六標準偏差項目定義

六標準偏差項目定義Pg2了解Champion的職責主要是對項目的定義及選擇確認一個方式使黑帶人員更清楚如何定義項目項目的范圍定義項目的來龍去脈項目結果專案的量化指標項目的推動團隊們集團對的選擇ModuleObjectivesPg3取得突破的藍圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthroughManagementGroupBlueprintforBreakthroughSIZEFSCMNODWGNOREVA1SCALE1:1SHEET1OF5明確項目定義確認輸入及輸出指標測量6Sigma

概論項目管理計算機應用基本統(tǒng)計定義分析測量系統(tǒng)確定制程能力確認變異來源:

探測性分析確認變異來源:

統(tǒng)計性分析確認變異來源:

變異數分析規(guī)劃實驗設計分析篩選關鍵輸入變量(DOE)

找尋交互作用

(DOE)定義

Y=f(X)改善優(yōu)化輸出變數控制

X和監(jiān)控Y確立長期

質量管理控制Pg4定義階段–可能取得的成果6Sigma概要6Sigma概念介紹6Sigma部署及培訓要求專案管理組織內各部門的角色項目定義及追蹤確定項目范圍的工具電腦應用微軟窗口,Word,Excel,PowerPoint軟件Minitab介紹統(tǒng)計學基礎:位置,分散度,形狀的概念完成階段總結結論,問題,&下階段任務Pg5Champion與ProcessOwner職責–定義的要素定義主要經營要素

目標目的可以執(zhí)行的定義出所提供每一標準化流程對企業(yè).三種主要項目類型:周期時間

品質/定義標準成本使用其他:_____________使用其他量化指針可以更清楚項目涵義.Pg6定義問題定義與關鍵過程相關的問題周期時間太長過多的缺陷使用成本高過程不存在(通常是一個癥狀)庫存太大(通常是一個癥狀)結合部門及功能目標避免重復與來自其他部門的黑帶項目與現有部門的專案Pg7專案選擇復雜的問題需要分成許多的項目來處理項目選擇工具MacroProcessmaps柏拉圖分析魚骨圖圖示法要因分析量化指標專案指導方針減少70%的缺失每年節(jié)省US$175k約六個月完成最少的資本投資黑帶的第一個項目必須符合訓練目標Pg8探索與討論甚么是企業(yè)目標與項目的結合?甚么技巧是項目執(zhí)行時必須注意的循環(huán)時間,缺點,消耗品使用,低不良率,機器耗損時間,保養(yǎng)成本,重工,過多的測試/檢查,顧客抱怨,可信賴度,瓶頸,限制容量,庫存你的項目是不是符合六標準偏差的指導方針?

妳要如何知道呢?減少70%的缺失第一年節(jié)省US$175k約四個月完成最少的資本投資專案的訓練–必須使用很多六標準偏差工具Pg9?誰是我的客戶?下一個制程,下一個部門,最終用戶,上述所有的?他關心的是什么？適用性,功能,外觀,交期,成本,數量?其范圍是什么?該制程對輸出結果有多大影響?缺陷是什么?該輸出什么地方出差錯?測量單位是什么?標準是什么?我必須減少這個缺陷多少?一個合理的目標,成功的定義是什么?減少該缺陷的好處是什么?該項目將為公司省多少錢?6Sigma項目的問題Pg10?我的制程是什么?它是怎樣工作的?哪一個過程影響客戶的要求最大?哪一個制程輸出影響客戶要求?目標制程的輸出是什么?哪一個輸入影響輸出?哪一個輸入是控制的關鍵?對于輸入和輸出的測量我可做到多好?我的測量系統(tǒng)能探測到重要的變異嗎?現在我的制程做得怎樣?我的基準是什么?基準變化多大?我的制程能做到多好?多大的改進是可行的?可達到什么樣的水平?更多6Sigma項目問題Pg11黑帶項目定義定義項目范圍草擬問題陳述定義項目范圍確定專案輸出量化改進機會計算收益輸出不超過兩個?是否

重新定義項目范圍啟動專案符合

6Sigma

標準?重新審議項目否是Pg126Sigma問題陳述問題陳述的目的明確地定義問題.清楚簡明地將問題傳達給其他人.問題的陳述包括:WHAT?--什么物件有缺陷?缺陷是什么?WHERE?–所觀測到的缺陷在什么位置?在對象的什么地方?WHEN?–第一次看到該缺陷是什么時候?其歷史記錄是什么?有固定模式嗎?HOWMUCH?–多少物件有缺陷?每一個物件上有多少缺陷?其趨勢是什么?HOWDOIKNOW?–我們不能滿足的標準是什么?Pg136Sigma問題陳述問題的陳述有一定格式:

“WHATiswrong

WHEREithappened

WHENitoccurred

TOWHATEXTENTand

IKNOWTHATBECAUSE…”問題的陳述:不要包括引起缺陷的原因.不要包含可能的措施或解決辦法.清楚,簡單和具體.Pg14什么錯了＆在哪里發(fā)生?一個好的問題陳述一定要清楚地定義什么是錯的.例如:“客戶對我們的產品不滿意…”“產出率低…”“可靠度差…”一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪里發(fā)生.例如:“亞洲的客戶對我們的產品不滿意…”“第三條產出線

的產出率低…”“Yuma產品的可靠度差…”Pg15何時發(fā)現的？一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什么時候產生.例如:“從今年一月起,亞洲的客戶對我們的產品不滿意…”“自從廠房翻修開始,第三條產出線的合格率低…”“從開始發(fā)行,Yuma產品的可靠度就很差…”Pg16問題有多大?一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度.例如:“亞洲的客戶對我們的產品不滿意始于今年一月,抱怨已達15%.”“第三條產出線的合格率低,自從廠房翻修開始,首次產出率只有81%.”“Yuma產品的可靠性差,自從被采用開始,MTBF是3500小時.”Pg17標準是什么?一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎么知道有問題. 例如:“亞洲的客戶對我們的產品不滿意始于今年一月,投訴已達15%并且是美國抱怨率的兩倍.”“第三條產出線的產出率低,自從廠房翻修開始,首次的合格率只有81%.其他產出線的產出率超過90%.”“Yuma產品的可靠性差,自從被引人之后,MTBF是3500小時,而客戶的標準是5000小時.”Pg18問題陳述–練習分成2~3小組.改寫下列問題的陳述使之成為更好的問題陳述.產品退貨率很高,大概是因為油漆缺陷或包裝箱刮破.最終檢查的合格率很低,必須提高.通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差.消耗品的使用增加太快.減少消耗品的費用.南邊凈化室置放組件的長期總產出率為86.6%而計劃產出率是95%Pg19定義項目范圍清楚地確定了缺陷嗎?例如:

“由于油漆刮傷,最終檢查時14%的包裝箱被拒收.” 而不是,“最終檢查合格率不能達到指標.”你能清楚地確定目標流程嗎?哪一個制程造成缺陷?哪一個制程是造成缺陷的根本原因?而不是,在哪個流程發(fā)現缺陷.你需要重新定義該問題嗎?是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎?幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?Pg20定義項目的范圍這一步驟需要工具就像是基本的團隊腦思考,要因分析技巧,柏拉圖圖表,總體圖表,曲線圖主要主要Pg21項目范圍--常見錯誤最常見的錯誤:范圍太廣:“解決世界饑荒問題.”癥狀:許多輸出,目標含糊,問題定義不清,輸出無法測量許多終端測試/檢查性項目被拓展太寬解決辦法:將問題分成幾個項目其他常見錯誤:太容易.問題已知.解決辦法:解決它!管理層問題不會成為好的黑帶項目長期發(fā)展項目--大量資金投入通過供貨商重新設計或重新商議來達到成本降低重新設計制程或產品Pg22主要測量指標主要測量指標用于測量是否成功的指標量具必須與問題的陳述一致.量具用于跟蹤項目朝向目標進展的程度通常作為一個時序圖表來報告:基線數據–一年的平均值,如果可得到的話.目標性能–目的或目標實際(當前)性能例如:總合格率(RTY)過程Z-分數或Cpk每單位缺陷個數(DPU)Pg23主要測量指標實例總合格率趨勢Pg24連續(xù)性指標連續(xù)性指標流程變化可能發(fā)生意外后果的測量指標一個連續(xù)性指標是恪守誠實的良知;是把問題留給自己的良知.可能要求一個以上的連續(xù)性指標團隊應取得一致讓項目組中持懷疑態(tài)度的人幫助確定哪一個連續(xù)性指標是關鍵的征求他們的幫助來預測意外后果Pg25連續(xù)性指標實例單位成本趨勢Pg26項目測量指針實例

縮短周期時間主要測量指標:

周期時間/生產單元連續(xù)性指標: 人工小時/生產單位減少缺陷主要測量指標: DPU,PPM,RTY連續(xù)性指標: 成本/單元,周期時間/單元使用成本主要測量指標: 計劃外停工期連續(xù)性指標: 加班小時其它:_________________Pg27確定輸出項目的主要輸出是什么?你的缺陷定義是什么?缺陷是可測量的嗎?缺陷正在被測量嗎?標準或目標值是什么?有中間的輸出嗎?子過程的關鍵輸出是什么?產品或過程的哪些特性對客戶是重要的?你已確定了多少關鍵的輸出?超過兩個輸出?你可能需要重新定義范圍.Pg28目標陳述:機會的量化應有水平是什么?應有水平是基于設計最好的,潛在的的流程性能.應有水平由觀察到的短期最佳狀況來估計,當過程中的所有輸入變量都在中心且得到控制時過程的最低缺陷率改進的機會是什么?

改進機會簡單地說就是當前基線和應有水平間的差值.

6Sigma項目的目的就是要把這個差值減少至少70%

.多久可以獲得這個改進?

對該項目可能完成的時間框架的現實估計.

Pg29將

S.M.A.R.T.用于項目的目標

Specific明確的

Measurable可測量的

AggressiveyetAchievable

積極但可以完成的

Relevant有關聯的

Time-bound有時限的

Pg30實例應有水平是什么?項目的合理目標是什么?項目目標:在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81%提高到90%.該項目目標是

：Specific明確的?

Measurable可測量的?AggressiveyetAchievable

積極但可以完成的?Relevant有關聯的?Time-bound有時限的?一黑帶研究了收款過程的短期制程能力且計算出RTY為94%.檢查歷史資料以后,他算出長期的RTY是81%.經過努力,一個黑帶應該可以在四個月內取得70%的改善.

Pg31金錢是重要的!記住:6Sigma的目的是改善公司營利.只要可能,應當計算和追蹤6Sigma項目的財務利益黑帶與他的6Sigma財務代表一起建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯系.典型的財務6Sigma項目目標是節(jié)約超過$175,000(直接影響收支平衡的)美元.Pg326Sigma專案組項目組的目的:廣泛的制程知識分配工作容易溝通逐步獲得主要任務的認同傳播6Sigma文化問題的解決辦法將來自項目組.

明智地選擇項目組成員.一個獨自做項目的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害.Pg33專案組的挑選制程過程的專家:

魔術師制程過程的負責人:

部門主管制程過程的班長:

操作主管制程過程的實施者:

操作工或執(zhí)行者專案的領導者:

黑帶IT/IS專家:

信息系統(tǒng)的代表和支持者: 制程過程外部人員,

但必須認同解決方案

以便使項目成功Pg34啟動專案！將你的項目輸入追蹤數據庫基本數據–項目標題,組織機構,等等.項目資料–問題的陳述,

項目目的(又稱目標)陳述,

計劃獲得的商業(yè)利益選定你的項目組挑選組員之前,先確定所需的技能策劃項目安排測量階段的活動時間表確定所需資源,特別是信息技術(IT)資源開始認真工作!Pg35定義項目的機會大的藍圖

責任由資深管理團隊.策略選擇最大的問題或是機會合宜的順序安排Pg36通常六標準偏差項目構想Pg37三個主要六標準偏差項目人際關系

專案處理的信息流程,及人所決定流程服務方式舉例:取得順序/流程,薪資賬冊流程,運輸/接收,實際獲利,企業(yè),財物預測….等.經營專案處理制造業(yè)的產品或是運送的效益執(zhí)行專案處理新的產品設計或是流程設計Pg38SalesProcurementDesignFinanceManufacturingShippingServiceDeliveringtotheCustomerThe“Product”WheremanycompanieshavestartedSixSigmaWheremuchofthehiddencostsandsubsequenthugefinancialreturnslaywaitingSilosandprocesses.Pg39一起的結果執(zhí)行項目制造業(yè)的項目Limitednumberofindividualsneedtobeinvolvedandcanbescopeddepartmentally問題容易去定義量化指標對的地容易定義連續(xù)和歸因數據是容易的有效的實際要因(X’s)可以不必強調直到改善階段解決問題可以立即完成并在時間范圍內流程是傾向想象的缺點,成本,重工,周期時間,沒有規(guī)律的追蹤很多人或是功能通常用很復雜透交合跨部門困難去定義問題量化指標可以很多或是未下定義少的數據存在或是困難去獲得有效的答案.實際要因(X’s)或許有顯著的測量階段很多可能解決是可行的,但是要完成他是復雜的流程是的傾向是“無形的”缺點,成本,重工,周期時間,沒有規(guī)律的追蹤Pg40ProjectDifficultyDistributionWherehaveyourprojectsbeeninthisdistribution?DifficultyQuantityBlackBeltProjectsTooHardTooEasy“WorldHunger”orManagementProblemsLogic&

IntuitionPg41這意思就是量化指標嗎?如果這些意見數據全部都是由你而來的,那么這個信息會失真.意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的.面對一個實際的問題發(fā)生時我們必須多方的觀察是否有替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICSPg42專案的量化指標企業(yè)的量化指標:甚么是Champion所在乎的流程量化指針:甚么是黑帶可以做的財物量化指標:甚么是價值導向次要的(或是必然的)量化指標:甚么是我們必須注意的前優(yōu)化Pg43這是管理者的看法甚么是ChampionsandProcessOwners所在乎的對黑帶人員太寬松.而不是“Y”代表實際未來的流程.企業(yè)量化指標Pg44流程量化指針主要單一流程量化指針.限定最大量.保證流程量化指針就是代表“Y”的流程.無論任何可能性都全力做好變異數的控管.三種類別缺陷比例周期時間消耗比例.Y=Pg45定義間接量化指標間接量化指標

量化指標是要測量出可能在非計劃中的結果流程改變..一個間接性的量化指標是以你的道德維持你的誠實,并可維持傳遞問題到其他地方.不只有一部份的間接量