上市公司董事會獨立董事制度的形成與發(fā)展

上市公司董事會獨立董事制度的形成與發(fā)展

作為董事會的成員，董事會特別委員會根據(jù)董事會的授權(quán)，代表董事會負責相對獨立領(lǐng)域的運作、決策和監(jiān)督，并咨詢和建議董事會，以履行相關(guān)職能和董事會職能。隨著中央企業(yè)董事會試點工作的持續(xù)推進和不斷深化，董事會專門委員會在國有公司治理實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。1董事單獨委員會制度的確立與發(fā)展董事會專門委員會制度和獨立董事制度關(guān)系緊密，都是董事會制度的重要組成部分，是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立健全和董事會制度的不斷完善演變形成的。1929年紐約股市崩潰至1932年銀行倒閉風潮，暴露了集團企業(yè)和金融界中嚴重的操縱、欺詐和內(nèi)部交易行為等諸多問題。1933年，羅斯福政府為了避免類似的問題再度出現(xiàn)，對證券監(jiān)管體制進行了根本性的改革，出臺了《證券法》并授權(quán)成立美國證券交易委員會（SEC），建議公眾公司設(shè)立“非雇員董事”。這一概念包含了獨立董事以及與之相近的外部董事和非執(zhí)行董事，他們均是指本人目前不是公司雇員（經(jīng)理）的董事，獨立董事制度首次被提及。所謂獨立董事（independentdirector），是指獨立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，能對公司事務(wù)做出獨立判斷的董事。只有滿足上述獨立董事條件的外部董事或非執(zhí)行董事才屬于獨立董事。1940年8月，美國頒布《投資公司法》，將獨立董事制度法定化，要求投資公司董事會中利益相關(guān)董事的比例不超過60%。1940年12月，美國證券交易委員會首次建議所有上市公司在董事會下設(shè)置由獨立董事組成的審計委員會，開創(chuàng)了董事會獨立專門委員會制度。1977年，紐約證券交易所（NYSE）率先要求在其掛牌交易的所有國內(nèi)上市公司須設(shè)立全部由獨立董事組成的審計委員會。隨后，全美證券交易商協(xié)會（NASDAQ）、美國證券交易所（AMEX）分別于1989年、1991年做出規(guī)定，要求上市公司設(shè)立獨立董事占多數(shù)的審計委員會。這一舉措促使審計委員會成為了董事會中不可或缺的組成部分，大大推動了董事會專門委員會的發(fā)展。2008年，紐約證券交易所再次修改上市規(guī)則，強化“獨立性”定義，要求上市公司董事會中獨立董事人數(shù)占大多數(shù)，必須設(shè)置全部由獨立董事組成的審計、提名、薪酬委員會；其后全美證券交易商協(xié)會、美國證券交易所也修改上市規(guī)則，出臺以董事會獨立專門委員會為核心的更為嚴格的公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)定。這些規(guī)定進一步完善了董事會專門委員會制度，使得董事會專門委員會在設(shè)置上有了多樣化的選擇，不再僅局限于審計委員會，并且其職能也得到了進一步的擴展。獨立董事制度和董事會專門委員會制度的演變表明，獨立董事制度是從主體上明確界定了“裁判員”和“運動員”身份，而董事會專門委員會制度則是從程序上將董事會決策和監(jiān)督過程分離，作為“裁判員”獨立工作，公正監(jiān)督，防止被經(jīng)理層的決策所左右。如果說獨立董事制度更多地體現(xiàn)了獨立和制衡的要求，董事會專門委員會制度則在保障董事會獨立、高效運作的同時，更側(cè)重于分工、支持和監(jiān)督職能的落地。從國外的公司治理實踐看，董事會專門委員會制度在完善公司治理結(jié)構(gòu)，促進董事履職，防止財務(wù)造假，保護股東權(quán)益成效卓著。2央企董事會試點改革背景2002年1月，中國證監(jiān)會和國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合發(fā)布的《上市公司治理準則》中，首次認可上市公司設(shè)立董事會專門委員會，并明確規(guī)定，上市公司可以按照股東大會決議，設(shè)置由獨立董事占多數(shù)并擔任召集人的審計、提名、薪酬委員會。專門委員會成員全部由董事組成，其中審計、提名、薪酬委員會中獨立董事占多數(shù)并擔任召集人。審計委員會中至少有1名獨立董事是會計專業(yè)人士。上述做法被國資委成功引入非上市的國有公司。2003年4月，國資委正式成立，被授權(quán)代表履行國有企業(yè)的出資人職責，以破解國有企業(yè)的所有者虛位問題。國資委為了確保出資人職責到位，成立之初就提出“積極開展外派董事和獨立董事制度試點”設(shè)想，并于2004年6月向試點企業(yè)發(fā)出《中央企業(yè)建立和完善國有獨資董事會試點工作的通知》，正式啟動央企的董事會試點工作。根據(jù)該通知和《關(guān)于國有獨資公司董事會建設(shè)的指導意見（試行）》要求，這場被冠以“中國式治理”之名的央企董事會改革，核心內(nèi)容之一就是建立董事會專門委員會制度，對董事作適當?shù)姆止?，發(fā)揮各自的專長，為重大決策做好前期研究。為了保證專門委員會決策的專業(yè)、高效和科學，同時需要建立外部董事制度，即在董事會中引入超過半數(shù)的外部董事，并主導各專門委員會，以實現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的有效分離，避免公司管理層自己考核自己，自己決定自己的薪酬。國資委選擇了神華、寶鋼、誠通、國旅、國藥、鐵通、高新7戶企業(yè)作為首批董事會試點企業(yè)。2005年10月寶鋼集團率先試點，目前試點企業(yè)已達30多家。以神華集團為例，2005年11月，神華作為第2家試點企業(yè)，成立了新一屆董事會，9名董事中有5名外部董事，是最早建立專門委員會的國有獨資公司之一。其董事會設(shè)置6個專門委員會，即常務(wù)委員會、戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、財務(wù)審查委員會和全面風險管理委員會。其中，除戰(zhàn)略委員會外部董事低于50%外，其他專門委員會中外部董事均達50%，薪酬與考核委員會、財務(wù)審查委員會則全部由外部董事組成。這些委員會負責監(jiān)督、考核和約束管理層。這種專門委員會設(shè)置上的分工，在董事會內(nèi)部形成了很好的橫向制衡，有利于促進執(zhí)行董事科學決策，也有利于作為“外部人”的董事實現(xiàn)有效監(jiān)督。實踐表明，外部董事的建議如建立并購和新建項目的后評估機制等，已經(jīng)成為神華提升管理的有效途徑，董事會試點工作為神華在高速發(fā)展平臺上實現(xiàn)又好又快發(fā)展提供了體制保證?？傮w上看，央企董事會試點單位有機構(gòu)、有制度、有職責、有程序地開展了工作，各試點單位均注重外部董事在專門委員會中的主導地位、比例要求，專門委員會的設(shè)置有很多相似之處，同時受到各自經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管法規(guī)、治理模式和業(yè)務(wù)特點的影響，在具體設(shè)置、人員構(gòu)成、關(guān)注重點等方面又各具特色。應該說央企董事會設(shè)立專門委員會的目的非常明確，就是要管考核、管監(jiān)督，專門委員會主要由戰(zhàn)略、審計、風險、提名、薪酬考核委員會組成。對于國資委而言，董事會試點改革有利于改善國資委的監(jiān)管方式，有利于完善企業(yè)內(nèi)部治理機制改變我國企業(yè)治理中的傳統(tǒng)問題。專門委員會在以下方面發(fā)揮了重要作用：一是治理觀念發(fā)生變革，終結(jié)了“一把手”文化；二是治理更加規(guī)范，風險管控能力明顯增強；三是提高了決策質(zhì)量和經(jīng)營與管理水平，基本實現(xiàn)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分離。3．改善專門委員會運作從國外實踐經(jīng)驗來看，英美法系國家注重依靠獨立董事在各專門委員會中的外部監(jiān)督職能，大陸法系國家則形成了獨特的公司治理結(jié)構(gòu)，各專門委員會的設(shè)置注重內(nèi)部董事的制衡，加強了內(nèi)部的監(jiān)督約束。國外公司在董事會層面上一般都設(shè)立執(zhí)行委員會，作為董事會和高管層銜接的橋梁。董事會專門委員會制度引入國內(nèi)后，發(fā)生了一些變化，沒有設(shè)立主要由高管層組成的執(zhí)行委員會，大多也沒有設(shè)立公共事務(wù)、可持續(xù)發(fā)展等向投資者延伸的委員會。因此專門委員會與高管層的溝通機制還有待完善。另外，董事會專門委員會在不同程度上還存在設(shè)置標準不統(tǒng)一、職責邊界不清晰、工作計劃性不足、運作偏于形式化、內(nèi)部信息不對稱、缺乏專業(yè)團隊支持等問題。這些問題影響和制約了董事會專門委員會作用的發(fā)揮。借鑒國外公司董事會專門委員會的成熟經(jīng)驗，結(jié)合目前實際運作中遇到的問題，央企董事會可從以下幾方面入手，進一步加強和改善專門委員會管理，促進專門委員會的優(yōu)化設(shè)置和高效運作。1）優(yōu)化專門委員會組織機構(gòu)設(shè)置，進一步發(fā)揮監(jiān)督類專門委員會的作用。根據(jù)董事會專門委員會的工作性質(zhì)，可以將其劃分為兩類，第1類委員會主要履行內(nèi)部人監(jiān)督職能，包括審計、風險管理、提名與薪酬委員會等，也被統(tǒng)稱為監(jiān)督委員會，這一類委員會通常以外部董事為主；第2類委員會的主要目標是通過強化董事會決策和咨詢功能來提高公司決策效率，這一類委員會通常由執(zhí)行董事主導。我國國有企業(yè)經(jīng)歷了公司制改革，確立了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，核心競爭力全面提升，應該說，專門委員會的職能得到了較好的發(fā)揮。但是外部董事主導的監(jiān)督類委員會，由于外部董事投入時間和精力不足，通常兼任多個委員會的委員，影響專門委員會專業(yè)化分工、監(jiān)督合作的關(guān)系，加上委員會的工作機制不健全等多方面因素的限制，其作用的發(fā)揮還存在一定差距。同時，監(jiān)督類委員會與監(jiān)事會的職能也存在一定重疊交叉。因此要從公司治理建設(shè)入手，進一步理清監(jiān)督類委員會與監(jiān)事會的職能邊界，加強協(xié)作，提高效率。2）著力改善專門委員會信息不對稱問題。目前央企大部分專門委員會中外部董事占多數(shù)，其工作形式主要是召開會議，討論或?qū)徸h相關(guān)事項，這為外部董事在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中有效發(fā)揮作用提供了巨大的空間。但也要看到，外部董事大都為某一個領(lǐng)域的專家，由于自身時間和精力有限，往往無法深入到公司的各個層面。要更好地發(fā)揮專門委員會的作用，就迫切需要建立有效的信息渠道、提供有建設(shè)性的參閱資料，提高外部董事對公司經(jīng)營管理情況的了解，促進決策能力的提升。借鑒國外公司的運作實踐，改善專門委員會的信息不對稱問題，一方面需要完善董事會層面的溝通機制，建立外部董事與高管層良好的溝通平臺；另一方面也要提高專業(yè)部門對專門委員會的信息服務(wù)和支持，確保專門委員會知情權(quán)和調(diào)查權(quán)的實現(xiàn)，不但要及時、全面地提供各類有效信息，還要能夠加強研究，提供各類研究資料，以供決策參考。3）加強專門委員會運作機制和工作組建設(shè)。從目前央企董事會專門委員會的運作情況來看，大部分專門委員會主要是圍繞董事會要審議的議案進行研究，其工作的計劃性不足，對公司發(fā)展各項問題的研究主動性不強、也不夠深入。除了外部董事經(jīng)驗、時間精力方面的原因外，更重要的是沒有形成專門委員會良好的運作機制，也沒有對外部董事履職的剛性監(jiān)督約束。加強和改善專門委員會運作，首先要加強專門委員會工作的計劃性，明確年度工作重點、研究方向以及會議頻率，加強調(diào)查研究，更好地提高決策水平。其次要完善溝通機制，與高管層定期進行正式或非正式的交流溝通，明確專業(yè)部門根據(jù)需要成立專業(yè)工作組，為各專門委員會履行職責提供服務(wù)和支持保障，提供專業(yè)信息和參考意見，促進專門委員會工作安排和要求得到有效落實。4）重點改變外部董事選配機制和薪酬問題。改善專門委員會制度，選聘外部董事是關(guān)鍵。專門委員會作用的發(fā)揮，不但有賴于工作機制，更有賴于外部董事的職業(yè)精神和素質(zhì)，而央企的外部董事除了應具備職業(yè)董事的硬性條件外，還必須具有“公職精神”（即一種以國家利益為重的職業(yè)精神）。目前，高素質(zhì)的外部董事資源不夠，董事會試點企業(yè)外部董事主要來源于3個方面：一是部省屬企業(yè)在職領(lǐng)導和剛退休的領(lǐng)導人員；二是黨政機關(guān)經(jīng)濟管理部門剛退休下來的領(lǐng)導人員；三是高等院校、科研院所和中介機構(gòu)的知名專家學者。因此現(xiàn)有外部董事年齡整體偏大，后備資源匱乏。隨著董事會試點的擴大和試點經(jīng)驗的推廣，國資委和試點企業(yè)應不斷探索、總結(jié)外部董事任職素質(zhì)和任職資質(zhì)，但要從根本上解決這一問題，還有賴于外部董事職業(yè)化、