成功企業(yè)家案例

成功企業(yè)家案例雷?克羅克在芝加哥郊外開設(shè)了自己的第一家麥當(dāng)勞餐廳。通過50年的進(jìn)展，麥當(dāng)勞已成為全球最大的快餐連鎖集團(tuán)。20世紀(jì)50年代初，克羅克依舊一名牛奶攪拌器的銷售商。有一次，他賣給加利福利亞一家餐廳10臺牛奶攪拌器。他對此十分好奇，因為他覺得一家餐廳用不著添置10臺牛奶攪拌器，因此他便前往那家餐廳想看個怎么說。結(jié)果，那家餐廳的兩位麥當(dāng)勞兄弟的經(jīng)營理念讓他深受啟發(fā)價格低廉、快速服務(wù)、能讓年輕人在車?yán)锵碛谩＠?克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞兄弟的這一做法是革命性的，完全能夠加以復(fù)制到其他地點經(jīng)營，因此便有了他在芝加哥的第一家麥當(dāng)勞餐廳。最初，雷?克羅克是以加盟店的形式與麥當(dāng)勞兄弟合作的。1961年，雷?克羅克以270萬美元的價格從麥當(dāng)勞兄弟手中購買了麥當(dāng)勞餐廳的所有權(quán)，并將麥當(dāng)勞餐廳以連鎖形式推向全美國。到了1968年，麥當(dāng)勞開始向海外進(jìn)軍，最終成為了全球擁有最多分店的快餐巨頭〞。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷"克羅克制造了令全世界震動的麥當(dāng)勞奇跡，而他歷經(jīng)艱巨的創(chuàng)業(yè)史本身也是一個奇跡，雷"克羅克的名字也成了麥當(dāng)勞的同義語，令世人欽佩不已、感嘆萬千。雷"克羅克于1902年10月5日生于芝加哥一個中低收入的家庭。1954年，雷"克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納狄諾市遇見了當(dāng)?shù)匾患铱觳蛷d老總——麥當(dāng)勞兄弟麥克和迪克。兩座閃耀眼奪目的燈光，拱門下如水的人流，驚呆了雷"克羅克。麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒有白費，潔凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份差不多配好標(biāo)準(zhǔn)調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。廉價、簡單，質(zhì)量不變。價廉卻又有利可圖！雷"克羅克眼睛發(fā)亮了，私下喃喃自語：如此的生意應(yīng)該進(jìn)展到全世界各地去。雷"克羅克在麥當(dāng)勞兄弟的餐廳里呆了三天。決心購買推銷麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。到1960年。雷"克羅克以270萬美元的代價從麥當(dāng)勞兄弟手中把餐廳的商標(biāo)、版權(quán)、模式、金色拱門和麥當(dāng)芳名稱統(tǒng)統(tǒng)〝據(jù)為己有〞?，F(xiàn)在，在全美麥當(dāng)勞快餐廳已達(dá)228家。1937年，狄克-麥當(dāng)勞與兄弟邁克-麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。盡管每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。在全球的麥當(dāng)勞餐廳中，有70％的餐廳是由特許經(jīng)營者經(jīng)營治理的。美國麥當(dāng)勞的1.3萬家門店中，特許經(jīng)營比例高達(dá)86％。麥當(dāng)勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營者之一，以其引以自豪的連鎖經(jīng)營方式，成功地實現(xiàn)了異域市場拓展和國際化經(jīng)營。在其連鎖經(jīng)營的進(jìn)展歷程中，積存了許多專門寶貴的體會。宜家創(chuàng)始人：英格瓦?坎普拉德在瑞典人的心目中，認(rèn)為那個〝小氣又吝嗇〞的怪老頭視為〝孤獨英雄〞。同時相信他才是世界的首富，其財寶超過比爾蓋茨。那個瑞典人確實是家具制造商宜家公司的創(chuàng)始人英格瓦?坎普拉德。善于觀看、摸索，在任何時候都能找到商機能夠說是坎普拉德又一個成功的緣故。1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大買賣的人的廣告，內(nèi)心不由怦然一動：〝現(xiàn)在我住的莫科恩鄰近有許多小家具商，我什么緣故不試試也搞家具經(jīng)營呢？〞而在這之前，坎普拉德賣的只是是圣誕卡、種子、自來水筆、相架、手表、錢包、尼龍襪等一類的東西。開始賣家具的坎普拉德同所有的零售商一樣，專門注意對成本的操縱。為了降低成本，坎普拉德從不惜在設(shè)計上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已進(jìn)行了三次重新設(shè)計，其目的只是為了能在一個貨盤上多裝一些。通過三次設(shè)計后，能裝數(shù)量分別為864只、1280只和2024只。由此而產(chǎn)生的自組式家具，成了宜家成功的隱秘之一。這種模式現(xiàn)在越來越多地被國內(nèi)企業(yè)家所效仿。陽光100集團(tuán)董事長易小迪不止一次地對?時代人物周報?坦承，最值得他學(xué)習(xí)的人是坎普拉德，他的成本意識看似更〝費勁〞，但是〝磨刀不誤砍柴功〞。今天，宜家差不多進(jìn)展成為一個在全球擁有180多家連鎖商店、7~6萬多名職員、在33個國家擁有42個貿(mào)易分支機構(gòu)、與55個國家1800個供應(yīng)商合作、平均每年有15000萬顧客光顧、年銷售額為122億美元的龐大跨國企業(yè)。盡管這些每一個都代表〝白花花銀子〞的數(shù)字不能直截了當(dāng)證明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在〝坎普拉德已代替蓋茨成為世界最富有的人〞的消息傳出后，宜家公司女發(fā)言人瑪麗安?巴爾納說：''這完全是錯誤的。1982年，坎普拉德就將企業(yè)捐獻(xiàn)給了荷蘭斯地廷英格卡基金會〞，然而能夠確信的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。在世界范疇內(nèi)，做家具，做連鎖的人專門多，為何偏偏是坎普拉德傳出成為新首富的消息？認(rèn)真分析，這與宜家的經(jīng)營方式有關(guān)。與其他零售商不同，宜家并不滿足于僅僅操縱哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更期望自己的品牌和專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，宜家首創(chuàng)了〝一體化品牌〞的模式，實現(xiàn)了制造商品牌和零售商品牌完美融合?；谶@種理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利。每年，有100多名設(shè)計師在夜以繼日地工作，以保證〝全部的產(chǎn)品、全部的專利〞，以實現(xiàn)所有產(chǎn)品均由〝宜家制造〞的目標(biāo)。甚至，宜家市場一樣差不多上自己買地建筑。如此，就與沃爾瑪不同。沃爾瑪本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，只能賺取銷售利潤，而宜家自己制造產(chǎn)品，就保證了產(chǎn)品利潤與銷售利潤等統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w自己所有，所有的肥水均〝不流外人田〞。〝從某種意義上講，宜家是世界惟一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營同時能取得成功的機構(gòu)，他的‘一體化品牌'戰(zhàn)略在專門大程度上是順利整合產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵。〞中國人民大學(xué)商學(xué)院教授鄧榮霖對那個觀點專門贊同，〝能夠獨自開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品是身份的象征，盡管種種緣故宜家開發(fā)自己的產(chǎn)品是不得已的行為，然而宜家卻走了一條比其他零售商更加聰慧的路。〞法國歐萊雅公司的創(chuàng)始人-歐仁.舒萊爾法國歐萊雅公司的創(chuàng)始人1908年在巴黎靠800法郎起家，建起了世界第一大化妝品工業(yè)集團(tuán)。他的冒險和成功證明了銷售學(xué)和研究與革新的重要性。歐仁?舒萊爾1881年在巴黎出生。小學(xué)畢業(yè)后，他有專門長時刻是在家庭的店鋪里學(xué)徒經(jīng)商。他的前途看起來已完全被勾畫好了。他將和父親一樣當(dāng)糕點鋪的老總。然而，他的命運卻發(fā)生了變化。1981年，他的父親因金融崩潰而破產(chǎn)，舉家遷到訥伊，他們在那兒為圣克魯瓦中學(xué)供應(yīng)糕點。父母的這一工作給人歐仁?舒萊爾帶來了專門大的好處，因為他被準(zhǔn)許在這所選擇學(xué)生十分嚴(yán)格的學(xué)校里連續(xù)學(xué)習(xí)，那兒曾培養(yǎng)出大批的外交官、將軍和財政視察員。不幸的是，他沒有足夠的時刻在那兒學(xué)習(xí)。在上個世紀(jì)末，又一次的厄運迫使他的父母賣掉店鋪，回到阿爾薩斯老家。歐仁?舒萊爾被迫干活，當(dāng)上了流淌商販，和母親一起在市場上賣布料。然而，他專門想連續(xù)他的學(xué)業(yè)。1900年，他重返巴黎。喜愛化學(xué)的他成功地考上了巴黎化學(xué)研究所，并于1903年從那兒畢業(yè)。關(guān)于這位年輕的化學(xué)工程師來說，新生活開始了。歐仁?舒萊爾十分熱衷于化學(xué)研究，但專門長時刻以來，他對巴黎大學(xué)為他提供的助教職務(wù)感到不中意。設(shè)備破舊，資金不足。在奧熱教授的關(guān)心下，他在1905年進(jìn)入法國中央制藥廠。也正是在那兒，他負(fù)責(zé)研究染發(fā)劑。他曾多次注意到，當(dāng)時以散沫花等植物為基礎(chǔ)而制成的染發(fā)產(chǎn)品不夠〝精巧〞，因此著手研究出一種合成染發(fā)劑，其成效更自然，并將此產(chǎn)品命名為〝奧萊雅〞。他親自向巴黎的理發(fā)師們舉薦他的新產(chǎn)品。結(jié)果對他來說看起來足以令人鼓舞。他決定自立門戶，開創(chuàng)自己的事業(yè)。1908年，歐仁?舒萊爾用800法郎成立了法國無害染發(fā)劑公司。位于阿爾熱大街的公司當(dāng)時是只有兩間房的套房，餐廳被當(dāng)成演示廳，臥房被作為試驗室!歐仁?舒萊爾晚上生產(chǎn)產(chǎn)品，白天向理發(fā)師推銷。最初的生活是專門艱巨的。然而，機遇終于向他微笑了。1909年，他結(jié)識了埃佩爾奈的一名會計，后者受他的打算吸引，將繼承遺產(chǎn)得來的2.5萬法郎供他用。這筆出乎意料的資金使得年輕的企業(yè)家看得更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在，他將公司重新命名為〝歐萊雅〞，并遷址到盧浮宮大街的一套4室的房子里，聘請俄羅斯皇宮從前的理發(fā)師作為他的公司的銷售代表。他還開始做一些廣告。更要緊的是，為確保自己的產(chǎn)品能夠推銷出去，他想出了創(chuàng)建一份專業(yè)報紙?巴黎發(fā)型?的精妙主意。這份報紙關(guān)于理發(fā)業(yè)其他方面的供貨商來說也是專門好的廣告宣傳手段。從此，公司的銷售不斷上升，他也不斷傾聽巴黎理發(fā)師們的意見。因為第一次世界大戰(zhàn)，歐仁舒萊爾被動員參戰(zhàn)，他把公司的指揮權(quán)交給了妻子。在1918年以后，他的公司重新更快地進(jìn)展壯大起來。1920年，每月的營業(yè)額已達(dá)到30萬法郎，雇用了10名銷售代表。關(guān)于歐萊雅公司來說，20年代是它的繁榮進(jìn)展時期。在20年代末，由于盧浮一家工廠，雇用了100來名雇員。從1928年起，收購了一家香皂公司，此舉可使歐萊雅人躋身洗滌產(chǎn)品市場。然而，接下來的業(yè)務(wù)開展比估量的更艱巨。為了重新推廣該公司品牌并使其成為法國用戶最多的產(chǎn)品，幾乎花費了10年的時刻。為了成功、再次求助電臺廣告。如此、廣告專門快使法國人與他生產(chǎn)的香筇關(guān)系緊密起來了。與此同時，歐萊雅公司在1934年又推出了聞名的多普洗發(fā)液，同時專門快就受到消費者的青睞。1935年，他還推出了聞名的防曬奶液。1939年，歐萊雅集團(tuán)已有職工1000多人，其中銷售代表為300多人，他們大多數(shù)曾當(dāng)過理發(fā)師，不斷走訪法國各地的發(fā)郎。企業(yè)的成功使歐仁?舒萊爾成為聞名的工業(yè)家。在戰(zhàn)后，興建配有自來水的住房、法國人一輩子活水平的提高、人們對美容和健康有了新要求、從50年代起大肆宣傳〝美國的生活方式〞，所有這一切都有利于歐萊雅的生產(chǎn)增長。而早在戰(zhàn)前，就感受到了這些，因此，公司對此專門快就適應(yīng)了。1953年，隨著新創(chuàng)建的科斯美爾公司成為歐萊雅公司駐美國的代理，歐萊雅公司開始真正地走向了世界。歐仁?舒萊爾1957年去世，為他的繼承者留下了歐洲最大的化妝品集團(tuán)公司。他所留下的方法和原那么使得該公司現(xiàn)在依舊保持世界領(lǐng)先的地位。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人：柳傳志過去20年中，柳傳志扮演過專門多角色：科研人員、下海知識分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、足球迷……但幾乎無人能夠想到，他會以一個從未嘗試過的角色正式淡出聯(lián)想集團(tuán)：交易締造者。聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)的動作是一樁差不多聞名全球的交易——盡管在2004年12月8日之前，〝國際化〞已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL如此的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購依舊使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標(biāo)志性企業(yè)的資產(chǎn)。這種〝謀定而后動〞的經(jīng)歷關(guān)于60歲的柳傳志而言并非首次。當(dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而費盡心機時，柳已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。在其退休前，從中科院運算所傳達(dá)室起步的聯(lián)想已然是中國IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，在本土市場打敗西方電腦巨頭的大衛(wèi)。正像FORTUNE雜志所評判的那樣： ''一個微小的中國電腦公司努力汲取海外伙伴的聰慧，然后，吃掉了他們的午餐。〞柳因此被輿論廣泛稱頌為中國商界的領(lǐng)導(dǎo)人物。但他并非蓋茨那樣的技術(shù)天才，他創(chuàng)業(yè)時憑的只是〝要緊的是確實要做一點情況〞的簡單信念；他也不像韋爾奇那樣有一大堆的治理玄學(xué)供同業(yè)頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統(tǒng)聰慧形成的樸素治理觀念；他非李嘉誠那般長袖善舞，聯(lián)想集團(tuán)總是〝慢半拍〞的多元化嘗試，鮮有成功個案；在自創(chuàng)品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是一個龐大的懸念。在市場攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯(lián)想能夠強行突破險灘。正是如此一個不那么完美的聯(lián)想，成了中國自創(chuàng)品牌辛酸的最正確代言和做強做大的最接近樣板。可貴的是，和同時代其他慣于〝猶抱琵琶半遮面〞的國內(nèi)旗幟性企業(yè)家相比，柳情愿把聯(lián)想的成敗得失放在聚光燈下。更具示范意義的，是聯(lián)想所展現(xiàn)的中國公司治理的新文化。這事實上才是聯(lián)想成功最重要的基石。自創(chuàng)業(yè)起，柳就篤信市場和治理的力量。他將個人求實、誠信、穩(wěn)健的風(fēng)格融為聯(lián)想的DNA。盡管人們?nèi)詴猫旇F腕〞如此的詞匯來評判柳的威權(quán)，但事實上，在一個制度缺失、〝人治〞盛行的商業(yè)環(huán)境中，柳領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想董事會已使聯(lián)想成為中國最透亮的現(xiàn)代公司之一，盡管這會給聯(lián)想帶來更多來自資本市場的壓力，缺失活力，降低效率。20年后，新聯(lián)想仍否真能如柳所愿，成長為世界一流的公司？這仍是未定之解。但聯(lián)想過去20年來的探路體會，關(guān)于40歲才在一個幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會中創(chuàng)業(yè)的柳傳志來說，他差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于時代。在中國商界，不管財寶、權(quán)勢榜單如何變換，有三個人差不多無需再排座次。他們是聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏和華為的任正非。三人中，柳傳志是唯獨早早完成交接班的。這讓他獲得了難得的自由：當(dāng)張瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的國際化版圖，柳已將聯(lián)想的全球擴(kuò)張重任委予楊元慶，自己那么抽身轉(zhuǎn)型成為投資者。他任總裁的聯(lián)想控股旗下的兩家投資公司，分別成立只是7年和5年的聯(lián)想投資和弘毅投資，已掌控近35億美元資本。由此，柳終于能夠在高球場把皮膚曬得油黑，并耐心規(guī)劃自己退休前的最后一次〝大動作〞——據(jù)說，謎底將在今年年底前掀開。同時，柳也是幾人中公眾形象最為透亮者。他以坦誠著稱，而從1990年代中期起，柳那些言簡意賅的詞匯，如〝建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍〞、〝退出畫面看畫〞和〝拐大彎〞，就像聯(lián)想的成長故事一樣為外界所熟知。這讓聯(lián)想至少在方法論上，成為了一家并無隱秘可言的公司。即便如此，聯(lián)想仍是中國最專門的公司之一。至少，在面對那些困擾過絕大多數(shù)中國企業(yè)的難題——比如創(chuàng)始人的路線之爭、產(chǎn)權(quán)改制、交接班和國際化——它總能平滑而順暢的迎刃而解。這讓柳傳志和他的聯(lián)想系，儼然成為一個誰都熟悉，卻又誰都難以復(fù)制的存在。〝不必學(xué)我什么，有些啟發(fā)就行〞，2020年6月中旬，柳傳志對?環(huán)球企業(yè)家?說。這次訪談中，他并不愿承認(rèn)聯(lián)想〝偉大〞，只將自己至今的成績歸為兩點：連續(xù)和進(jìn)展。前者指聯(lián)想24年基業(yè)未絕，后者指它仍能不停壯大。這是典型的柳傳志風(fēng)格：他能通過堅持追求一些樸素目標(biāo)，達(dá)成外界難以想象的成就。假如以西方角度觀之，柳并不像其它科技業(yè)傳奇人物般具有治理學(xué)意義上的專門性。他并不像史蒂夫?喬布斯一樣，對硬件和軟件具有狂熱情感，并以專門的個運氣味將科技藝術(shù)化；他也不像比爾?蓋茨，通過強勢設(shè)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，取得業(yè)界難以撼動的地位；甚至，他沒有像邁克爾?戴爾般，依靠關(guān)于治理流程的改善顛覆傳統(tǒng)電腦業(yè)銷售模式。假如說柳傳志——以及張瑞敏、任正非——超越了什么，那確實是超越了時代的局限。在中斷商業(yè)傳統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)晦暗未明的中國，他們依靠內(nèi)心的力量，自己勾勒出了一座〝珠峰〞，并依靠強大的自控，做對一千件小事，最終成就一個宏大目標(biāo)的。失敗企業(yè)家案例：喬布斯1980年，?華爾街日報?的全頁廣告寫著〝蘋果電腦確實是21世紀(jì)人類的自行車〞，并登有喬布斯的巨幅照片。1980年12月12日，蘋果公司股票公布上市，在不到一個小時內(nèi)，460萬股全被搶購一空，當(dāng)日以每股29美元收市。按那個收盤價運算，蘋果公司高層產(chǎn)生了4名億萬富翁和40名以上的百萬富翁。喬布斯作為公司創(chuàng)辦人因此是排名第一。1983年：Lisa數(shù)據(jù)庫和Applelie公布，售價分別為9998美元和1395美元。Apple成為歷史上進(jìn)展最快的公司。然而Lisa的公布預(yù)示了蘋果的沒落，一臺不合實際、連美國人都嫌貴的電腦是沒有多少市場的，而Lisa又侵吞了Apple大量研發(fā)經(jīng)費。能夠說蘋果興起之時確實是其沒落開始之時。因為龐大的成功，喬布斯在1985年獲得了由里根總統(tǒng)授予的國家級技術(shù)勛章。然而，成功來得太快，過多的榮譽背后是強烈的危機，由于喬布斯經(jīng)營理念與當(dāng)時大多數(shù)治理人員不同，加上藍(lán)色巨人IBM公司也開始醒悟過來，也推出了個人電腦，搶占大片市場，使得喬布斯新開發(fā)出的電腦節(jié)節(jié)慘敗，總經(jīng)理和董事們便把這一失敗歸罪于董事長喬布斯，于1985年4月經(jīng)由董事會決議撤銷了他的經(jīng)營大權(quán)。喬布斯幾次想奪回權(quán)力均未成功，便在1985年9月17日憤而辭去蘋果公司董事長。失敗企業(yè)家案例：張樹新1995年5月，瀛海威成立，最初的發(fā)起人要緊有張樹新、姜作賢、劉杰等人。擁有媒體從業(yè)經(jīng)歷的張樹新顯示了在宣傳推廣上的杰出能力，瀛海威迅速獲得了驚人的知名度。據(jù)當(dāng)時的媒體報道，瀛海威〝就像傳教士布道一樣，向中國人宣講何謂Internet〞。1996年9月，中國興發(fā)集團(tuán)對瀛海威進(jìn)行投資，瀛海威的總股本變?yōu)?000萬元。在強大的資金支持下，那個小公司迅速成長為中國互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)桿。當(dāng)年底，瀛海威差不多成為北京知名的ISP。后來一度成為中國互聯(lián)網(wǎng)首席富豪的丁磊的個人BBS就曾經(jīng)掛在瀛海威的網(wǎng)站上拿到8000萬元投資后，張樹新想做的第二件大事確實是組建自己的網(wǎng)絡(luò)。瀛海威以重金租用了兩條通信線路，一條是衛(wèi)星線路(VIST),—條是國家數(shù)據(jù)專線(DDN)。公司上下一心，夜以繼日地建網(wǎng)。1997年春天，全國大網(wǎng)和上海、廣州等8個都市的結(jié)點開通。然而，中國電信的一記重拳，讓瀛海威的這些努力幾乎趕忙付之東流。同年，中國電信進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)接入市場。它并不提供任何內(nèi)容，也沒打算培養(yǎng)市場，但低廉的Internet訪問價格就足以使瀛海威的〝大網(wǎng)〞身價暴跌。而且中國電信是國內(nèi)電信業(yè)的老大，它負(fù)責(zé)整個價格體系的制定。瀛海威既需要租用它的線路，又要和它競爭。像中國早期絕大多數(shù)ISP一樣，瀛海威選錯了對手。在中國電信的擠壓下，到年底時，瀛海威差不多顯現(xiàn)巨虧。另外，自1995年9月開通以來，瀛海威始終有個技術(shù)問題沒有解決，確實是經(jīng)常掉線，為此顧客的投訴專門多。這一缺陷料想改正過來并不難，可拖了兩年依舊沒有人做。因為公司關(guān)懷的是更大的項目，比如，〝網(wǎng)上交費系統(tǒng)〞，這在當(dāng)時專門超前。1998午6月，由于虧損嚴(yán)峻，同時后繼資金匱乏，大股東興發(fā)集團(tuán)與張樹新產(chǎn)生沖突。危機四伏中，張樹新黯然宣布辭職。1999年瀛海威宣布融資成功，來自香港的意科最終操縱了瀛海威，并將張樹新等股東排擠出局。此后，瀛海威又經(jīng)歷了一系列業(yè)務(wù)重組、治理變革等沉浮。2001年，瀛海威開始大量裁員，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展一直舉步不前。至此，它開始慢慢淡出了人們的視線。彼時，中國互聯(lián)網(wǎng)界的明星企業(yè)早巳變成在納斯達(dá)克上市的新浪、搜狐和網(wǎng)易們。三年后，一代互聯(lián)網(wǎng)先鋒瀛海威完全從人們的視野中無聲地消逝了。失敗企業(yè)家案例：中航油前任總裁陳久霖2005年6月3日，普華永道公布了中航油巨虧的調(diào)查報告。此報告一出，使中航油前任總裁陳久霖再次成為公眾關(guān)注的焦點。與成功的誘惑一樣，對失敗的懼怕同樣容易令人心態(tài)失衡。陳久霖在期貨投機的壓力逼迫之下，不斷加大豪賭籌碼能夠說是陷入一種無法自拔的焦躁癥：對成功的過度期望反而使成功變得越來越遠(yuǎn)。當(dāng)豪賭的勇氣突然消逝之后，〝江湖企業(yè)家〞陳久霖這時才發(fā)覺自己差不多大勢已去。盡管中航油（新加坡）9億新元的巨虧可不能對其母公司中國航油集團(tuán)造成毀滅性的后果，但事件卻引發(fā)新一輪對企業(yè)家素養(yǎng)的討論熱潮——從陳久霖事件、創(chuàng)維的黃宏生事件、伊利的鄭俊懷事件、再到時刻更早的史玉柱兵敗事件，盡管這些優(yōu)秀企業(yè)家涉事的緣故各有不同，但我們深究事件的進(jìn)展脈絡(luò)不難發(fā)覺：盡管他們差不多上成功者，但關(guān)于成功更上一層的期望程度超出了對商業(yè)規(guī)那么的遵守力度，焦躁是他們共同的心理傾向，而當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者患上焦躁癥，企業(yè)的進(jìn)展就容易步入歧路。從中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展歷程看，陳久霖事件不是一種個別的現(xiàn)象，而是反映出許多中國企業(yè)家在企業(yè)進(jìn)展過程中產(chǎn)生的難以自控的焦躁癥。陳久霖倒下了，但留給我們的摸索卻沒有停止：什么緣故有如此多優(yōu)秀的企業(yè)家，或受利益的誘惑、或受進(jìn)展的壓力、或受豪賭心態(tài)的慫恿，總是難以規(guī)避產(chǎn)生焦躁心態(tài)，最終令企業(yè)在戰(zhàn)略決策上步入誤區(qū)？因為焦躁，因此迷失，繼而失敗——這種邏輯導(dǎo)向盡管不能簡單概括企業(yè)之因此失敗，但至少給我們提供了一個新的觀看角度：在企業(yè)進(jìn)展過程中，假如領(lǐng)導(dǎo)者無法抑制自己的焦躁心態(tài)，就可能忽視差不多的商業(yè)規(guī)那么與市場風(fēng)險，而做出錯誤的戰(zhàn)略決策，令企業(yè)走上歧路。焦躁猛于虎，企業(yè)的興衰起落，往往就在領(lǐng)導(dǎo)者的這一念之間?？雌饋頉]有哪一刻能夠像今天一樣，中國的企業(yè)獲得了如此多的進(jìn)展機會：世界經(jīng)濟(jì)一體化、中國經(jīng)濟(jì)連續(xù)高增長、龐大的內(nèi)需市場、高素養(yǎng)的人才大量供給……許多的利好因素讓中國企業(yè)取得了前所未有的成長契機，黃光裕、馬化騰、陳天橋等一批年輕有為的創(chuàng)業(yè)者在中國經(jīng)濟(jì)舞臺上出盡風(fēng)頭。在黃光裕們長袖善舞的同時，我們也看到許多另外一些企業(yè)家在進(jìn)展道路苦苦跋涉的艱巨背影。除了外部競爭猛烈、企業(yè)自身素養(yǎng)等緣故之外，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們沒能克服焦躁激進(jìn)、目光短視等自身弱點，是導(dǎo)致企業(yè)最終折戟沙場的緣故淵藪之一。中國經(jīng)濟(jì)通過多年進(jìn)展，差不多逐步走向成熟理性，同時隨著全球市場一體趨勢地到來，越來越多的中國企業(yè)家在本土化、國際化的歷練中，不斷提升著自己的治理能力。張瑞敏、李東生、柳傳志等企業(yè)家，差不多用驕人的業(yè)績證明了自身的實力與中國企業(yè)的進(jìn)展?jié)摿?。在猛烈的市場競爭中，這些企業(yè)家長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光與平復(fù)的心態(tài)是保證海爾等企業(yè)能不斷穩(wěn)步進(jìn)展的法寶。在企業(yè)進(jìn)展進(jìn)程中，或許張瑞敏們也曾焦躁過，或許也曾迷失過，但他們最終能夠帶領(lǐng)企業(yè)達(dá)到如此高度，最重要的一點確實是他們都克服了自身的弱點，以一種平和的心態(tài)去看待進(jìn)展，以哲學(xué)的眼光去治理企業(yè)，步步為營，穩(wěn)中求勝，最終成就企業(yè)輝煌歷史。要戰(zhàn)勝對手，第一要戰(zhàn)勝自己。要取得成功，第一就要克服對成功的焦躁心態(tài)。這些樸素的道理，卻永久散發(fā)著真理的光芒。讓歷史不再重演：企業(yè)家失敗之剖析近年來企業(yè)''精英人物〃紛紛落馬，這些曾經(jīng)名噪一時、商界叱咤風(fēng)云的優(yōu)秀人物如何了？在那個企業(yè)家時代正日趨強勁、不可抗拒地到來的歷史時刻，卻有一些令人不解、令人不安的現(xiàn)象頻頻顯現(xiàn)。這其中，怎么說是必須依舊偶然？''落馬〃現(xiàn)象在帶給我們繁重的同時，又給我們哪些啟發(fā)呢？以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)家?是以傳統(tǒng)的官員形象來''框〃他們嗎?有''企業(yè)家之父〃美稱的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特道破''企業(yè)家〃的本質(zhì)：''企業(yè)家能夠預(yù)見新的投資領(lǐng)域或新的盈利機會，敢于冒險，敢于投資，從而謀取利益。企業(yè)家不是投機商，也不是只知賺錢、存錢的守財奴，而是一個大膽創(chuàng)新、敢于冒險、注重積存的開拓性人才。〃是這些企業(yè)家的運氣有問題嗎?依舊困惑國企經(jīng)營者多年的年薪制未推行所造成的呢?應(yīng)該說，這些因素都在起作用，但一個更深層的緣故是我們雙重體制并存，留下龐大的漏洞！時至今日，以建立公平競爭的市場體制為中心的深層次改革并未真正推進(jìn)，一些人既主張改革，又主張行政干預(yù)不要撤，市場規(guī)范慢慢來，他們偏愛雙軌制并存的局面，打著''改革〃的旗號，制造新的''內(nèi)線交易〃、''金錢游戲〃，使改革扭曲變形，最終走到邪路上。不難知曉，握有企業(yè)大權(quán)的''實力人物〃貪污額差不多從百萬元上升至千萬元了，貪污、受賄，以至揮霍公款駭人聽聞。只有完全吹散舊體制的陰霾，扒開舊體制的僵土，真正建立公平競爭的市場體制才能遏止腐敗現(xiàn)象的滋生和蔓延。傳統(tǒng)意義上講，''老總〃是企業(yè)的物質(zhì)資本的所有者，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，專門是股份制的廣泛推行，使得人力資本的地位相對高于物質(zhì)資本的地位而迅速上升。具有專業(yè)經(jīng)營知識的職業(yè)經(jīng)理人員的地位日趨重要，逐步在實際上操縱了相當(dāng)大比例的股份公司的資產(chǎn)，物質(zhì)資本的擁有者一一傳統(tǒng)意義上的''老總〃退居幕后，更多的只是關(guān)懷收益而不明白經(jīng)營。這一演變過程在美國是于三十年代左右完成的，被經(jīng)濟(jì)界稱之為''經(jīng)理革命〃。我國推進(jìn)的''兩權(quán)分離〃一一所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，實質(zhì)上是人力資本和物質(zhì)資本的明確化。但值得注意的是，我們對人力資本重要性的認(rèn)識差不多上停留在物質(zhì)資本為主導(dǎo)的時期，沒有從新的高度去把握人力資源的開發(fā)。一個突出的表現(xiàn)是，既然物質(zhì)資本的擁有者有權(quán)獲得資產(chǎn)的保值和增值，什么緣故大量的人力資本的擁有者一一我們的企業(yè)家卻不能獲得相應(yīng)的保值增值保證呢?我們常常從口號上推崇''重視人才、尊重知識〃，實際上呢?馬勝利那個首屆優(yōu)秀企業(yè)家退休工資僅200元；原昆明制藥老總李南高僅3個月使企業(yè)利潤增長1.6倍，上級卻不滿李南高的工資高于總公司經(jīng)理的現(xiàn)實，罷免了他?？纯葱录悠?，國企為何能成功?要緊緣故在于按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律經(jīng)營治理，專門是選聘真正明白市場的''精英人才〃擔(dān)任總經(jīng)理，不惜給他們以豐厚的薪酬。被稱為''新加坡經(jīng)濟(jì)起飛之父〃的吳慶瑞說過一句杰出的話：''企業(yè)真正的操縱權(quán)在治理者?！ǘ覀儑衅髽I(yè)的治理者呢?按理說邯鋼的老總劉漢章一年應(yīng)該獲年終獎30萬元，實際上河北省給邯鋼領(lǐng)導(dǎo)班子確定的年終獎一共幾十萬元，十幾個人一分，每個人只有幾萬元，比一些工人的還要少，在國企當(dāng)老總，付出的努力和代價最大，在改革的最前沿搏擊；惋惜的是，他們犧牲也最大一一正如一首歌所唱，你的付出依舊那么多嗎?你的所得依舊那么少嗎?對企業(yè)家的價值、地位，是該正確定位的時候了。成功的領(lǐng)導(dǎo)者差不多上順時而變的，因為他們明白自己無法操縱周圍的環(huán)境。他們明白，不管自己過去在事業(yè)上有多么成功，他們永久受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境。由于無法讓所有的情況都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點子、新舉措以應(yīng)對各種新顯現(xiàn)的情形。不管公司經(jīng)營得有多成功，其整體