資源與資本密集型央企的價(jià)值管理與國(guó)家戰(zhàn)略的融合央企EVA管理之路

資源與資本密集型央企的價(jià)值管理與國(guó)家戰(zhàn)略的融合央企EVA管理之路

資源和資源密集的中央公司以石油、石化、采礦、冶金（如鋁、銅、銅等）等企業(yè)為代表。這類(lèi)企業(yè)在傳統(tǒng)考核體制或戰(zhàn)略管理模式下,依靠國(guó)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)所賦予的對(duì)資源的占有,在經(jīng)營(yíng)考核中處于有利的地位。國(guó)資委于2010年起在央企全面推行EVA考核,資源型或資本密集型央企受到的影響最大,在相對(duì)“苛刻”的條件下走上一條充滿變數(shù)的價(jià)值管理之路。以資本密集型央企為依托,確立eva指標(biāo)進(jìn)入2009《財(cái)富》500強(qiáng)(根據(jù)2008年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī))的24家央企中,有6家屬于資源與資本密集型企業(yè)(中石化、中石油、中海油、五礦、中冶、中鋁),占《財(cái)富》500強(qiáng)央企總數(shù)的1/4(而若按收入額計(jì)算,則以上資源與資本密集型央企占上述24家央企中的半數(shù)以上)。如果按利潤(rùn)總額排名(這是央企按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)分為A、B、C三個(gè)類(lèi)別的指標(biāo)),中石油(2)、中海油(3)、神化(4)、中石油(6)、中煤(10)就占據(jù)了前10家央企利潤(rùn)排名的一半。不難發(fā)現(xiàn),資源與資本密集型央企在第二任期實(shí)施的戰(zhàn)略管理模式下,對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量充分反映了資源占用的先天優(yōu)勢(shì)。而且這種對(duì)資源的占用,再輔之以高度密集的資本支出(以總資產(chǎn)表示),使得這些資源與資本密集型央企通過(guò)收入(間接體現(xiàn)在年度考核,直接體現(xiàn)在任期考核)、利潤(rùn)指標(biāo),成為規(guī)模、增長(zhǎng)型國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的核心承載力量與基礎(chǔ)。在EVA考核下,或者說(shuō)在價(jià)值管理與戰(zhàn)略管理相融合的情況下,國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略已朝著規(guī)模與價(jià)值并行、價(jià)值優(yōu)先的方向轉(zhuǎn)變。集中體現(xiàn)這一國(guó)家戰(zhàn)略變化的,就是EVA指標(biāo)的引入及其在央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中核心地位的確立。以EVA考核資源與資本密集型央企的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),有三個(gè)關(guān)鍵要素值得注意:第一,在價(jià)值衡量中至關(guān)重要的研究費(fèi)用的資本化,對(duì)于這類(lèi)企業(yè)的作用十分有限。因?yàn)樵鰪?qiáng)企業(yè)營(yíng)利能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素不在于技術(shù)的創(chuàng)新(雖然技術(shù)創(chuàng)新有助于降低經(jīng)營(yíng)成本,但它不是追求產(chǎn)品差異化、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的核心要素),EVA考核給予央企的這一“優(yōu)惠”條件得不到充分利用,反而是其他非資源與資本密集型企業(yè)可以將這一價(jià)值管理的有利條件利用到極致。這將導(dǎo)致資源與資本密集型央企與其他央企在業(yè)績(jī)考核結(jié)果間的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化甚至是逆轉(zhuǎn)。第二,資源與資本密集型企業(yè)因在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)、市場(chǎng)宣傳與推廣環(huán)節(jié)方面的投入(比例)相對(duì)較少,加之其以資源、資產(chǎn)作支持的信貸資源與閑置資金相對(duì)豐富,在傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式下,可以充分利用這部分閑置資金從事短期非主營(yíng)業(yè)務(wù),以擴(kuò)大利基。但是,在EVA考核體制下,由這種非主營(yíng)業(yè)務(wù)所賺取的收益將在會(huì)計(jì)調(diào)整中被全部剔除,以至于利潤(rùn)的增長(zhǎng)將被EVA增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的減少所抵銷(xiāo),資源與資本密集型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮。第三,也是最為重要的一點(diǎn),由于這類(lèi)企業(yè)對(duì)資本的嚴(yán)重依賴(lài),以至其所占用的資本(或資產(chǎn))規(guī)模極大,而在政策性、高資產(chǎn)負(fù)債率業(yè)務(wù)之外的央企中,資源與資本密集型央企又需與其他央企采用相同的資本成本(率),這就導(dǎo)致這類(lèi)央企不得不承擔(dān)過(guò)高的資本成本,而使其在EVA指標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)、EVA考核評(píng)分、綜合價(jià)值評(píng)分乃至負(fù)責(zé)人激勵(lì)性薪酬等各個(gè)方面處于不利的地位。資本運(yùn)作:從戰(zhàn)略管理到價(jià)值管理伴隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略由規(guī)模、盈利、效益到價(jià)值的轉(zhuǎn)型,央企整體戰(zhàn)略由規(guī)模、增長(zhǎng)到規(guī)模與價(jià)值并行增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型,資源與資本密集型央企的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì),除資源獨(dú)占之外,幾乎均成劣勢(shì)。那么在這一既定的、無(wú)法選擇的國(guó)家戰(zhàn)略之下,資源與資本密集型央企應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的戰(zhàn)略和運(yùn)作方式,以求在這一價(jià)值管理的新階段,重拾昔日優(yōu)勢(shì)?作者試從以下幾個(gè)方面作一些初步的探討。通過(guò)加大研究投入,促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新。利用EVA會(huì)計(jì)調(diào)整對(duì)研究費(fèi)用資本化的“政策優(yōu)惠”,加大在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的投入,促進(jìn)資源類(lèi)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈向終端產(chǎn)品的延伸,以獲取高附加值,從而抵消資本成本的影響。通過(guò)加大在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的研究投入,建立資源類(lèi)產(chǎn)品從制造、分銷(xiāo)、附加產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的地區(qū)與全球集成網(wǎng)絡(luò),以減產(chǎn)單位產(chǎn)品收入的資本或資產(chǎn)含量,獲取低資本成本的高價(jià)值回報(bào)。以勞動(dòng)密集方式“攤薄”非核心資產(chǎn)的使用。對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略下以低質(zhì)量方式積累的資產(chǎn)進(jìn)行全面清理:對(duì)閑置或與經(jīng)常性業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行處置、對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)進(jìn)行外包、對(duì)支持主營(yíng)業(yè)務(wù)的非核心資產(chǎn)進(jìn)行勞動(dòng)密集方式的替代(比亞迪模式),以此大幅度降低業(yè)務(wù)中對(duì)資產(chǎn)的依賴(lài)程度,大幅度減少資本成本,從而顯著提升以EVA為代表的股東價(jià)值。充分利用富裕資產(chǎn)或閑置生產(chǎn)能力。對(duì)于那些必須保留的、支持主營(yíng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn),當(dāng)其生產(chǎn)負(fù)荷不飽滿的情況下,可以將部分生產(chǎn)能力出租或讓渡予外部經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng),以此提高單位產(chǎn)出的收益、降低單位產(chǎn)出的資本成本,從而有效提升價(jià)值。建立企業(yè)與資本市場(chǎng)的有效通道、構(gòu)建上規(guī)模、高效率的資本運(yùn)作平臺(tái)。以EVA為央企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核心考核指標(biāo),同時(shí)建立以EVA和利潤(rùn)指標(biāo)綜合表現(xiàn)計(jì)分最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)機(jī)制,直接效果就是與資本市場(chǎng)建立了高度一致和高度共識(shí)的價(jià)值創(chuàng)造理念、價(jià)值衡量方法與價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑。由此,資源與資本密集型央企將建立起有規(guī)模、高效率、高溢價(jià)的資本運(yùn)作平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái),資本融資的規(guī)模、效率和成本優(yōu)勢(shì)將得以發(fā)揮,以高市盈率并購(gòu)低市盈率資產(chǎn)(業(yè)務(wù))的定勢(shì)將會(huì)形成。借助于這樣一個(gè)以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)的投融資平臺(tái),央企并購(gòu)及全球化的進(jìn)程將顯著加快,并且將迅速實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的提升。建立價(jià)值評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略綜合評(píng)價(jià)體系。為實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到價(jià)值管理模式轉(zhuǎn)換的平穩(wěn)過(guò)渡,迫切需要建立從戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)、融資、并購(gòu)到業(yè)務(wù)整合的全方位價(jià)值評(píng)價(jià)體系與雙重戰(zhàn)略契合度評(píng)價(jià)體系。在價(jià)值評(píng)價(jià)方面,針對(duì)每一項(xiàng)備選方案,均通過(guò)從業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、EVA測(cè)算(含會(huì)計(jì)調(diào)整與資本成本扣減)、考核計(jì)分與高管薪酬的全鏈路模擬測(cè)算,以評(píng)價(jià)各項(xiàng)方案的考核得分與高管薪酬最大化比較,由此進(jìn)行各備選方案間的決策。與此同時(shí),還進(jìn)行各備選方案的利潤(rùn)指標(biāo)與EVA指標(biāo)的“雙重戰(zhàn)略契合度”評(píng)價(jià)分析,以求從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)到投融資決策,都能符合雙重戰(zhàn)略契合度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求。這一價(jià)值與雙重戰(zhàn)略契合度