比例表部門知識型員工人數員工總人數知識型員工所占總人數比例（%）研發(fā)部門247830.77%售后服務部門104223.81%營銷部門124825.00%管理部門83225.00%由上表可知，研發(fā)部門78人中掌握著企業(yè)最核心、最重要的技術的知識型員工為24人。他們中大多數人主要管理研發(fā)部門中的研發(fā)人員，并不是實際操作者。他們通常擁有著豐富的研發(fā)經驗，創(chuàng)新能力強，能夠解決研發(fā)中出現的難題。售后服務部門42人中知識型員工為10人，這些知識型員工同樣是管理服務部門其他服務人員，是售后服務部門的管理人員。營銷部門48人中有12個知識型員工，這些人擁有著豐富的經驗，較強的營銷能力，穩(wěn)定的客戶人脈，能為企業(yè)贏得較高的銷售業(yè)績。而管理部門中的8個知識型員工主要是公司的高層管理人員，如總經理等，他們有著直接決策權，為企業(yè)的發(fā)展起到導航作用?？偠灾?，J公司的知識型員工是研發(fā)人員和營銷部門中的管理人員。他們或者掌握著企業(yè)的核心技術，或者擁有著企業(yè)的核心客戶資源，都在很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展。（二）J公司知識型員工激勵機制的現狀1、關于薪酬福利方面的現狀J公司的薪酬結構是基本工資加上績效工資為當月知識型員工工資?；竟べY主要是根據知識型員工的職位，工作經驗，技術能力以及學歷來決定的；而績效工資主要根據知識型員工當月完成的業(yè)績來決定。其中基本工資所占比重大于績效工資所占比重。企業(yè)沒有制定彈性工作制，上班時間定為早上九點至晚上六點，但員工經常不能準時下班，幾乎每天要工作至晚上十點以后，企業(yè)給予知識型員工的加班補貼少于國家所規(guī)定的補貼，員工與企業(yè)對于加班補貼中加班時間的計算有著嚴重分歧。企業(yè)實行知識型員工雙休日值班制，規(guī)定企業(yè)所有知識型員工雙休日輪班在企業(yè)值班，值班補貼同日常工作日工資。J公司替知識型員工繳納國家規(guī)定的福利費用。企業(yè)每季度組織員工聚餐團建，員工生日會，每年企業(yè)還組織員工攜同其家屬一起旅游，從而聚集員工對企業(yè)的凝聚力。2、關于工作發(fā)展方面的現狀企業(yè)每一季度對知識型員工進行績效考核，主要通過兩種形式：一種是各部門的上級主管對下屬員工進行考核或者是總的管理人員對各部門主管進行考核，另一種是各部門所屬員工對該部門的主管進行考核。其考核結果是一個定性與定量雙結合的形式。每次績效考核結果都會在員工大會中予以公布，企業(yè)對績效考核中不達標的知識型員工進行懲罰，面對考核中超額完成任務的知識型員工給予獎勵。企業(yè)沒能提供給知識型員工較多的富有挑戰(zhàn)的工作。企業(yè)每年不定期晉升各部門中表現優(yōu)秀、業(yè)績杰出的知識型員工，升職后讓他們管理該部門其他員工。比如，研發(fā)部門的杰出優(yōu)秀知識型員工晉升后，主要職責從原來的軟件開發(fā)變?yōu)閱T工管理。企業(yè)的上層管理者不從公司內部競選而主要是通過外部聘請專業(yè)管理人員，他們不僅有著專業(yè)的管理理論知識，而且擁有著豐富的管理經驗，管理過多家企業(yè)。企業(yè)每年不定期都會對部分技術知識型員工進行培訓活動，使這些員工在相關領域內的知識得到擴展及更新，從而能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造利潤。3、關于其他方面的現狀J公司自創(chuàng)立以來，擁有自己的企業(yè)文化：專注，誠信，創(chuàng)新，合作，激情。規(guī)定企業(yè)知識型員工凡事都按照這十個字實行，樹立企業(yè)良好的價值觀和形象，維護企業(yè)的品牌。企業(yè)上層管理人員會不定期與各部門知識型員工進行溝通，第一時間了解各部門情況及業(yè)務上相關問題，從而修正對企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃決策。上層管理者會召開知識型員工大會，旨在討論企業(yè)重大業(yè)務問題。知識型員工可以在大會中提出自己的建議和意見，但管理者偶爾才會采用這些知識型員工提供的方案建議。目前企業(yè)實施的股權獎勵機制只局限于企業(yè)高層，知識型員工還無法享受這種激勵待遇。雖然我國很多中小民營企業(yè)知識型員工的激勵機制有了一定發(fā)展，但是其員工激勵機制依然不夠完善。三、J公司知識型員工激勵存在的問題分析（一）薪酬結構不合理J公司的知識型員工薪酬工資結構是基本工資加上績效工資為當月工資。雖然每月稅后薪資較IT企業(yè)來說并不低，但卻無法激發(fā)他們的積極性。以研發(fā)部門的知識型員工舉例，他們每月基本工資占總工資80%，而績效工資卻只占總工資的20%?？梢钥闯?，他們的基本工資比重比較大，績效工資比重相對偏小。根據問卷調查可知，87.14%的員工認為這種薪酬結構不合理?；竟べY是企業(yè)每月發(fā)放給知識型員工的基本待遇，與知識型員工實際勞動對企業(yè)貢獻沒有直接的因果關系。而績效工資卻與實際勞動成果有著重要關聯。這種薪酬結構無法起到調動知識型員工積極性，激發(fā)員工潛能的作用。另外，問卷調查中88.75%的員工不滿意企業(yè)給予的加班補貼，企業(yè)對知識型員工的加班費中的加班時間界定模糊，沒有嚴格按照勞動法相關規(guī)定給予合理補貼。對于知識型員工輪流值班制，80.5%的員工認為企業(yè)給予知識型員工的雙休日工資不合理。因為企業(yè)只按照一般日常工作日工資結算，沒有按照加班工資算。許多知識型員工為此產生不滿情緒，影響雙休日值班工作。由于加班的頻繁，導致知識型員工的工作氛圍緊張，工作壓力大。J公司的這種不合理的薪酬結構，是導致每年知識型員工大量流失的重要原因之一。（二）績效考核不合理雖然J公司制定和實施了一套績效考核制度，但從問卷調查中，我們可以了解到81.25%的員工認為這種考核制度并不合理，存在諸多問題。首先，從考核標準來看，企業(yè)設定一個企業(yè)平均績效工資標準，是企業(yè)領導理想中的全體員工最高平均績效工資。但這個標準訂得過高，導致員工無法達到這個標準，或者要花費較大精力、加班加點才能達到標準，這無疑沒有起到激勵作用，相反成為了員工的一種負擔。從而導致員工常常抱怨，員工精神壓力很大，工作氛圍緊繃。其次，從績效考評形式來看，企業(yè)每一季度對知識型員工進行的績效考核形式只有兩種，即主管考評和下屬考評，過于單一，不夠全面。這兩種考核形式比較適合普通員工，對于知識型員工來說并不適用。知識型員工具有更高的精神追求，較高的自我實現價值，他們更希望能夠自我管理。這兩種形式無法滿足知識型員工的這些特點，對知識型員工起不到激勵作用。最后，從考核結果來看，雖然每次績效考核結果都會在員工大會中予以公布，但其往往只公布最后結果，沒有把具體的考核結果反饋給被考核員工，這使得考核單純變成一種計算績效工資，以及懲罰獎勵各別員工的一種手段，不能對員工的工作進行指導說明，員工無法詳細直觀地了解自己在工作中的進步和不足之處，因此無法采取切實有效的手段加以改進。企業(yè)績效考核不合理就無法促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，不能做到人盡其才，使人力資源不能發(fā)揮作用。（三）職業(yè)通道狹窄企業(yè)提拔員工可以從橫向的崗位輪換和縱向的晉升兩種方式進行，而縱向又可以分成增加及提高工作內容難度與深度以及從事管理工作。而J公司企業(yè)對知識型員工的晉升方式就只是縱向晉升的其中一種，即將知識型員工提拔到管理層：問卷調查中62.5%的員工認為公司知識型員工晉升方式過于單一。雖然晉升對所有員工來說都是最渴望的事情，但是對于一些研發(fā)部門的專業(yè)技術人員來說管理工作不符合他們的職業(yè)目標?！八麄冎皇窍胪瓿筛唠y度的軟件開發(fā)工作，提升自己的專業(yè)技術水平，并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位。知識型員工一旦覺得無法發(fā)揮自己的特長，跳槽便是他們最佳的選擇。（四）知識型員工培訓不合理J公司雖然每年對知識型員工進行專門培訓，但其培訓方式過于單一，缺少連續(xù)性，并沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果捉襟見肘。問卷調查中，72.75%的員工認為企業(yè)對知識型員工的培訓存在不合理之處。企業(yè)知識型員工主要是知識型人才，他們注重對自身的投資和開發(fā)，培訓對于他們而言更是一種有效激勵的方式。企業(yè)對知識型員工缺乏系統(tǒng)的培訓體系，培訓手段單一，效果很差，培訓主要是短期講座，沒有長期系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，同時企業(yè)也缺少專業(yè)的管理與研發(fā)團隊，導致了企業(yè)人才流失嚴重的問題。（五）缺乏長期激勵機制問卷調查中92.5%的員工表示J公司每年只對企業(yè)高層進行股權獎勵，忽視對知識型員工進行長期激勵，企業(yè)只著眼于直接激勵。這使得知識型員工得不到想要的權利以及對企業(yè)的歸屬感，長此以往，知識型員工的不滿心理積蓄到一定階段，便選擇離開企業(yè)。企業(yè)雖然舉行各種生日聚會，家屬旅游活動，但對知識型員工的關心不夠，較少采用知識型員工提供的建議方案，無法達到情感激勵的目的。只有企業(yè)建立的激勵機制能夠體現對員工尤其是知識型員工的長期激勵，才能使企業(yè)的目標與知識型員工的目標、企業(yè)利益與知識型員工的利益緊密聯系在一起。四、改善J公司知識型員工薪酬激勵機制的對策鑒于以上的分析，重新對J公司的知識型員工激勵機制進行改進。更好地為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提升企業(yè)的形象，為企業(yè)進一步發(fā)展做出貢獻。（一）制定完善的薪酬體系薪酬問題是人力資源管理的核心問題之一，是企業(yè)吸引、留住人才，充分發(fā)揮知識型員工的主觀能動性，提高競爭優(yōu)勢的關鍵。目前，企業(yè)的工資、獎金，員工福利激勵作用仍然是非常強的。因此，企業(yè)領導者在正確引導員工通過努力工作滿足薪酬需要的同時，應重視薪酬體系的科學性。一是提高各種福利系統(tǒng)，特殊身份、工作類型給予特殊津貼；二是將薪酬與績效掛鉤，通過增加相對公平意識來激發(fā)員工的積極性。因此，企業(yè)要按照自身能力和行業(yè)地位，不斷調整待遇標準。為了制定完善的薪酬體系，首先企業(yè)應該讓知識型員工參與薪酬設計、考核。這不僅能使薪酬制度更加切合實際，薪酬的發(fā)放更加公平、合理、透明，同時也有利于新的薪酬制度的推行。其次，針對企業(yè)中不同崗位的知識型員工設計靈活多樣、對外具有競爭力且客觀、公平、合理的薪酬制度。例如，對企業(yè)營銷部門的核心人員實行與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎勵的制度等。再次，要研究各個崗位的薪酬制度，使各個崗位的人員的基本薪酬降低，而把績效薪酬逐漸增加，這樣才能將績效薪酬不斷深入到員工的內心觀念之中，從而使得知識型工作人員對待工作的態(tài)度逐漸增強，這樣才能不斷的促進中小公司在市場中不斷占有一席之地，從而促進其發(fā)展。最后，建立一個完善的福利制度，完善的福利制度可以吸引和保留知識型員工，是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。第一，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準代員工繳納養(yǎng)老保險金，失業(yè)保險金，醫(yī)療保險金等國家規(guī)定的福利項目。第二，企業(yè)應該自行設計福利項目，如健康檢查，帶薪假期，購房支持計劃，提供班車等。（二）完善績效考核制度J公司應該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善知識型員工的工作表現，以達到企業(yè)的經營目標，并提高知識型員工的滿意程度和未來的成就感。首先，應根據不同崗位的知識型員工制定更科學合理的考核內容及考核標準。其次，增加績效考核方式，如實施360度考核法，這種考核方式包括了主管考核及下屬考核，還增加了同事考核，自我考核等。實施這種方式不僅可以全面的進行考核，使考核結果更科學更合理，同時又滿足了知識型員工的自我實現等特征。研發(fā)部門知識型員工還可以運用關鍵績效指標的方式來進行考核。最后，企業(yè)必須使績效考核整個過程公開、透明?？冃Э己巳藛T應該明確告知被考核的員工相關的績效標準以及如何計算自己的績效結果。企業(yè)管理者也可以采取末位淘汰制等懲罰措施來提高績效考核效果。（三）建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系企業(yè)應該對每位知識型員工進行職業(yè)性格測試。讓每位知識型員工了解自己適合的職業(yè)，從而制定適合自己發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。人力資源是現代組織的戰(zhàn)略性資源。要保持組織健康和持續(xù)的發(fā)展，我們必須要對知識型員工的激勵給予高度的重視，從而滿足他們的需求。從職業(yè)發(fā)展看，知識型員工高度重視職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求。組織應對知識型人才實施科學的職業(yè)生涯設計，讓知識型員工根據自己的興趣和特長并結合組織的需要建立個人職業(yè)生涯規(guī)劃，把個人與組織緊密聯系起來。從而可以從根本上完善企業(yè)的用人體系。（四）完善知識型員工培訓機制企業(yè)應該把知識型員工培訓工作放在人力資源管理中的重要位置。這就要求中小企業(yè)構建合理的培訓體系，并給予一定的時間方便他們學習。此外，在安排訓練時，不僅針對他們的專業(yè)技能領域，還要注意拓展他們的知識面，從而提高綜合能力。這樣，既能滿足員工的需要，更好的調動員工的積極主動性；又能提升企業(yè)的整體人力資源水平，最終使得公司的競爭力不斷增強。首先，企業(yè)在知識型員工培訓計劃上，應該推行知識型員工培訓與發(fā)展計劃相結合的方式。例如，每年選擇一個固定時間制訂和審核年度培訓計劃。再根據計劃開展知識型員工專業(yè)知識培訓活動，不局限于技術研發(fā)部門。使各部門的知識型員工加強專業(yè)知識的更新，更好的為企業(yè)發(fā)展。雖然企業(yè)的重要部門是技術研發(fā)部門，但其他部門的知識型員工依然有其重要作用，企業(yè)不應該忽視。其次，企業(yè)可以讓各部門的知識型員工分別為其他部門員工培訓上課，讓其他部門了解不同部門的基礎知識和基本流程，讓企業(yè)的員工更好的了解各崗位要求，同時也能滿足知識型員工的自我實現價值。這種方式也減少了培訓開支，使企業(yè)不用支付培訓費用，卻能得到三贏的效果。最后，企業(yè)可以對各種培訓活動進行評價分析，對那些有培訓潛力的知識型員工進行海外培訓計劃。（五）建立知識型員工長期激勵措施企業(yè)如果將福利制度不斷的進行改進，這就使得改進后的福利制度能夠滿足工作人員以及知識型工作人員的要求，從而使得公司中的人力資源的管理方式不斷的進行改進，從而使得企業(yè)的人力資源能夠逐漸的達到頂峰，首先公司一定要通過政府所下達的標準，來對公司中的工作人員的養(yǎng)老金進行繳納的措施，而且還要保證失業(yè)保險，醫(yī)療保險，以及國家要求的各種福利待遇，第二就是要讓企業(yè)將其福利待遇逐漸的進行完善，將其健康體檢，帶薪休假，以及住房公積金的繳納都能夠滿足企業(yè)員工中的要求，從而使得員工能夠，逐漸的將將自己的注意力轉移到企業(yè)的工作中來。為了能夠持續(xù)有效地達到激勵知識型員工和留住知識型員工的作用，企業(yè)應該采取長期激勵機制措施：第一，對J公司的各部門知識型員工進行持股激勵措施。企業(yè)可以每年把盈余公積項目的百分之十，作為知識型員工紅利，分配給知識型員工。其中根據其個人工作業(yè)績，工作責任和工作年資來進行比例分配。同時企業(yè)把百分之十的股份，以面值價格由知識型員工承購或者作為獎勵送給知識型員工。使知識型員工真正擁有企業(yè)的股份，能夠把企業(yè)看成自己的，減少知識型員工的流失。第二，企業(yè)還應對知識型員工進行情感激勵。管理者應注重對知識型員工進行感情投資，在工作上、生活上給予知識型員工關懷，從而激發(fā)知識型員工的積極性。比如知識型員工家里發(fā)生意外事故，企業(yè)應了解情況，幫助他解決困難，對于能否準時的進行上班也不是，十分的嚴厲，而且也能夠將房屋這些獎勵來給工作人員，從而使得這些獎勵能夠起到激勵作用，為企業(yè)留得真正有用的人才。即使是感情和事物相結合，沒有時間空間的，聯系。面對于企業(yè)來說，物質方面的獎勵與精神方面的獎勵相對的話，物質獎勵是有十分大的促進作用，所以，通過公司文化的熏陶，然后讓讓公司和員工的激勵制度相結合，從而能夠保證公司的凝聚力等方面是比較完善的，而且也能夠促進公司的不斷發(fā)展。結論在我國民營中小企業(yè)激勵的競爭環(huán)境中，想取得最終勝利，必須保住企業(yè)的命脈，那就是知識型員工。本文結合J公司現有的知識型員工激勵機制，對該激勵機制存在的問題進行分析，其存在的問題是所有企業(yè)都會存在的問題，比如薪酬結構不合理，績效工資不合理，績效考核不合理，培訓不合理，企業(yè)只重視眼前的激勵機制，忽視長期激勵等?；谶@些問題提出改進方法。使得改進后的知識型員工激勵機制對企業(yè)的知識型員工更有效，更具操作性，以便最大限度挖掘知識型員工潛在的能力，使其更加全心全意地為企業(yè)的經營狀況、發(fā)展做出最大貢獻。關于企業(yè)知識型員工的激勵，是個非常復雜的問題，影響因素很多。還可以從企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境等諸多因素加以分析。但由于篇幅有限，加上本人能力和實踐經驗不足，這些方面均未涉及，有待進一步研究?！咀⑨尅浚篬1]姜仁良，魏琳.淺議知識型員工的激勵機制構建[J].科技管理研究，2011，11：122-124.[2]呂微，唐偉.國有企業(yè)知識型員工激勵機制研究[J].經濟問題，2012，12：57-60.[3]姜仁良，魏琳.淺議知識型員工的激勵機制構建[J].科技管理研究，2011，11：122-124.[4]琚瓊.知識型員工激勵研究綜述[J].科技經濟市場，2013，03：64-67.[5]石冠峰，韓宏穩(wěn).知識型員工激勵因素分析及對策[J].企業(yè)經濟，2014，11：62-66.

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