(日化行業(yè))中國日化品牌合資失敗案例

“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，牙膏中的中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……但如今這些耳熟能詳?shù)拿飘a(chǎn)品，卻在走著一條同樣的路：下坡路。面對外資品牌的大舉進(jìn)攻，中國日化的很多企業(yè)都選擇了這條路。些品牌的命運(yùn)也大致相同：曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有部分國有品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。雖然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中國日化行業(yè)開始了一場新的轉(zhuǎn)折；而當(dāng)年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，紛紛與外資“離婚”，踏上新的征程，力圖再創(chuàng)新的輝煌，但是，中國的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場被外資控制，低端市場國內(nèi)品牌一片混戰(zhàn)的強(qiáng)大競爭壓力……請看本期營銷實戰(zhàn)案例。沒有品牌談何將來我們記住了很多品牌，同時也忘記了很多品牌。這涉及一個品牌生命力的問題。其的最好方式，還是要靠自己的不斷努力去壯大品牌的實力。事實上，那些一度錯上合資花轎的中國日化品牌，當(dāng)初的意愿一定是想沾外國情郎技術(shù)、資金、人才、營銷經(jīng)驗等光，來增強(qiáng)自己品牌的實力，達(dá)到維持生存或擴(kuò)張市場的目的，但沒想到外國郎卻更高一籌，其結(jié)婚不是要繼續(xù)打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤，而看中的是中國品牌手中的生產(chǎn)線、勞動力，以及大片忠實的消費(fèi)者群體甚至是銷售網(wǎng)絡(luò)，最終來冷凍中國的合資品牌，以達(dá)到擴(kuò)大外資自有品牌市場、賺取更高利潤的目的。所以，這場婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻，其結(jié)果注定要分道揚(yáng)鑣。中國的老日化企業(yè)當(dāng)初合資時犯了個最大的錯誤，就是大都將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，而在合資公司里占據(jù)不到一半的股份，然后因為這不到一半的股份喪失了在企業(yè)中的決定權(quán)。而一個對自己的品牌沒有決定權(quán)的企業(yè)怎么可能有效地保護(hù)自己的品因為不堪忍受受制于人的局面而結(jié)束婚姻想重新找回自我時，就會發(fā)現(xiàn)后悔已為時過晚。這從許多中國日化品牌留下合資的累累傷痕后，再花巨資回購期望重新開始新生活卻發(fā)現(xiàn)元?dú)庠匐y恢復(fù)的事例中可以看出。所以，在與外資的聯(lián)姻中，一旦喪失自我，就不可能有自己的好品牌，而沒有自己的品牌，就不可能有中國日化企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。不慎重的出嫁★八十年代中期，中國本土的日化企業(yè)經(jīng)歷了一次繁榮的高潮期：洗衣粉中“活力而如今，這些曾經(jīng)耳熟能詳?shù)拿飘a(chǎn)品，卻在不知不覺中戛然而止了?！锞攀甏?，以寶潔為首的外資品牌大舉進(jìn)攻國內(nèi)，中國日化的很多企業(yè)選擇了合資的道路。一時間，眾多品牌紛紛與外資合并。這場合資運(yùn)動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：借更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份?！镪P(guān)鍵的原因在于，此時的國內(nèi)日化名牌處境尷尬。由于倡導(dǎo)平民化與企業(yè)社會化角色的制約，大多數(shù)名牌和“價廉”如影相隨，結(jié)果難以滿足消費(fèi)者在先富起來的心態(tài)下追求高檔次產(chǎn)品的愿望，這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃臺做廣告，結(jié)果短短幾年，成為日化行業(yè)一個脫穎而出的大型集團(tuán)公司。與此相對照的是，企業(yè)的自身發(fā)展跟不上企業(yè)的市場發(fā)展，落后的管理嚴(yán)重制約了企業(yè)的二次騰飛，結(jié)果由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，當(dāng)市場大變時，瞬間跌進(jìn)深淵。事實上，在日化名牌推廣有限、管理貧乏等，而這些埋下的禍根就在外資大舉進(jìn)攻時引爆了……★而外資洗衣粉廠家正是摸準(zhǔn)了國內(nèi)一些中小廠家的脈搏，施以誘餌，從而達(dá)到合資的目的。在合資之前，這些廠家的日子難以為繼，在他們的心于是，一時間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”，在中國建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠，并相繼在天津、成都、北京等地建立分廠，德國漢高公司更是在中國內(nèi)地建立了多達(dá)十三個分廠?！锿赓Y洗衣粉進(jìn)入中國后，不惜以巨資進(jìn)行了各種各樣的促銷方式。首先在商場整體上柜，給消費(fèi)者視覺上的震撼，同時在售點(diǎn)舉行現(xiàn)場演示，現(xiàn)場促銷，采取形式多變的讓利、贈送，贏得消費(fèi)者的青睞；此外，外國洗衣粉廠家還不定時上門咨詢消費(fèi)者的使用情況，免費(fèi)贈送新產(chǎn)品樣品，注重與消費(fèi)者情感上的交流，效果奇佳；尤其值得一提的是，面對中國產(chǎn)品的落后包裝，外資則花樣百出，牙膏一改傳統(tǒng)的鋁殼包裝，啟用新的塑管包裝，甚至還有立式包裝；洗發(fā)水則從傳統(tǒng)的潔凈、去屑到滋潤、營養(yǎng)，時時引導(dǎo)市場潮流。據(jù)統(tǒng)計，高強(qiáng)度、高密集、高質(zhì)量的廣告投入也是外資洗衣粉進(jìn)入市場的一個首選策略。僅寶潔公司在中國內(nèi)地一年的廣告投入就達(dá)6個億，這幾乎相當(dāng)于幾個中小廠家一年的銷售額，足以讓國內(nèi)洗衣粉廠家瞠目結(jié)舌。★而這一時期，正是所有國內(nèi)洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強(qiáng)大沖擊。面對國內(nèi)消費(fèi)者紛紛購買外資產(chǎn)品，面對自己產(chǎn)品門前冷落的慘境，國內(nèi)企業(yè)驟然間變得不知所措。如何與外資競爭呢？許多廠家想到了合資，認(rèn)為當(dāng)時的品牌還有影響力，早點(diǎn)合資或許還能多值些錢。而且，當(dāng)時整個中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務(wù)，也希望國內(nèi)企業(yè)能夠合正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資，經(jīng)為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影?；楹鬀]了自我★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主對于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多、更大的自主權(quán)。而收購的目的其實也很簡單：一是奪權(quán)謀利，二是奪權(quán)謀殺。這是國內(nèi)營銷界專業(yè)人士肖志營先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點(diǎn)?！飱Z權(quán)謀利或奪權(quán)謀殺的主要目的有兩個：減少競爭對手的威脅；分化與收買競爭品牌的消費(fèi)者，從而為謀權(quán)鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或者具有競爭威脅的品牌，把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競爭潛力的品牌的消費(fèi)者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競爭品牌便再無★在日化品牌的合資熱潮中，寶潔“娶”熊貓，為我們上了一堂生動活潑的“品牌“熊貓”洗衣粉，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一個響當(dāng)當(dāng)?shù)南匆路燮放?。在?dāng)時的市場上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴(kuò)張鋪平道路。寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。是在熊貓的價格上開始了手術(shù)的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標(biāo)。結(jié)果是，當(dāng)年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關(guān)鍵的數(shù)字便足上，“熊貓”的品牌權(quán)力被大量地奪走了。北京日化二廠常務(wù)副廠長趙平在接受記者采訪時承認(rèn)：“作為控股方的寶潔公司，進(jìn)入中國后一直著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’，而以物美價廉見長的‘熊貓’的產(chǎn)銷量則逐年遞減。”★事實上，外資與國內(nèi)廠家合資的目的，無非是利用現(xiàn)成的生產(chǎn)線及勞動力，為其自有品牌服務(wù)，而那些曾經(jīng)在國內(nèi)市場叱咤風(fēng)云的國內(nèi)品牌則被打入冷宮。從聯(lián)合利華而北京日化二廠常務(wù)副廠長趙平則進(jìn)一步解釋為：“把熊貓價格提得太高了，脫離了中國消費(fèi)者實際接受的能力?！辈荒軟]有愛情合資給國內(nèi)日化品牌造成的傷痛顯然一時難以撫平?！锸紫仁呛腺Y形式不成熟。合資當(dāng)初有兩種形式：一是將品牌完全賣給外資，外資自然可以對此品牌自由支配，結(jié)合自己的品牌規(guī)劃推出自己的產(chǎn)品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；還有一種是租用國內(nèi)著名的商標(biāo)使用權(quán)。由于這些商標(biāo)在國內(nèi)的價值很大，所以購買不是很現(xiàn)實，而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護(hù)費(fèi)的條件中方將品牌和技術(shù)設(shè)備租給德國邦特色公司使用五十年，要求德方每年在活力28上投入不得少于1億元。但這種指標(biāo)卻難以衡量，特別是在銷售中很多費(fèi)用無法計算，因而，外資方實際投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于合同上的數(shù)額?！锲浯?，外資的市場策略也是造成國內(nèi)品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例，在廣州與浪奇合資后，雖然浪奇全國銷量第二，但考慮到廣東開放較早，本地人接受外來事物的障礙較小，所以仍然將浪奇雪藏，啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒有在國內(nèi)推出洗潔精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精；而與熊貓合資后，由于在北京當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者對本地品牌認(rèn)知度較高，所以寶潔決定繼續(xù)使用熊貓這一品牌，與自己的其他品牌并駕齊驅(qū)。但產(chǎn)品的定位卻成了國內(nèi)日化品牌的致命傷。由于外資品牌一般都將產(chǎn)品價格定在高檔，對中低檔市場往往不屑一顧，所以即使保留國內(nèi)品牌，也將他們的價格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因為合資就搖身一變，成了王謝堂前燕，消費(fèi)者怎能從心理上接受這種落差？★國內(nèi)品牌融資心切，也是造成其“上錯花轎嫁錯郎”的重要原因。融資能帶來品牌的提升，這是國內(nèi)品牌深感資金短缺的切膚之痛，因此在匆匆將利益問題解決之后，就迫不及待地“走進(jìn)洞房”，然而這場“先結(jié)婚，后戀愛”的婚姻，卻在“掀起蓋頭”時發(fā)現(xiàn)并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長經(jīng)營臘制品，對化妝品的生產(chǎn)并不精通?；盍?8合資的德國邦特色是以廚房衛(wèi)生潔劑為主，洗衣粉不是其主流產(chǎn)品，因此也造成他們用高利潤來衡量產(chǎn)品，使得這些產(chǎn)品與市場消費(fèi)嚴(yán)重脫節(jié)。事實上，維護(hù)和發(fā)展一個品牌僅有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，市場才是檢驗的重要標(biāo)準(zhǔn)。離異后難自立★好在市場形勢又發(fā)生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉(以“汰漬”、“奧妙”為代表)在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實上，外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利趨向，反而由于堅持高價位，市場份額不斷下降，這使消費(fèi)者漸漸轉(zhuǎn)向購買價格低廉的國有品牌。正因為此，外資才決定把目標(biāo)重新鎖定在高利潤的洗化用品市場上，主攻洗發(fā)水等，對洗衣粉基本保持自然銷售狀態(tài)，已有放棄之勢。所以合資冼衣粉紛紛與外資分手，如今“熊貓”也已重回自由身，“浪奇”則攜上市公司之名再入江護(hù)發(fā)用品上的霸主地位已定，而且在洗衣粉市場上，與其老對手聯(lián)合利華依然競爭激烈。而在這些跨國公司搶占中高檔產(chǎn)品市場之時，“熊貓”等離異品牌還面臨國內(nèi)另一些企業(yè)的市場競爭，如雕牌、奇強(qiáng)乘機(jī)在低檔產(chǎn)品中猛搶市場，并形成對攻局勢，而了再挽狂潮的跡象，而試圖東山再起的廣州浪奇和元?dú)獯髠摹靶茇垺?，要想重振?dāng)年★事實上，以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰(zhàn)，但隨之而來的是日化市場提前步入了微利時代。緊接著，外資公司也開始揮舞價格大刀，奧妙洗多元，市場第一的地位無人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價位的產(chǎn)品，與國產(chǎn)品牌爭奪份額。于是一個不容忽視的現(xiàn)象便產(chǎn)生了：外資品牌的產(chǎn)品種類比較多，市場細(xì)分到位，他們拿出一些品種作為對抗國產(chǎn)品牌的法寶，還有一些則繼續(xù)維持高檔形象，力求在各個方面有產(chǎn)品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰(zhàn)，國產(chǎn)品牌惟有繼續(xù)降價和放棄市場兩種選擇，而這對于國產(chǎn)品牌都是一個無言的悲劇結(jié)局。本身國產(chǎn)品牌的主要市場就是中低檔價位產(chǎn)品，如果繼續(xù)降低價格，只會讓利潤越來越少，甚至虧損，進(jìn)而失去生存能力?！锬敲?，誰將是這場對抗的最大受益者