某電子商務(wù)企業(yè)薪酬管理體系搭建項(xiàng)目案例紀(jì)實(shí)

某電子商務(wù)企業(yè)薪酬管理體系搭建項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)【客戶評(píng)價(jià)】我公司的實(shí)際情況比較復(fù)雜，員工有三部分員工組成，導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)有三種完全不同的體系，這造成了薪酬的不公平和與員工的不滿意情緒。咨詢專家進(jìn)駐企業(yè)以來，按照我公司的管理需求，組織開展了大量的前期訪談、問卷調(diào)查、資料收集和分析、培訓(xùn)與研討等工作，項(xiàng)目組專家憑借專業(yè)優(yōu)勢(shì)和豐富的咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我公司進(jìn)行了人力資源管理診斷，并提出了具體可行的操作管控體系實(shí)施方案。專家提出的法人治理層次文化的統(tǒng)一、基于崗位價(jià)值評(píng)估，優(yōu)化薪酬管理體系以及績(jī)效與薪酬相掛鉤的解決辦法，對(duì)保障薪酬體系內(nèi)部公平、提高員工積極性有重要的價(jià)值和作用。最后，再次對(duì)貴公司項(xiàng)目組專家敬業(yè)、專業(yè)、認(rèn)真、務(wù)實(shí)的辛勤工作和令人滿意的工作成果表示感謝！——某電子商務(wù)企業(yè)總經(jīng)理【客戶行業(yè)】電子商務(wù)行業(yè)【問題類型】薪酬管理體系【客戶背景】華立（化名）電子商務(wù)有限公司是由某大型國(guó)有企業(yè)與某外資企業(yè)合資成立，公司位于北京市。憑借著有利的市場(chǎng)環(huán)境和政策支持，該公司的發(fā)展突飛猛進(jìn)，年銷售額一度達(dá)到30億元。自成立以來，該公司一直堅(jiān)持“誠(chéng)信篤實(shí)、以人為本”的發(fā)展理念，且公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理給予了高度重視，并搭建了較為健全的各項(xiàng)組織機(jī)構(gòu)和營(yíng)運(yùn)程序。憑借優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和較高的企業(yè)管理水平，該企業(yè)自成立以來獲得了較為迅速的發(fā)展。經(jīng)過多年的研究與實(shí)踐，探索出一套簡(jiǎn)捷、有效、科學(xué)、穩(wěn)定的盈利模式和交易規(guī)則，年回報(bào)率可達(dá)到150%，實(shí)現(xiàn)了公司持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展。近年來，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其管理上的問題逐漸顯露出來，特別是薪酬管理體系方面的問題尤為突出。【現(xiàn)狀問題】目前，該公司的員工主要由三部分組成：原國(guó)有企業(yè)員工，原外資企業(yè)員工，以及面向社會(huì)招聘的員工，這種人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部復(fù)雜性，原國(guó)企員工照搬國(guó)企工資水平，原外企員工按外企標(biāo)準(zhǔn)拿很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資工資的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬。三種截然不同的薪酬管理體系導(dǎo)致了薪酬管理的內(nèi)部不公平性，員工對(duì)薪酬水平也存在較大的不滿，嚴(yán)重影響了工作積極性，甚至導(dǎo)致核心人才的不斷流失。鑒于此，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施薪酬改革，統(tǒng)一公司內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但是新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)帶有濃烈的國(guó)企色彩，固定基本工資與崗位工資占了很大的比重，而浮動(dòng)績(jī)效工資只占很少的一部分，無(wú)法體現(xiàn)員工間崗位、素質(zhì)、貢獻(xiàn)的差異。這與追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明地對(duì)比。薪酬改革不但沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。基于這樣的背景，該公司決定引入專業(yè)的人力資源管理咨詢公司，幫助該公司搭建一套科學(xué)合理的薪酬管理體系，保障薪酬體系內(nèi)部公平的同時(shí)，進(jìn)一步提升員工的工作積極性。通過對(duì)多家咨詢公司的深入了解和分析，最終，該公司領(lǐng)導(dǎo)選定人力資源專家——進(jìn)行合作，希望能借助的專業(yè)力量幫助企業(yè)提升管理水平。【問題分析】經(jīng)過對(duì)該公司企業(yè)管理實(shí)際情況的深入了解和分析，顧問專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該公司此次薪酬改革主要有兩方面的問題：1、國(guó)企薪酬文化與外企薪酬文化的沖突。由于該公司由國(guó)企和外企共同投資設(shè)立，公司員工也主要來自這兩家企業(yè)，公司內(nèi)部的文化沖突是不可避免的，最突出的表現(xiàn)就是在薪酬文化方面的沖突。兩種薪酬文化的差異體現(xiàn)在績(jī)效工資的考核上。國(guó)企薪酬文化注重固定工資，績(jī)效工資部分中處罰多，獎(jiǎng)勵(lì)少。而外企薪酬文化則注重員工績(jī)效工資，以激勵(lì)員工為主，考核指標(biāo)中更多的是給員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。改革后的薪酬制度保留了國(guó)企薪酬文化的特點(diǎn)，必然引發(fā)大量原外企員工的不滿。2、崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平。公司內(nèi)部矛盾的另一焦點(diǎn)是崗位價(jià)值體現(xiàn)的不公平。國(guó)企注重公平，外企注重效率。在該公司內(nèi)部，各崗位的基本工資和崗位工資未作明顯區(qū)分，看似“一碗水端平”，實(shí)則忽略了公司各崗位之間工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作難度、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等的差異。這些差異體現(xiàn)在員工的能力素質(zhì)、努力程度、工作量大小上，忽略了這些差異，很難保證薪酬分配的公平性，嚴(yán)重影響了員工的積極性，也難以起到有效的激勵(lì)作用。【解決方案】針對(duì)R公司薪酬分配混亂、崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平的問題，顧問專家團(tuán)隊(duì)提出，“基于崗位價(jià)值評(píng)估，搭建公平合理的薪酬管理體系”的解決思路，具體如下：1、法人治理層次文化的統(tǒng)一。該公司內(nèi)部的文化沖突，是造成這一系列問題的根源所在，因此，企業(yè)應(yīng)從法人治理觀念上著手，充分認(rèn)識(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行文化融合的必要性和重要性，對(duì)公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成清晰一致的判斷，從而對(duì)公司未來的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰并與高層管理文化一致的基礎(chǔ)上，將激勵(lì)與授權(quán)充分結(jié)合，梳理法人治理結(jié)構(gòu)，為推動(dòng)公司內(nèi)部管理體系的提升奠定基礎(chǔ)。2、基于崗位價(jià)值評(píng)估，優(yōu)化薪酬管理體系，實(shí)現(xiàn)崗位、薪酬、績(jī)效三位一體。顧問專家指出，要消除公司原有的混亂的薪酬體系造成的矛盾，需要建立崗位、薪酬、績(jī)效三方面協(xié)同一致的人力資源管理框架。外企的管理是市場(chǎng)化的，薪酬管理也是如此，該公司要改善現(xiàn)有的薪酬體系，首先要對(duì)公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)估，區(qū)分崗位價(jià)值，避免出現(xiàn)“因事設(shè)崗”，使崗位考評(píng)難以進(jìn)行。其次是制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬分配原則，形成科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬管理體系，以吸引和保留人才。3、完善績(jī)效考核體系，將績(jī)效與薪酬體系進(jìn)行掛鉤?；诓煌瑢哟?、不同類型崗位的核心工作職責(zé)，顧問專家?guī)椭撈髽I(yè)完善了原有的績(jī)效考核體系，將績(jī)效考核指標(biāo)