商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略研究我國商業(yè)銀行推進國際化戰(zhàn)略研究

商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略研究我國商業(yè)銀行推進國際化戰(zhàn)略研究

在國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)下，四家主要國有商業(yè)銀行的所有權(quán)改革取得了重大進展。但從國際化程度看,我國各大商業(yè)銀行都落后于世界級的“金融航空母艦”。世界十家最大的跨國銀行的海外經(jīng)營收益平均占到50%。而我國四大國有商業(yè)銀行的跨國經(jīng)營收益尚微不足道。因此,我國商業(yè)銀行如何實施“走出去”戰(zhàn)略,推進國際化發(fā)展戰(zhàn)略已是一個緊迫的課題。推動國際化戰(zhàn)略的制定,為走出去企業(yè)服務(wù)我國銀行制定和推進國際化戰(zhàn)略,是為了更好地利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,注重加強互利合作,實現(xiàn)共同發(fā)展的需要;也是維護國家經(jīng)濟金融主權(quán)利益,確保我國經(jīng)濟安全和可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。在經(jīng)濟金融全球化的進程中,金融資源在全球范圍內(nèi)流動,對世界金融資源主控權(quán)的競爭日益加劇。一個大國能否有效地掌握一定規(guī)模的國際金融資源,直接影響到經(jīng)濟的穩(wěn)定和發(fā)展,乃至對國家經(jīng)濟安全都具有重要意義。因此,加快我國銀行國際化進程,增強對國際金融資源的控制力和利用水平,促進互利合作,確保我國經(jīng)濟發(fā)展的良性循環(huán),已是我國銀行業(yè)應(yīng)承擔(dān)的歷史責(zé)任。我國銀行制定和推進國際化戰(zhàn)略是貫徹中央確定的實施“走出去”戰(zhàn)略,扶持一批有實力的跨國企業(yè)打造擁有自主知識產(chǎn)權(quán)品牌走出國門、走向世界市場的需要。我國是世界大國,但僅是制造大國,又是一個擁有名牌的小國。中華民族的復(fù)興強大,要求中國必須擁有眾多的跨國大企業(yè)集團、擁有眾多的自主名牌的大國。中國眾多跨國企業(yè)要走出國門、走向世界市場,直接涉及境外融資、結(jié)算和理財?shù)纫幌盗薪鹑诜?wù),客觀上要求我國銀行向國外延伸和拓展,更好地為我國走出去的企業(yè)進行金融支撐和服務(wù)。我國銀行制定和推進國際化戰(zhàn)略是銀行自身貫徹中央“走出去”戰(zhàn)略和打造中國“金融航空母艦”的需要。從世界“金融航空母艦”發(fā)展史來看,是離不開走不斷對外兼并擴張路徑的。從匯豐銀行發(fā)家史來看,匯豐銀行原是一家以亞洲為基礎(chǔ)的殖民地銀行,從50年代起,開始通過一系列購并活動,不斷實現(xiàn)其在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營。1991年成立匯豐集團控股公司后,同時在倫敦和香港上市,充實了資本實力,進一步在英國、拉美、歐洲、亞洲等國家廣泛收購當(dāng)?shù)劂y行,以實現(xiàn)其全球擴張的戰(zhàn)略目標(biāo)。它的擴張模式獨具特色,是直接打入當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)務(wù),并在此基礎(chǔ)上發(fā)展其它相關(guān)業(yè)務(wù),以獲取最大收益。匯豐控股在世界大銀行中的名次己由1991年的第32位上升到2005年的第2位。匯豐控股發(fā)展的經(jīng)驗值得我國銀行學(xué)習(xí)和借鑒。我國銀行制定和推進國際化戰(zhàn)略,從提高自身的國際競爭力和提高經(jīng)營效益也是一個正確的途徑。在經(jīng)濟金融全球化的時代,我國銀行必需要走出國門,在國際金融市場中籌集資金、尋找新客戶、擴大業(yè)務(wù)范圍,優(yōu)化配置資源,降低資產(chǎn)組合風(fēng)險,達到節(jié)約成本、提升規(guī)模經(jīng)濟效益,以實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。中國銀行的發(fā)展歷程自1999年初,中共中央提出了“走出去”的開放戰(zhàn)略,我國四大國有商業(yè)銀行在實施走出國門也取得了一定的進展。1999年四大國有商業(yè)銀行境外機構(gòu)共有64個(其中包括設(shè)在我國港澳地區(qū)的機構(gòu)22個),2005年已增至100個(其中包括設(shè)在我國港澳地區(qū)的機構(gòu)26個),比1999年增加了36個,增長幅度達56.3%。其中中國銀行由40個增加到69個,增長幅度達72.5%,增長為最多;其次是中國工商銀行由10個增加到16個,增長幅度達60%;第三是中國建設(shè)銀行由8個增加到9個,增長幅度為12.5%;中國農(nóng)業(yè)銀行1999年和2005年的境外機構(gòu)均為6個,持平,沒有增長。詳見以下統(tǒng)計表:中國銀行原是中國的外匯專業(yè)銀行,在1999年境外機構(gòu)已達40個,1999年以后,又在不少國家和地區(qū)增設(shè)了29個分支機構(gòu),而今中國銀行在亞、歐、北美等幾大洲均設(shè)有分支機構(gòu),建立起了全球布局的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在我國香港,中國銀行將香港中銀集團的12家成員合并成為中銀香港,中銀國際作為中國銀行從事投資銀行業(yè)務(wù)的全資附屬機構(gòu)已經(jīng)成為中國在海外最為成功的投資銀行。中國銀行還成為能夠同時提供商業(yè)銀行、投資銀行和保險業(yè)務(wù)的跨國金融服務(wù)集團。工商銀行自1993年在新加坡成立第一家境外分行以來,積極推進跨國經(jīng)營戰(zhàn)略,2000年7月,工行成功收購香港友聯(lián)銀行,改組為中國工商銀行(亞洲)有限公司(簡稱“工銀亞洲”)。2003年12月,工銀亞洲收購了比利時富通集團在香港的華比富通銀行,工銀亞洲規(guī)模網(wǎng)絡(luò)進一步壯大,在香港銀行業(yè)中按總資產(chǎn)排名升至第六位。中國建設(shè)銀行也重視海外業(yè)務(wù)的發(fā)展,目前在法蘭克福、新加坡等地設(shè)有分行和代表處,在香港收購了香港大新銀行,成為今天的建新銀行,建設(shè)銀行已與世界上1150多家外資銀行建立了代理行關(guān)系,其業(yè)務(wù)往來遍及五大洲。中國農(nóng)業(yè)銀行與世界各國和地區(qū)的1100多家外資銀行建立了代理行關(guān)系,其業(yè)務(wù)往來遍及五大洲,并在新加坡、香港成立了兩家分行,在倫敦、東京、紐約設(shè)立了三家代表處。在股份制商業(yè)銀行中,交通銀行在主要國際金融中心城市紐約、東京、香港、新加坡等設(shè)有四家分行與全球數(shù)百家外資銀行建立了代理行關(guān)系。二、境外機構(gòu)服務(wù)能力仍需提高我國商業(yè)銀行在推進國際化經(jīng)營上雖已邁出了很大步伐,但同一些跨國銀行相比,我國商業(yè)銀行國際化水平仍然較低,在國際化網(wǎng)絡(luò)、客戶結(jié)構(gòu)、服務(wù)品種、營銷水平等方面均還存在很大差距。國際網(wǎng)絡(luò)上差距:如雄居世界大銀行第二位的匯豐銀行集團,其國際網(wǎng)絡(luò)橫跨全球79個國家和地區(qū),機構(gòu)總數(shù)超過6500個,均能成為當(dāng)?shù)赜杏绊懙闹髁縻y行,并憑借其先進lT設(shè)施連成真正的全球化網(wǎng)絡(luò)。2003年摩根大通、花旗銀行大手筆出售在香港的零售業(yè)務(wù)即顯示了全球銀行的這一戰(zhàn)略。而我國四大國有商業(yè)銀行總共的境外機構(gòu)僅有100家,可見其差距之大?？蛻艚Y(jié)構(gòu)上的差距:匯豐銀行設(shè)在各國的機構(gòu)開拓擴張模式獨具特色,是直接打入當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)務(wù),并在此基礎(chǔ)上發(fā)展其他相關(guān)業(yè)務(wù),以獲取最大收益。我國商業(yè)銀行海外機構(gòu)服務(wù)的客戶結(jié)構(gòu),還存在很大的局限性,基本上服務(wù)于中資企業(yè)和華人華僑的狹小圈子里,這同一直主要依靠自建分行,較少采用子行形式、通過并購重組來拓展國際金融市場和延伸發(fā)展空間的海外發(fā)展模式密切有關(guān),這也是制約我國銀行海外業(yè)務(wù)發(fā)展的主要原因。金融產(chǎn)品方面的差距:國際大銀行對客戶提供金融服務(wù)產(chǎn)品是全方位和全能化的,既能提供融資服務(wù)又能提供投資服務(wù),既能提供跨國支付又能提供全球現(xiàn)金服務(wù),既能提供流動性管理,又能提供外匯交易、風(fēng)險控制等有較高附加值的跨國財務(wù)管理。而我國商業(yè)銀行的境外機構(gòu)的業(yè)務(wù)品種十分有限,多屬于存放匯老三樣,直到近幾年才先后推出了“銀企直通”、“集團理財”、“境外理財”、“海外財富管理”等一些金融服務(wù)新產(chǎn)品。在實行全球布局戰(zhàn)略和跨國并購擴張方面的差距:國際上著名大銀行均實行全球布局戰(zhàn)略采取跨國并購方式。而我國商業(yè)銀行僅在香港進行了一些小規(guī)模的并購方式,尚未在全球范圍內(nèi)開展戰(zhàn)略性的并購活動。三、商業(yè)銀行海外機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新我國商業(yè)銀行在推進國際化經(jīng)營已取得一定進展的基礎(chǔ)上,要針對目前存在的問題,研究調(diào)整推進國際化戰(zhàn)略和策略,以實現(xiàn)成為有競爭實力又能防范風(fēng)險穩(wěn)健經(jīng)營的國際化大銀行的目標(biāo)。對此提出以下一些看法與建議:(一)穩(wěn)妥地制定我國銀行國際化的戰(zhàn)略和策略,是確保銀行實現(xiàn)國際化的保證。為此,金融領(lǐng)導(dǎo)部門應(yīng)充分發(fā)揮黨領(lǐng)導(dǎo)金融事業(yè)的政治優(yōu)勢,應(yīng)牽頭組織有關(guān)銀行領(lǐng)導(dǎo)共同調(diào)查和分析全球各大洲的經(jīng)濟金融發(fā)展特點和存在的問題,并認(rèn)真借鑒國際大銀行開拓國際金融市場業(yè)務(wù)的經(jīng)驗教訓(xùn),共同商討研究如何穩(wěn)妥地制定推進國際化戰(zhàn)略和深入研究進入不同區(qū)域市場的不同策略,以避免盲目性。花旗銀行的市場開發(fā)戰(zhàn)略采取搶先戰(zhàn)略、在經(jīng)濟危機中不輕易撤出戰(zhàn)略、對不同國家采取不同開發(fā)策略?；ㄆ旒瘓F在開拓韓國、馬來西亞、越南市場都是搶先進入者,通過積極開設(shè)經(jīng)營機構(gòu)、不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,占領(lǐng)市場、擴大銀行影響,對后進入競爭者制造進入障礙,從而確保競爭優(yōu)勢。花旗集團在印尼發(fā)生金融危機時,許多外資銀行紛紛撤離,花旗集團卻反其道而行之,追加投資開設(shè)新的分支機構(gòu),在危機中尋找新的商機,結(jié)果其業(yè)務(wù)量和利潤都有了大幅增長?；ㄆ旒瘓F對不同國家采取不同策略,它對越南這樣的不發(fā)達市場地區(qū),主要業(yè)務(wù)方向是為美國跨國公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務(wù)?；ㄆ旒瘓F這些開拓國際金融市場的戰(zhàn)略和策略值得我國銀行很好借鑒。(二)我國商業(yè)銀行海外機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略模式要由發(fā)展分行轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展子行。多年來,我國商業(yè)銀行海外設(shè)置機構(gòu),往往把開設(shè)分支行作為首選。開設(shè)分行它是總行的一個組成部分,受東道國和母國雙重法律的管轄,不能取得所在國的法人資格。東道國監(jiān)管當(dāng)局對設(shè)立分行的母國監(jiān)管制度及總行的資金實力和信譽等一般要求較高,對業(yè)務(wù)范圍也有一定的限制。而采取設(shè)子行,從法律地位上看,子行取得所在國法人資格,完全受所在國法律管轄,是獨立于母行之外的法律主體。子行擁有自己的資本,有獨立的資產(chǎn)與負(fù)債,獨立開展經(jīng)營活動,獨立享受民事權(quán)利并承擔(dān)民事義務(wù),因而各國對子行的準(zhǔn)入及業(yè)務(wù)限制較少。隨著國際銀行業(yè)并購活動的不斷發(fā)展,子行形式逐漸成為銀行拓展海外目標(biāo)市場的主要形式。在此新形勢下,我國商業(yè)銀行海外機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略模式必須要創(chuàng)新,應(yīng)積極采用子行形式實現(xiàn)對海外目標(biāo)市場的有效進入。(三)我國商業(yè)銀行海外機構(gòu)發(fā)展要真正做到“落地生根”,必須采取實現(xiàn)本土化發(fā)展戰(zhàn)略。我國商業(yè)銀行在我國港澳地區(qū)機構(gòu)基本上實現(xiàn)了本土化外,在其他地區(qū)的境外機構(gòu)的員工、業(yè)務(wù)、客戶的本土化程度仍然極低,其業(yè)務(wù)的開拓必然受到制約。因此,逐步實現(xiàn)海外機構(gòu)本土化是海外發(fā)展戰(zhàn)略核心所在。采取本土化發(fā)展可避免不同文化的磨合、沖突而帶來的風(fēng)險,而且易于“落地生根”。匯豐銀行的并購發(fā)展史,其所以能輕而易舉地打入東道國的零售市場,其道理就在于此。銀行的零售業(yè)務(wù)好比銀行的根一樣,從長遠發(fā)展來看,沒有根,銀行發(fā)展的基礎(chǔ)是不牢靠的。因此,我國商業(yè)銀行在外匯資本加大的有利情況下,要充分利用資本運作方式,有目的、有選擇地伺機收購兼并、參股當(dāng)?shù)劂y行,利用被收購銀行固有的經(jīng)營網(wǎng)點和分銷渠道,獲得穩(wěn)定的客戶群和牢固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),可在較短時間內(nèi)占有一定的市場份額,又可避免管理體制、管理文化不同的沖突,這是實現(xiàn)本土化的最佳選擇。(四)我國商業(yè)銀行通過內(nèi)部重組和并購?fù)赓Y銀行,以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和提高其對外的競爭力,是一個成功之舉。2001年10月,中國銀行成功地將其在香港地區(qū)的12家銀行實行整合重組,成為中國銀行全資擁有的子行一一中銀香港(控股)有限公司,并成功在香港上市,大大提高了中銀集團在香港的整體競爭力和整體盈利能力。2003年工銀亞洲在香港收購百年老店華比富通,打造工行海外業(yè)務(wù)旗艦時,其中收購款中,有9%以工銀亞洲股本作為收購部分代價,而且還吸收一名華比富通的一位人士作為策略性股東進入工銀亞洲的董事會擔(dān)任非執(zhí)行董事,建立起雙方的戰(zhàn)略合作,有助于吸收華比富通在零售和商業(yè)銀行方面的經(jīng)驗和技術(shù),提高工銀亞洲的新產(chǎn)品開發(fā)和提供國際化服務(wù)的能力。根據(jù)國外銀行的經(jīng)驗,在通過并購?fù)卣购Ｍ饽繕?biāo)市場時要注重做好以下四個方面工作:一是要注重業(yè)務(wù)的互補和服務(wù)功能的多元化,并購對象要選擇具有一定客戶資源的金融機構(gòu),通過并購實現(xiàn)業(yè)務(wù)綜合化發(fā)展。二是要注重對收購對象的選擇,包括被收購對象的市場地位、品牌價值,產(chǎn)品優(yōu)勢和服務(wù)經(jīng)驗等。三是要注重對并購方式的選擇,可選取多樣化的并購支付方式。四是要注重做好并購后的整合,以實現(xiàn)并購的預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。(五)我國商業(yè)銀行推進國際化戰(zhàn)略應(yīng)采取立足國內(nèi)、內(nèi)外聯(lián)動的發(fā)展策略。中國工商銀行在2000年收購香港友誼銀行后,將其更名為中國工商銀行(亞洲)有限公司(簡稱工銀亞洲),就為工銀亞洲正確確定了內(nèi)外聯(lián)動的發(fā)展戰(zhàn)略,抓住了香港和內(nèi)地經(jīng)濟緊密聯(lián)系的歷史契機,充分發(fā)揮了工商銀行整體聯(lián)動開拓外向型業(yè)務(wù)優(yōu)勢,確保了工銀亞洲金融業(yè)務(wù)獲得了快速的發(fā)展。工商銀行這一立足國內(nèi)、內(nèi)外聯(lián)動走出去的成功策略是值得我國其他商業(yè)銀行學(xué)習(xí)和借鑒的。(六)我國商業(yè)銀行推進國際化戰(zhàn)略,宜采取防范和控制風(fēng)險為前提的穩(wěn)步拓展經(jīng)營策略,切忌急燥冒進。銀行業(yè)系高風(fēng)險產(chǎn)業(yè),銀行業(yè)務(wù)向境外市場延伸和拓展,涉及同東道國傳統(tǒng)習(xí)慣和經(jīng)營方式、經(jīng)營文化的融合的風(fēng)險,如何與當(dāng)?shù)刂髁鹘?jīng)濟和金融市場相適應(yīng)等問題,要經(jīng)過一番深入的調(diào)查研究。對經(jīng)營風(fēng)險相對較高的資產(chǎn)性業(yè)務(wù),在嚴(yán)格、審慎管理的基礎(chǔ)上,根據(jù)國際金融市場和所在國家、地區(qū)經(jīng)濟金融環(huán)境的變化,主要參與以國際著名銀行為牽頭行,以經(jīng)濟實力較強、具有良好經(jīng)營業(yè)績的大型跨國公司為借款主體的大型銀團貸款和項目融資,以此形成核心型資產(chǎn)業(yè)務(wù),以有效規(guī)避最初進入市場的風(fēng)險。(七)我國商業(yè)銀行進一步加強發(fā)展和鞏固代理行關(guān)系的建設(shè),同外資銀行建立合作互惠關(guān)系,也是“走出去”為中資銀行客戶提供方便、高效、快捷、低成本的國際金融服務(wù)的重要方式。特別是對那些政治不穩(wěn)定的國家應(yīng)作為首選的方式,以規(guī)避政治風(fēng)險。我國四大國有商業(yè)銀行都已同海外外資銀行建立了上千家的代理行關(guān)系,覆蓋全世界眾多國家和地區(qū),客戶可通過銀行將業(yè)務(wù)可延伸至世界絕大多數(shù)角落。(八)擁有強大及時的創(chuàng)新能力是我國商業(yè)銀行境外營業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障,也是將我國商業(yè)銀行錘煉成為國際化大銀行的重要基礎(chǔ)。而今,金融服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力是關(guān)系到提升銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素。我國商業(yè)銀行想錘煉成為國際化大銀行,迎接同外資銀行競爭的挑戰(zhàn),必須要集中精兵強將,深入調(diào)查客戶的需求,不斷推出新的金融服務(wù)產(chǎn)品,滿足客戶特別是高端客戶的需求。比如工行法蘭克福分行在2005年推出了“歐元中國通”快速匯款服務(wù)。該服務(wù)主要面向德國和歐盟其他國家的中小銀行,為其提供所有匯往中國的歐元匯款和清算服務(wù)。匯款的收款人可以是遍布全中國的公司和個人客戶。該項業(yè)務(wù)一經(jīng)推出,獲得了穩(wěn)步發(fā)展,同時,也擴大了國內(nèi)分行的存款來源;還開創(chuàng)了外資銀行在境外中資銀行開立清算賬戶的先例。(九)我國商業(yè)銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略必須要實行多元化文化戰(zhàn)略,才能實現(xiàn)入鄉(xiāng)隨俗,融合滿足當(dāng)?shù)厣鐣男枨??；ㄆ煦y行在世界上的100多個國家建立了分支機構(gòu),它采取的是多元化文化戰(zhàn)略,分支機構(gòu)中70%以上的員工是在當(dāng)?shù)卣衅傅?。花旗銀行認(rèn)為,它在全球經(jīng)濟中競爭優(yōu)勢之一就是多元化,它通過在全球范圍內(nèi)吸引優(yōu)秀員工并幫助他們實現(xiàn)個人理想,從而確保企業(yè)自身在未來的成長。因此,我國商業(yè)銀行拓展海外發(fā)展,可借鑒花旗實行多元化文化戰(zhàn)略,要盡可能縮小國內(nèi)外派干部的比重,擴大在所在國招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工的比重,以更好更快地開拓金融服務(wù)。(十)我國金融監(jiān)管部門應(yīng)堅持執(zhí)行雙向國民待遇、對等開放的原則,避免單向開放,以利于我國商業(yè)銀行推進國際化戰(zhàn)略。過去,為了引進外資銀行,往往采取對發(fā)達國家銀行實行單邊開放,