基于策略方法和規(guī)則的企業(yè)流程再造

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(BPR)Petri網(wǎng)建模過程優(yōu)化1引言自從MichaelHammer和JamesChampy兩位管理學(xué)家出版了他們的著作<<公司再造>>[1]以來,管理界發(fā)生翻天覆地的變化。再造理論的核心思想打破了盛行兩百多年由亞當(dāng)斯密在<<國富論>>中所提出的勞動分工專業(yè)化的觀點(diǎn),主張?jiān)僭?甚至于翻天覆地的再造。全球各大企業(yè)負(fù)責(zé)人紛紛參加由MichaelHammer和JamesChampy舉辦的有關(guān)公司再造的培訓(xùn)班，當(dāng)面聆聽這兩位管理大師的教誨，試圖從他們的培訓(xùn)中得到解決困惑他們多年的市場難題方法。資料表明[3]，約有70-75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。大的成功和高的失敗率迫切需要我們管理界人士探討一套能保證企業(yè)流程再造成功的策略、建模方法和再造規(guī)則。本文也正是在這種思想的驅(qū)使下，試圖作一些有益探討。2再造策略BPR的策略機(jī)制就是指在流程再造過程中所采取的策略和組織形式，它一般包含兩種含義：自頂向下方式和自底向上方式[4]。自頂向下再造是指前景驅(qū)動再造，它是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動下所進(jìn)行的方式，它從高層開始描述企業(yè)再造后的遠(yuǎn)景目標(biāo)，再將這些目標(biāo)細(xì)化，組織再造小組。但該方式由于可能受到一般員工的抵觸，加上費(fèi)用比較的大，故要求所組建的再造小組層次和素質(zhì)都比較的高，優(yōu)點(diǎn)在于可以集中控制，從而可操作性比較的好，系統(tǒng)集成度高。自底向上再造是指從流程中的組成單元—活動開始再造。這種再造方式的優(yōu)勢在于操作人員能了解流程和活動的具體情況，同時，由于員工自身的參加，使得再造阻力比較小，但由于該種方式是自底向上，有可能造成以后集成的困難。很多文獻(xiàn)在總結(jié)再造失敗的經(jīng)驗(yàn)時，提到了不能單獨(dú)采用自頂向下方式或自底向上方式，推薦再造人員采用混合的方式。我們在實(shí)施再造時把再造小組分成三個小組，分別從事自頂向下的組織工作，自底向上的功能實(shí)現(xiàn)工作以及信息系統(tǒng)工作，他們在工作過程中相互協(xié)調(diào)，混為一體，使得流程再造效果得以提高。3建模方法對于流程再造中的流程具體采用什么方法加以描述，目前主要有Petri網(wǎng)方法[5][6]]、IDEFx方法族[7]、、RAD[8]（RoleActivityDiagram,RAD）方法、WorkFlow方法[9]，、DFD（DataflowDiagram）方法[10]、E-R(Entity-Relationship)方法[10]、、，他們都有很多的應(yīng)用實(shí)例，但從BPR實(shí)施而言，要求流程建模方法要有如下幾方面的特性[11]：現(xiàn)成的支撐軟件；軟件有好的界面；強(qiáng)大的建模能力；強(qiáng)大的分析能力；足夠的集成能力。綜合比較各種建模方法，利用petri網(wǎng)建模大體滿足以上要求，有關(guān)Petri網(wǎng)建模的軟件有ANARCO,CPN-AMI,Design/CPN,EDS.ELSIR,MISS-Rdp等多種，他們能適用于多種環(huán)境，能充分滿足界面友好要求，同時，Petri網(wǎng)是一種適用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具，為描述和研究具有并行、異步、分布式和隨機(jī)性等特征的流程系統(tǒng)提供了強(qiáng)有力的手段。作為圖形化工具，可以把Petri網(wǎng)看做與數(shù)據(jù)流圖相似的輔助方法；作為一種數(shù)學(xué)化工具，Petri網(wǎng)可以建立各種狀態(tài)方程、代數(shù)方程和其他描述系統(tǒng)行為的數(shù)學(xué)模型。4再造規(guī)則再造規(guī)則是執(zhí)行BPR應(yīng)該遵守的規(guī)范，是BPR理論的表現(xiàn)形式，也是保證BPR實(shí)施成功的保障，根據(jù)對BPR的實(shí)踐及其國內(nèi)外的研究，本人認(rèn)為應(yīng)該在思想、流程本身及組織三方面對BPR的有效實(shí)施進(jìn)行規(guī)則總結(jié)。(1)基于觀念、思想的再造規(guī)則規(guī)則1:回歸自然，變職能管理為流程管理。企業(yè)本來的流程為一個整體，但由于管理理論發(fā)展的歷史局限性，造成現(xiàn)在的勞動分工過細(xì)，專業(yè)化太強(qiáng)的局面，進(jìn)而出現(xiàn)龐大的階剃式的管理組織結(jié)構(gòu)，使得各個組織部門立足于向上級部門負(fù)責(zé)，對同級部門橫向協(xié)調(diào)和下屬部門的管理，根本就無法對企業(yè)生產(chǎn)流程給予全局管理，因而，我們要求實(shí)施流程再造的企業(yè)必須使得管理面向流程，以流程為根本導(dǎo)向來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)規(guī)則2:面向顧客需求，實(shí)行對顧客的單點(diǎn)接觸。在目前產(chǎn)品供給大于需求的情況下，企業(yè)的生存之道即為能夠生產(chǎn)出顧客所需要的、能反映他們個性的產(chǎn)品。所以，企業(yè)的所有工作都應(yīng)以顧客需求為中心。如果企業(yè)的決策者及相關(guān)管理人員僅把工作精力放在日常具體的事務(wù)、部門協(xié)調(diào)，而不進(jìn)行市場的調(diào)查、分析，則勢必導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。在保證顧客服務(wù)質(zhì)量方面，要求改變過去那種傳統(tǒng)的多點(diǎn)接觸，而最終出現(xiàn)相互推委、無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)受損的局面，企業(yè)必須設(shè)置專門人員來負(fù)責(zé)這樣的事，變企業(yè)對顧客的多點(diǎn)接觸為單點(diǎn)接觸。規(guī)則3:充分利用信息技術(shù)。在當(dāng)今以信息為特征時代，信息技術(shù)為各行各業(yè)所應(yīng)用，我們在具體從事BPR的過程中，信息技術(shù)既是推動BPR流程再造的觸發(fā)器，也是實(shí)施BPR再造的手段，我們既可以利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進(jìn)行市場調(diào)查和分析、生產(chǎn)管理、決策支持，也可以利用基于信息的自動化技術(shù)實(shí)施生產(chǎn)自動化，進(jìn)而降低工人們的勞動強(qiáng)度。(2)基于流程的再造規(guī)則[13]規(guī)則4:變事后管理為事前管理,減少不必要的審核、檢查和控制等活動。事后管理越多,必然造成非生產(chǎn)性的活動愈多,人員愈忙碌,但整體績效愈差,這是一種不合管理原理的管理,解決的方法不是提高其效率,而是要根本消除事后管理。規(guī)則5:分析流程的各個活動,減少不增值的活動.精益生產(chǎn)和工業(yè)工程理論認(rèn)為,任何不增值活動的存在就是浪費(fèi),減少了浪費(fèi),就意味著單位產(chǎn)品的成本減低,對市場更具有競爭力規(guī)則6:減少中間環(huán)節(jié),適當(dāng)對活動給予合并.為使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化,基層單位員工不是以個人而是以工作團(tuán)隊(duì)的形式一起工作,再造人員應(yīng)盡量把原來小的活動合并成一個個獨(dú)立整體,做到員工工作多樣化。規(guī)則7:盡量變串行活動變?yōu)椴⑿谢顒印Ｔ诹鞒淘僭炀唧w實(shí)施過程中,可借助于數(shù)據(jù)庫技術(shù)和圖象處理技術(shù)把串行結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⑿薪Y(jié)構(gòu)。規(guī)則8:把流程中活動的反饋結(jié)構(gòu)變?yōu)榛贑SCW的工作方式。在反饋結(jié)構(gòu)中,活動與活動相互間是一種互為輸入輸出的關(guān)系,需要相互間多次協(xié)調(diào)才能保證流程的正確性、合理性。再造人員可以把反饋過程變?yōu)榛贑SCW工作方式(3)基于組織的再造原則[14][17]規(guī)則9:基層工作單位不是個人而是自我管理的工作團(tuán)隊(duì),管理者的工作角色由監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)協(xié)調(diào)。由于企業(yè)流程再造是在打破原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行的再造,再造后的活動在范圍、深度上都已超過個人的工作能力,客觀上就要求有一個能自我管理、自我協(xié)調(diào)的工作團(tuán)隊(duì)來完成新的活動。也正是由于工作團(tuán)隊(duì)都能獨(dú)擋一面,員工的素質(zhì)普遍提高,管理者的角色由監(jiān)督變?yōu)閰f(xié)調(diào)指導(dǎo)。規(guī)則10:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化,中層管理人員急劇下降。扁平化組織管理由于社會的進(jìn)步、人員素質(zhì)提高、工作團(tuán)隊(duì)的建立和各種信息技術(shù)的應(yīng)用,使得中層管理人員的大量存在變得浪費(fèi),企業(yè)客觀要求中層管理人員數(shù)量減少。規(guī)則11:對員工的工作評估方式由工作量的大小變?yōu)閷Ξa(chǎn)品所作貢獻(xiàn)的大小,對員工由培訓(xùn)變?yōu)榻逃?。在流程再造過程中,流程中的工作目標(biāo)是為了滿足顧客的需要,而不再是為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意而在流程中付出了多少工作量,對員工的工作評估方式由工作量的大小變?yōu)閷Ξa(chǎn)品所作貢獻(xiàn)的大小。在流程流程再造過程中,我們要求員工積極地參與流程再造,讓他們自己去想,教會他們?nèi)绾稳ザ床旌屠斫庑虑闆r,如何判斷,處理新問題,從而進(jìn)一步把員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才。5結(jié)論本文在簡單