CST咨詢師常用戰(zhàn)略分析工具匯總

名目戰(zhàn)略治理分析工具………………………3戰(zhàn)略制定與決策工具…………………55戰(zhàn)略實施與評估工具……………………戰(zhàn)略治理分析工具PESTPESTEL價值鏈ValueChain五力模型利益相關(guān)者分析S-C-P模型競爭對手分析核心競爭力CoreCompetence行業(yè)關(guān)鍵成功要素KSF行業(yè)集中度頁碼471524273137435052政治要素〔politics〕經(jīng)濟要素〔economy〕社會要素〔society〕技術(shù)要素〔technology〕世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與竟爭立法環(huán)保、消費者疼惜立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)章公司與政府的關(guān)系商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供給、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及本錢貿(mào)易周期公司投資收入安排人口流淌性生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態(tài)度消費構(gòu)造和水平教育水平政府對爭論的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝進展水平評估PEST分析典型的PEST分析

政治

（法律）環(huán)境

經(jīng)濟人口環(huán)境

社會文化環(huán)境

科學(xué)技術(shù)環(huán)境

環(huán)保制度

經(jīng)濟增長

收入分布

政府研究開支

稅收政策

利率與貨幣政策

人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布

產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注

國際貿(mào)易章程與限制

政府開支

勞動力與社會流動性

新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展

合同執(zhí)行法

消費者保護法

失業(yè)政策

生活方式變革

技術(shù)轉(zhuǎn)讓率

雇用法律

征稅

職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神

技術(shù)更新速度與生命周期

政府組織/態(tài)度

匯率

教育

能源利用與成本

競爭規(guī)則

通貨膨脹率

潮流與風(fēng)尚

信息技術(shù)變革

政治穩(wěn)定性

商業(yè)周期的所處階段

健康意識、社會福利及安全感

互聯(lián)網(wǎng)的變革

安全規(guī)定

消費者信心

生活條件

移動技術(shù)變革PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力氣。PEST分析應(yīng)用的領(lǐng)域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營進展和爭論報告撰寫。PEST分析的價值和缺乏PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的根本工具PEST分析只供給了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因工程狀況不同需要參謀依據(jù)需要自行選擇PEST分析本身并不供給分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結(jié)果依靠于參謀的力氣和水平，有較大的不確定性PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力氣，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法?！?〕政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力氣和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。〔2〕經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟構(gòu)造、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟進展水平以及將來的經(jīng)濟走勢等?！?〕社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史進展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素?！?〕技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的制造，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的消逝和進展趨勢以及應(yīng)用前景。〔5〕環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或效勞中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素?！?〕法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進展分析企業(yè)集團所面臨的狀況。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-costimplications-publicopinion-sitesandlocationsSocial-culturalchange-expectations-demographics-familychangeEconomic-worldtrends-industrytrendsLegislative-EuropeanlegislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素〔Political〕政府的管制和管制解除政府選購規(guī)模和政策特種關(guān)稅專利數(shù)量中美關(guān)系財政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業(yè)規(guī)定世界原油、貨幣及勞動力市場進出口限制他國的政治條件政府的預(yù)算規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟因素〔Economic〕可支配的收入水平GDP增長消費模式政府預(yù)算勞動生產(chǎn)率水平進出口因素股票市場因素地區(qū)間的收入和消費習(xí)慣差異勞動力及資本輸出財政政策居民的消費趨向通貨膨脹率貨幣市場利率匯率PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素〔Social〕企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團國家和企業(yè)市場人口的變化生活方式公眾道德觀念社會責(zé)任收入差距人均收入價值觀、審美觀地區(qū)性趣味和偏好評價影響企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)技術(shù)因素〔Technological〕?企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？?這些技術(shù)對企業(yè)的重要程度如何？?外購的原材料和零部件包含哪些技術(shù)？?上述的外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？?企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術(shù)？?這些技術(shù)最近的進展動向如何？哪些企業(yè)把握最新的技術(shù)動態(tài)？?這些技術(shù)在將來會發(fā)生哪些變化？?企業(yè)對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾進展過哪些投資？?企業(yè)的技術(shù)水平和競爭對手相比方何？?企業(yè)及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計、工藝革新和生產(chǎn)等方面進展了哪些投資？?外界對各公司的技術(shù)水平的主觀排序?企業(yè)的產(chǎn)品本錢和增值構(gòu)造是什么？?企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)有哪些能應(yīng)用？利用程度如何？?企業(yè)需要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要擁有哪些技術(shù)資源？?公司的技術(shù)對企業(yè)競爭地位的影響如何？是否影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略？PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素〔Environmental〕?企業(yè)概況〔數(shù)量，規(guī)模，構(gòu)造，分布〕?該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)進展趨勢〔起步，摸索，落后〕?對相關(guān)行業(yè)影響?對其他行業(yè)影響?對非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響〔自然環(huán)境，道德標準〕?媒體關(guān)注程度?可持續(xù)進展空間〔氣候，能源，資源，循環(huán)〕?全球相關(guān)行業(yè)進展〔模式。趨勢，影響〕影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素〔Legal〕世界性公約，條款根本法〔憲法，民法〕勞動疼惜法?公司法和合同法?行業(yè)競爭法?環(huán)境疼惜法?消費者權(quán)益疼惜法?行業(yè)公約羅蘭貝格將PEST用于宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng)(chinainfobank)專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告……對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化S生態(tài)環(huán)境E經(jīng)濟E技術(shù)T政策/法律P/L分析框架分析重點是與彩電行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的時機與威逼以家電為例：內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢時機威逼可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購置獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO參與地區(qū)經(jīng)濟進展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡構(gòu)造分析框架具體的分析應(yīng)逐步把握并進展二維因素的分析方法，并應(yīng)盡可能地進展量化進口出口進口產(chǎn)品沖擊關(guān)稅降低影響累計市場份額價格`整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內(nèi)整機進入國際市場壁壘降低整機成本降低元器件進入國際市場壁壘進口高端產(chǎn)品價格降低使其市場份額增加舉例促銷不同行業(yè)的BizSystem研究開發(fā)采購制造物流Marketing銷售服務(wù)商品開發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading工程概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原料選購人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)視店鋪運營商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營業(yè)服務(wù)Media采購開發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實施Monitor制造業(yè)的

BusinessSystem金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)快餐業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的BusinessSystem廣告代理業(yè)的BusinessSystem客戶Bizsystem依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)對BusinessSystem進展分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內(nèi)確定工程的方向性。價值鏈的來源與進展——價值鏈的來源“價值鏈”〔ValueChain〕最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特〔Michal·Porter〕于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷進展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、本錢治理、市場營銷等特地領(lǐng)域廣泛融入和吸取?！獌r值鏈的定義和分類價值鏈是企業(yè)為客戶制造價值所進展的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：1、上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；2、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈；3、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運營作業(yè)鏈?！獌r值鏈分析的意義1、行業(yè)分析價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進展價值鏈爭論，就是要在深入行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟學(xué)”的根底上，對其影響的方面和影響程度進展深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最正確的投資方案〔最正確價值鏈構(gòu)造〕。2、競爭優(yōu)勢企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進展與其它企業(yè)不同的價值活動或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必需為客戶所認同。另外經(jīng)營差異必需同時把握實現(xiàn)差異經(jīng)營的本錢，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利力氣。3、關(guān)鍵把握點在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠把握各種獨特性驅(qū)動因素，把握價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！獌r值鏈的進展價值鏈理論始終在進展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學(xué)者提出了基于價值鏈的戰(zhàn)略本錢法和作業(yè)治理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。需要從三個層面進展價值鏈分析，價值鏈的長度和層次主要取決于詢問工程的范圍和目的Valuechain供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商/零售商）消費（最終用戶）行業(yè)價值鏈公司價值鏈研發(fā)采購/物流制造/運行營銷/銷售分銷/物流售后服務(wù)運營價值鏈材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成型品質(zhì)保證包裝最終成果1、公司的主要活動？2、哪些活動是關(guān)鍵的？3、哪些關(guān)鍵活動供給最大時機〔杠桿效應(yīng)最大〕？工程戰(zhàn)略供給商本錢分析競爭差異化行業(yè)劃分流程再造本錢分析競爭差異化Valuechain通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型來覺察產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略把握點分析方法〔以汽車為例〕注釋行業(yè)價值鏈利潤率戰(zhàn)略把握點零部件１２３整車生產(chǎn)整車銷售/物流售后效勞？%？%？%？%？%？%√√在行業(yè)分析層面可以運用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)開放后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略把握點作深入分析企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進展延長以獵取更高的盈利力氣而戰(zhàn)略把握點是指能對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)〔如電腦行業(yè)的芯片〕假設(shè)可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍掩蓋戰(zhàn)略把握點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來穩(wěn)固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位ValueChain與主要部門之間的差異化要素基層構(gòu)造〔infrastructure〕人力資源治理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運營-生產(chǎn)等-(運用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售〔品牌形象，評價治理〕效勞〔客戶治理，維護信任度)有效／快速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈敏運用以最正確客戶效勞為目標的人員培訓(xùn)及治理通過快速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢靈敏運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差異化要素推動充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差異化戰(zhàn)略利用差異化的費用<利用差異化后獲得的超額收益>支援活動主要活動Valuechain新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價格、指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資準備、開發(fā)日程及流程治理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求猜測品牌治理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目標設(shè)定、品牌運營準備、品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運營:市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷／活動企劃及治理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤增加新產(chǎn)品開發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開發(fā)時間節(jié)省產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿足度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度企業(yè)治理/業(yè)務(wù)支持營業(yè)Marketing物流生產(chǎn)選購R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動主要業(yè)務(wù)目標主要成果指標新產(chǎn)品開發(fā)品牌治理IMC運營根底調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市治理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌治理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycleValuechain在整個分析過程中，需要以事實為根底，以假設(shè)為導(dǎo)向，反復(fù)評估需求增長的驅(qū)動力客戶需求技術(shù)產(chǎn)品盈利性客戶盈利性本錢定位獨特性因素驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購置方式是如何變化的？技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？哪些產(chǎn)品在制造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種狀況會持續(xù)么？哪類型的客戶在制造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實體的單位本錢狀況如何？建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？市場動態(tài)經(jīng)濟競爭地位領(lǐng)域評估問題評估結(jié)果細分市場的增長….….….客戶需求影響….….….影響技術(shù)EEbyproductgroupEE%byEE競爭者本錢本錢戰(zhàn)略事實根底將會供給：?為設(shè)計與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案供給方向性建議?可能的增長極ValueChain公司根底設(shè)施治理人力技術(shù)開發(fā)選購效勞市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤利潤利潤根本活動支持活動虛線表示選購治理、技術(shù)開發(fā)和人力資源治理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的根本活動親切相關(guān)。根本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項根本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。企業(yè)價值鏈價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供給商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的本錢和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的安排，取決于各方的討價還價力氣。對客戶價值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動的供給者，即供給商和購置者的價值鏈在內(nèi)進展系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應(yīng)商價值鏈競爭對手價值鏈

Force分析概念

(Framework)供給商代替品

潛在進入者

購置人現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者供給商的交涉力氣新入者的威逼代替品的威逼購置人的交涉力氣五力模型五種力氣詳解供給商討價還價力氣供給商所供給的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品本錢中所占的比重供給商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供給商所在行業(yè)的集中度供給商所供給的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性供給商所供給的產(chǎn)品的本錢與企業(yè)自己生產(chǎn)的本錢比較供給商所供給的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響企業(yè)原材料選購的轉(zhuǎn)換本錢供給商產(chǎn)品的標準化程度購置方討價還價力氣產(chǎn)品在購置者本錢中占的比重購置者后向一體化的戰(zhàn)略意圖大批量購置的普遍性集體購置購置者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度替代品的替代程度產(chǎn)品的標準化程度新進入者的威逼行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)力氣，并且要求獲得市場份額行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特殊是當(dāng)他們有準備、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出替代品的威逼替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相像或一樣的產(chǎn)品生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威逼，替代競爭的壓力越大，對客戶的威逼越大。準備替代品競爭壓力大小的因素有：替代品的盈利力氣替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略購置者的轉(zhuǎn)換本錢-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進入障礙

:高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性比價格更重要購買者的商談能力:一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅

:低供應(yīng)商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供給商-與供給商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的治理,解決質(zhì)量和本錢問題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細分市場有它自己的特性-高額的固定費導(dǎo)致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是重要的競爭因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭:一般因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布構(gòu)造以確定,所以市場定位也很重要.產(chǎn)品的質(zhì)量,效勞,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造分析〔例〕五力模型利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析〔StakeholderAnalysis〕用于分析與客戶利益相關(guān)的全部個人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者是指與客戶有確定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供給商或壓力群體)。大多數(shù)狀況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東銀行和其它債權(quán)人供應(yīng)商購買者和顧客廣告商管理人員雇員工會競爭對手地方及國家政府管制者媒體公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊其它

利益相關(guān)者的角色和繪制利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見確定要作為決策時需要考慮的因素。但是，全部利益相關(guān)者不行能對全部問題保持全都意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團，在實行新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力氣如何，應(yīng)當(dāng)怎樣對待他們。繪制時首先確定全部利益相關(guān)者，標出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與時機，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好預(yù)備。如以下圖：確定利益相關(guān)者的位置權(quán)利-動態(tài)性矩陣圖示列出了一個權(quán)力/動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的進展過程中在哪兒應(yīng)當(dāng)引入“政治力氣”。1.最難應(yīng)付的團體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團體，由于它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難猜測。其隱含的意思特殊明顯：在已建立一個不行轉(zhuǎn)變的地位前確定要找到一種方法，來測試這些利益相關(guān)者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。2.相反，在細分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過治理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些治理人員同意他們的“觀點”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。3.雖然細分市場A和B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關(guān)者的樂觀支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。確定利益相關(guān)者的位置權(quán)利-利益矩陣權(quán)力/利益矩陣的一個有價值的進展如圖示中所示，它依據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這個矩陣指明白組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。1.明顯，在制定和進展新戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)重點考慮主要角色〔細分市場D〕是否接收該戰(zhàn)略。2.那些最困難的利益相關(guān)者常常是細分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要留意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定大事的影響，即特定大事促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關(guān)者對將來戰(zhàn)略的可能的反響特殊重要。假設(shè)低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場D內(nèi)并且阻擋承受新戰(zhàn)略，那么狀況就會很糟。3.類似地，需要正確地對待細分市場B中利益相關(guān)者的需要--主要通過信息來滿足。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是特殊重要的“聯(lián)盟”。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻擋承受特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻擋者和推動者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。4.需要維持活動來阻擋利益相關(guān)者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細分市場C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿足程度，削減與細分市場B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，構(gòu)造-行為-績效模型)由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀30年月建立的。該模型供給了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)規(guī)律體系的市場構(gòu)造(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的根本涵義是，市場構(gòu)造準備企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又準備市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)受到外表沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型，從對特定行業(yè)構(gòu)造、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。SCP分析框架技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化-國內(nèi)-國際客戶口味/生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊構(gòu)造S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反響需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變本錢構(gòu)造產(chǎn)能運用技術(shù)時機供給曲線的外形進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供給商討價力氣用戶討價力氣信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴張/收縮進入/退出收購/合并/資產(chǎn)剝離縱向整合向前/向后整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率本錢把握物流研發(fā)組織效能財務(wù)盈利性價值制造技術(shù)進步人員聘請目標行業(yè)構(gòu)造(Structure)市場構(gòu)造是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個特定的市場屬于哪種市場構(gòu)造類型，一般取決于下面幾個要素：1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的承受者。一般狀況下，隨著交易雙方數(shù)目的削減，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強，消逝壟斷的可能性越來越大，到了確定階段，必定會消逝賣方壟斷〔買方壟斷〕。2、產(chǎn)品差異化在抱負的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進展競爭。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獵取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場把握力導(dǎo)致的福利損失之間存在確定的可替代性。3、市場份額和市場集中度特定的市場中，市場份額〔某個企業(yè)的市場銷售份額比重〕、市場集中度〔少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額〕與市場構(gòu)造親切相關(guān)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。4、進入壁壘進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商實行措施反抗新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獵取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商確實定本錢優(yōu)勢所構(gòu)成的本錢性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構(gòu)成進入壁壘。企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場構(gòu)造、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場構(gòu)造。但必需在不完全競爭市場中爭論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場把握力準備了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以依據(jù)市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。經(jīng)營績效(Performance)經(jīng)營績效是指特定市場構(gòu)造下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、本錢、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面到達的狀態(tài)。麥肯錫對SCP的理解TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses.First,itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS,C,andP.Second,itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS,C,andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。首先，它供給了一個MECE構(gòu)造框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團隊能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè)S、C和P有更完整的理解。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下，它能夠供給產(chǎn)業(yè)中S、C和P將來變化的假設(shè)。SCPprovidesMECEorganizingframework?Identifieskeyissues?Highlightsinformationgaps?CreatesunderstandingoflinksbetweenS,C,andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry?InitialimpactonS?ResultantimpactonC?UltimateimpactonP?Feedbackeffects競爭對手分析競爭對手分析工具〔CompetitorAnalysis〕是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進展思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估量競爭對手對本公司的競爭性行動可能實行的戰(zhàn)略和反響，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有直接競爭對手客戶應(yīng)當(dāng)親切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必需留意覺察任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都消逝，而是消逝在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進展不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有力氣對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要親切留意。新的和潛在的進入者現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場構(gòu)造而損失沉重，因此主要的競爭威逼不愿定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種：進人壁壘低的企業(yè)有明顯閱歷效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)前向或后向一體化企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)競爭對手情報來源對競爭對手的信息進展例行的、細致的、公開的收集是特殊重要的根底工作。競爭信息的主要來源包括以下幾局部：?年度報告?競爭產(chǎn)品的文獻資料?內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是特殊有用的，由于它們記載了很多具體信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和效勞以及重大戰(zhàn)略行動等。?競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的根本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的具體信息是有用的。?廣告。從今可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。?行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。?公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級治理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。?銷售人員的報告。雖然這些常常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告供給了有關(guān)競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、效勞、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。?顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部樂觀索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。?供給商。來自供給商的報告對于評價諸如競爭對手投資準備、行動水平和效率等是特殊有用的。?證券分析師。行業(yè)爭論也可能供給有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。?雇傭的高級參謀。可以雇傭從競爭對手那里退休的治理人員作為自己的詢問人員，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域供給幫助時起到有效的準備性作用。治理詢問專家。競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、準時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容：?競爭對手或潛在競爭對手的名字?競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置?每個單位的人員數(shù)量和特征?競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位構(gòu)造的具體狀況?產(chǎn)品和效勞范圍狀況，包括相對質(zhì)量和價格?按顧客和地區(qū)細分的市場詳情?溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情?銷售和效勞組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售力氣和銷售人員劃分方法?市場(包括重要客戶需求確實認與效勞)的詳情，顧客忠誠度估量和市場形象?顧客忠誠度的估量和相對市場形象?有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復(fù)蓋區(qū)域?有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括力氣、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用狀況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策?重要顧客和供給商的詳情?職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策?在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情?把握、信息和準備系統(tǒng)的詳情利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手將來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。競爭對手戰(zhàn)略分析要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必需對它們的戰(zhàn)略進展分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進展評價：〔1〕職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必需確認和評價。-營銷職能-生產(chǎn)職能-研發(fā)職能〔2〕業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進展分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個局部。要答復(fù)這一問題，就必需分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標、組織構(gòu)造、把握和鼓舞系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析?？赡苡绊憳I(yè)務(wù)單位行為的問題有：-整個集團財務(wù)目標的評價，增長力氣和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的力氣和總體組合投資的特點；-戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望；-歷史上對競爭性行為的反響；-對競爭對手的信念和期望。職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略?相對于自己的產(chǎn)品／效勞策略，競爭對手承受了什么樣的策略??自己的產(chǎn)品/市場顧客細分市場的規(guī)模有多大?在效勞的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的??每種產(chǎn)品/效勞的細分市場的增長如何?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的??每個競爭對手的產(chǎn)品／效勞線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略??每個競爭對手對新型效勞實行什么策略？?每個競爭對手的相對效勞產(chǎn)品質(zhì)量??每個競爭對手在產(chǎn)品／效勞線上或顧客細分市場上的定價策略是什么??每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么??競爭對手是如何效勞于每個產(chǎn)品細分市場的??每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？?競爭對手對市場變化的反響速度如何？?競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵治理人員的來源?生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略?每個競爭對手的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的??它們之間是如何比較的?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的??它們的估量生產(chǎn)力氣是多少?生產(chǎn)力氣利用率如何??債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少??每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產(chǎn)力是怎樣的?向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少?承受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供給??承受了什么樣的鼓舞制度／酬勞制度??什么樣的效勞需要外包?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在削減？?每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵治理人員的來源??每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈敏性如何?每個競爭對手對市場變化作出反響的速度有多快?職能戰(zhàn)略分析爭論和開發(fā)戰(zhàn)略?新的效勞在何處開發(fā)??估量的研發(fā)經(jīng)費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的??爭論部門有多少人，開發(fā)部門有多少人??每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何??每個競爭對手對革新作出反響的速度如何?做出的反響一般有哪些??與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣??是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的進展和擴張??現(xiàn)金和營運資本的治理如何?CoreCompetence1990年，美國著名治理學(xué)者加里?哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力〔CoreCompetence〕模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的動身點是企業(yè)的核心力氣。他們認為，隨著世界的進展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。依據(jù)他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源根底上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、治理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特力氣。在猛烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得長期的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略〔Inside-outCorporateStrategy〕傳統(tǒng)的自外而內(nèi)〔Outside-in〕戰(zhàn)略〔例如：波特五力分析模型〕，總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設(shè)計流程的動身點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低本錢、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、穩(wěn)固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的力氣，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的學(xué)問、技能和態(tài)度的各種不同組合。Hamel和Prahalad在《企業(yè)核心競爭力》〔TheCoreCompetenceoftheCorporation，1990〕一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。依據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元〔SBU〕放在首位，是一個明顯的時代錯誤。Hamel和Prahalad認為，應(yīng)當(dāng)圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。SBU的設(shè)置必需要有助于強化進展企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的中心部門如財務(wù)不應(yīng)當(dāng)作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。核心競爭力的識別標準企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個：1.價值性。這種力氣首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低本錢，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高效勞效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。2.稀缺性。這種力氣必需是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。3.不行替代性。競爭對手無法通過其他力氣來替代它，它在為顧客制造價值的過程中具有不行替代的作用。4.難以仿照性。核心競爭力還必需是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以仿照的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購置到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以仿照的力氣能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。核心競爭力識別工具如以下圖，它可以幫助我們生疏企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。方法很簡潔：企業(yè)的內(nèi)部資源中“與競爭對手相像的或比較簡潔仿照的”就屬于一般的必要資源，“比競爭對手好的或不簡潔仿照的”就屬于企業(yè)獨一無二的資源。在企業(yè)的力氣中與“競爭對手相像的或比較簡潔仿照的”就是一般的根本力氣；而“比競爭對手好的或不簡潔仿照的”力氣就是企業(yè)的核心競爭力了。+企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)分資源和力氣這兩個概念。假設(shè)企業(yè)具有特殊獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)制造出競爭優(yōu)勢。另外，當(dāng)一個企業(yè)擁有競爭者所不具有的競爭力氣時，那么，該企業(yè)并不愿定要具有獨特而有價值的資源才能建立起獨特的競爭力氣。核心力氣的條件競爭優(yōu)勢的源泉有形/無形資源組織力氣核心力氣持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要有針對競爭公司的差異化的優(yōu)勢有助于制造價值需要有不能輕易仿照的局部核心力氣=開發(fā)knowhow+經(jīng)營支援+組織力氣需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性CoreCompetence科爾尼對核心競爭力的定義一種組織力氣，這種力氣是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的準備組織構(gòu)造是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)省本錢與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以仿照核心競爭力確認過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進展屢次爭論會明確將來成功的根底評估各項根底的特征列出競爭力競爭力排序確認導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進展嚴格的外部確認進展最終一輪內(nèi)部爭論會，以修正最終覺察幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)力氣核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)羅蘭貝格關(guān)于資源與力氣的分析企業(yè)資源與力氣分析(1)分析方法注釋關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素依據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心力氣構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量羅蘭貝格關(guān)于資源與力氣的分析企業(yè)資源與力氣分析(2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后效勞、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣

就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行

業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要承受集中爭論的形式對矩

陣中每一個格子進展打分，其一般承受二二

比較的方式，假設(shè)A因素比B因素重要則打2

分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中全部格子進展打分后，企業(yè)可以

進展橫向加總，以此來進展科學(xué)的權(quán)重安排一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)

鍵因素舉例行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析羅蘭貝格關(guān)于資源與力氣的分析企業(yè)資源與力氣分析(3)資源優(yōu)劣分析某項資源：例如技術(shù)…改進方式優(yōu)劣嚴密的技術(shù)跟蹤較長的開發(fā)周期較差的本錢把握企業(yè)擁有程度分析競爭比照優(yōu)劣衡量指標擁有程度優(yōu)勢擁有程度劣勢技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)本錢選購銷售資金人力資源開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先知名度高、品牌形象好市場分析力氣強、市場推廣力氣強質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流效勞、低本錢滿足需要的生產(chǎn)力氣、靈敏的生產(chǎn)方式低本錢低選購價格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷力氣、有力的銷售把握強大的資金實力豐富且高素養(yǎng)的人力資源舉例行業(yè)集中度分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，假設(shè)集中度曲線上升快速說明行業(yè)競爭猛烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛承受渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則說明市場競爭構(gòu)造相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度快速上升中的行業(yè)蘊含進展時機，此時加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獵取確定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)時機不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體反抗，此時細分化、差異化的進展策略才能見效累計市場份額19971998199920231996行業(yè)前10名行業(yè)前5名集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向散點市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度快速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度連續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌局部有進取心的企業(yè)快速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷構(gòu)造局部行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，局部程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，快速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差異化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例行業(yè)集中度指數(shù)依據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家貝恩和日本通產(chǎn)省對產(chǎn)業(yè)集中度的劃分標準，將產(chǎn)業(yè)市場構(gòu)造粗分為寡占型〔CR8≥40〕和競爭型〔CR8＜40%〕兩類。其中，寡占型又細分為極高寡占型〔CR8≥70%〕和低集中寡占型〔40%≤CR8＜70%〕；競爭型又細分為低集中競爭型〔20%≤CR8＜40%〕和分散競爭型〔CR8＜20%〕。美國貝恩對市場構(gòu)造進展的分類戰(zhàn)略制定與決策工具SWOT戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣SPACE波士頓矩陣通用矩陣GE矩陣內(nèi)部因素評價矩陣(IFE矩陣)外部因素評價矩陣(EFE矩陣)內(nèi)部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣)V矩陣BCG三四規(guī)章矩陣麥肯錫7S戰(zhàn)略三角型3C三層面理論頁碼565964727981838688909598

SWOT分析的概念

(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(Strengths)缺點(Weaknesses)時機(Opportunities)風(fēng)險(Threats)內(nèi)部力氣外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點把握外部環(huán)境的時機因素了解公司的缺點把握外部環(huán)境的風(fēng)險因素利用優(yōu)點的外部環(huán)境時機的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點的外部環(huán)境風(fēng)險的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境時機的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.SWOT依據(jù)效勞的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈敏運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立樂觀的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進展戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及效勞為了確保企業(yè)顧客，樹立樂觀的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)進展后，對郵政的需求可能削減現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政效勞市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛缺乏市場及物流專家缺乏組織、預(yù)算、費用等方面的靈敏性缺乏包裹破損的可能性很大追蹤查詢效勞不過完善作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政效勞的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有制造郵政/金融synergy的可能性風(fēng)險(Threats)構(gòu)成郵寄包裹特地組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進展實時的追蹤(Track&Trace)及物流把握(Command&Control)將增值效勞及一般效勞差異化的價格體系的制定及效勞內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為根底，樂觀進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈敏運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政效勞隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加(估量到2023年年平均增加38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的進展時機(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)內(nèi)部力氣外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流BPR/ISP工程〔例〕SWOTSO：增長型戰(zhàn)略，ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略，WO：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，WT：防范型戰(zhàn)略SWOT分析優(yōu)勢時機SO戰(zhàn)略O(shè)1：O2：O3：……S1：S2：S3：……P1：P2：……通過分析SO、ST、WO、WT，得到假設(shè)干戰(zhàn)略舉措。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣〔StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣〕主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)當(dāng)承受的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)實行的進取、保守、防范和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕和競爭優(yōu)勢〔CA〕；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟1〕選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢〔FS〕、競爭優(yōu)勢〔CA〕、環(huán)境穩(wěn)定性〔ES〕和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢〔IS〕的一組變量；2〕對構(gòu)成FS和IS的各變量賜予從+1〔最差〕到+6〔最好〕的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1〔最好〕到-6〔最差〕的評分值；3〕將各數(shù)軸全部變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；4〕將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上；5〕將X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在X軸上；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的穿插點；6〕自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的穿插點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以實行的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防范或保守。

SPACE矩陣要依據(jù)被爭論企業(yè)的狀況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。依據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務(wù)杠桿比率、償債力氣、流淌現(xiàn)金、流淌資金等。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量

內(nèi)部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財務(wù)優(yōu)勢(FS)—投資收益—杠桿比率—償債能力—流動資金—退出市場的方便性—業(yè)務(wù)風(fēng)險環(huán)境穩(wěn)定性(ES)—技術(shù)變化—通貨膨脹—需求變化性—競爭產(chǎn)品的價格范圍—市場進入壁壘—競爭壓力—價格需求彈性競爭優(yōu)勢(CA)—市場份額—產(chǎn)品質(zhì)量—產(chǎn)品生命周期—客戶忠誠度—競爭能力利用率—專有技術(shù)知識—對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)—增長潛力—盈利能力—財務(wù)穩(wěn)定性—專有技術(shù)知識—資源利用—資本密集性—進入市場的便利性—生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SPACE分析戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防范型四種戰(zhàn)略形態(tài)解讀進攻型。產(chǎn)業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素微小，公司有確定競爭優(yōu)勢，并可以用財務(wù)實力加以疼惜。處于這種狀況下的客戶可實行進展戰(zhàn)略。競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務(wù)實力。處于這種狀況下的客戶應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力。保守型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢進展的市場，客戶競爭優(yōu)勢缺乏，但財務(wù)實力較強。處于這種狀況下的客戶應(yīng)當(dāng)削減其產(chǎn)品系列，爭取進入利潤更高的市場。防范型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)力氣不強，此時，客戶應(yīng)當(dāng)考慮退出該市場。向量消逝在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部時機選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。向量消逝在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)固守根本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量消逝在防范象限時，意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中精力抑制內(nèi)部弱點并回避外部威逼，防范型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量消逝在競爭象限時，說明企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。波士頓矩陣(BCGMatrix)

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓詢問集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列構(gòu)造治理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓詢問集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年月初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位〔SBU〕標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU供給高額的潛在收益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣的制造者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司假設(shè)要取得成功，就必需擁有增長率和市場分額各不一樣的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG矩陣的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精華在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算嚴密結(jié)合了起來，把一個簡潔的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡潔的分析來應(yīng)對簡潔的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獵取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達最正確經(jīng)營成效。BCG矩陣的四種主要戰(zhàn)略是：進展戰(zhàn)略：連續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有進展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。維持戰(zhàn)略：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對境況不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有進展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。BCG增長/份額矩陣相對市場份額明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場增長率低小大BCG矩陣的象限特性明星〔Stars〕利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號〔QuestionMarks〕金?！睠ashcows〕瘦狗〔Dogs〕100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄30%市場增長率-10%BCG矩陣模型使用的圖例產(chǎn)品A市場較大但企業(yè)占的市場份額較小產(chǎn)品B市場較小但企業(yè)占的市場份額較大產(chǎn)品A產(chǎn)品B企業(yè)占有的市場份額企業(yè)占有的市場份額標出你的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%0.110ABCACB傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位〔SBU〕或產(chǎn)品軌跡相對市場份額明星問號瘦狗金牛30%市場增長率-10%.11012234BCG矩陣和現(xiàn)金流相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)相對市場占有率市場增長率高高低低明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)成功的現(xiàn)金流挨次失敗的現(xiàn)金流挨次GE矩陣GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。該方法改進了波士頓矩陣的缺乏，具有廣泛的適用性。成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金進展性投資細分市場或選擇性投資有把握的收獲選擇性投資或剝離有把握的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)競爭地位市場吸引力高高低低中中戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于實行增長與進展戰(zhàn)略，客戶應(yīng)優(yōu)先安排資源；處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就實行停頓、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)實行維持或有選擇地進展的戰(zhàn)略，疼惜原有的進展規(guī)模，同時調(diào)整其進展方向。綠色區(qū)域：實行增長與進展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先安排資源黃色區(qū)域：實行維持或有選擇進展戰(zhàn)略，疼惜規(guī)模，調(diào)整進展方向紅色區(qū)域：實行停頓、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略影響競爭實力/市場吸引力的內(nèi)部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內(nèi)部因素市場規(guī)模（MarketSize）

市場成長率（MarketGrowthRate）

市場收益率（MarketProfitability）

定價趨勢（PricingTrends）

競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）

行業(yè)投資風(fēng)險（OverallRiskofReturnsintheIndustry）

進入障礙（EntryBarriers）

產(chǎn)品/服務(wù)差異化機會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）

產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（DemandVariability）

市場分割（Segmentation）

市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（DistributionStructure）

技術(shù)發(fā)展（TechnologyDevelopment）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實力（StrengthofAssetsandCompetencies）

品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）

市場份額（MarketShare）

市場份額的成長性（MarketShareGrowth）

顧客忠誠度（CustomerLoyalty）

相對成本結(jié)構(gòu)（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）

相對利潤率（RelativeProfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）

分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）

技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）

融資能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）

管理能力（ManagementStrengthGE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：1.市場/行業(yè)吸引力〔Market/IndustryAttractiveness〕代替了市場成長〔MarketGrowth〕被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率明顯包含了更多的考量因素。

2.競爭實力〔CompetitiveStrength〕代替了市場份額〔MarketShare〕作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進展評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣構(gòu)造更簡潔、分析更準確。GE矩陣的局限?對各種不同因素進展評估的現(xiàn)實程度?指標的最終聚合比較困難?核心競爭力〔CoreCompetences〕未被提及?沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系產(chǎn)品-市場演化矩陣美國學(xué)者霍佛(C．W．Hofer)設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣，即產(chǎn)品一市場演化矩陣，用以評價客戶的經(jīng)營狀況。產(chǎn)品-市場進展階段競爭地位弱強中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模GE矩陣應(yīng)用—定位之前建立指標體系GE矩陣內(nèi)外部因素產(chǎn)業(yè)吸引力評價因素?市場增長率?市場規(guī)模?盈利性?競爭對手?進入壁壘企業(yè)實力評價因素?營銷力氣?知名度?技術(shù)開發(fā)力氣?產(chǎn)品質(zhì)量?行業(yè)閱歷評分標準1分，毫無吸引力2分，無吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，極有吸引力評分標準1分，毫無競爭力2分，無競爭力3分，一般4分，有競爭力5分，極有競爭力GE矩陣應(yīng)用—評價打分后在矩陣中定位關(guān)鍵因素權(quán)重分項特征評價特征說明市場增長0.18生命周期

近期增長

長期增長

市場規(guī)模0.35年銷售額

現(xiàn)有用戶

潛在用戶

盈利性0.1目標行業(yè)盈利性

客戶規(guī)模

平均利潤水平

競爭程度0.12對手數(shù)量

對手實力

對手主要優(yōu)勢

進入壁壘0.25技術(shù)壁壘

行業(yè)準入

客戶資源

內(nèi)部因素評價矩陣〔IFE〕內(nèi)部因素評價矩陣〔InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣〕，是一種對內(nèi)部因素進展分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)將來進展的關(guān)鍵因素，依據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反響程度對各關(guān)鍵因素進展評分，最終算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢劣勢總計1.2.n.1.2.n.1.0注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢要點：關(guān)鍵因素確實定至關(guān)重要主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動IFE矩陣可以按如下五個步驟來建立

列出在內(nèi)局部析過程中確定的關(guān)鍵因素。承受10~20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，然后列出弱點。要盡可能具體，要承受百分比、比率和比較數(shù)字。

(2)給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0〔不重要〕到1.0〔特殊重要〕。權(quán)重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。全部權(quán)重之和等于1.0。(3)為各因素進展評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。值得留意的是，優(yōu)勢的評分必需為4或3，弱點的評分必需為1或2。評分以公司為基準，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準。(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。(5)將全部因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強勢。IFE矩陣應(yīng)包含10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分數(shù)的范圍，由于權(quán)重總和永久等于1。外部因素評價矩陣〔EFE〕外部因素評價矩陣〔ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣〕外部因素評價矩陣，是一種對外部環(huán)境進展分析的工具，其做法