系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析講述

系統(tǒng)集成工程管理工程師

案例分析2考試目標通過本考試的合格人員能夠掌握系統(tǒng)集成工程管理的知識體系；具備管理系統(tǒng)集成工程的能力；能根據(jù)需求組織制訂可行的工程管理方案；能夠組織工程實施，對工程進行監(jiān)控并能根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)督工程實施過程的績效，保證工程在一定的約束條件下到達既定的工程目標；能分析和評估工程管理方案和成果；能夠?qū)こ踢M行風險管理，制定并適時執(zhí)行風險應對措施；能協(xié)調(diào)系統(tǒng)集成工程所涉及的相關(guān)單位和人員；具有工程師的實際工作能力和業(yè)務水平。3考試要求〔1〕掌握計算機軟件、網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)集成知識〔2〕掌握系統(tǒng)集成工程管理知識、方法和工具〔3〕熟悉信息化知識〔4〕熟悉系統(tǒng)集成有關(guān)的法律法規(guī)、標準、標準〔5〕熟悉系統(tǒng)集成工程管理工程師職業(yè)道德要求〔6〕了解信息平安知識與平安管理體系〔7〕了解信息系統(tǒng)工程監(jiān)理知識〔8〕了解信息系統(tǒng)效勞管理、軟件過程改進等相關(guān)體系〔9〕熟練閱讀和正確理解相關(guān)領(lǐng)域的英文資料。4考試科目設置〔1〕系統(tǒng)集成工程管理根底知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；〔2〕系統(tǒng)集成工程管理〔案例分析〕，考試時間為150分鐘，筆試，問答題〔5道〕。5工程的特征6工程管理知識體系7工程管理知識體系8工程管理知識體系9項目過程組和項目管理知識領(lǐng)域映射體系知識領(lǐng)域\項目管理過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)督和控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程

制定項目范圍說明書（初步的）項目管理計劃編制指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目工作

綜合變更控制項目收尾項目范圍管理

范圍計劃編制;范圍定義;

建立WBS

范圍核實

范圍控制

項目時間管理

活動定義；活動排序；活動資源估算；活動歷時估算；制定進度計劃

進度控制

項目成本管理

成本估算；成本預算

成本控制

項目質(zhì)量管理

質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制

項目人力資源管理

人力資源計劃編制

組件項目團隊項目團隊建設管理項目團隊

項目溝通管理

溝通計劃編制信息發(fā)布績效報告

管理項目干系人

項目風險管理

風險管理計劃編制;風險識別;風險定性分析;風險定量分析;風險應對計劃

風險監(jiān)督與控制

項目采購管理

采購和獲取計劃

合同計劃編制請求供應商響應

供方選擇合同管理合同收尾10PMBOK11UML類別描述包含的UML圖功能模型從用戶的角度描述系統(tǒng)的功能。這種圖通常在描述需求時使用，在系統(tǒng)分析過程種隨著對系統(tǒng)認識的加深而不斷改進用例圖（UseCaseDiagram）靜態(tài)模型描述系統(tǒng)的靜態(tài)特征和結(jié)構(gòu)類圖（ClassDiagram）對象圖（ObjectDiagram）行為模型描述系統(tǒng)的動態(tài)行為和組成對象之間的交互關(guān)系活動圖（ActivityDiagram）狀態(tài)圖（StatechartDiagram）動態(tài)模型描述對象或類之間的交互關(guān)系時序圖（SequenceDiagram）協(xié)作圖（CollaborationDiagram）實現(xiàn)模型描述系統(tǒng)的實現(xiàn)包圖（PackageDiagram）組件圖（ComponentDiagram）部署圖（DeploymentDiagram）12工程整體管理制定工程章程1、合同〔如果適用〕2、工程工作說明書3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)1、工程選擇方法2、工程管理方法系3、工程管理信息系統(tǒng)4、專家判斷1、工程章程13工程整體管理制定工程初步范圍說明書1、工程章程2、工程工作說明書3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)3、專家判斷1、工程初步范圍說明書14工程整體管理制定工程管理方案1、工程初步范圍說明書2、工程管理各過程3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)3、專家判斷1、工程管理方案*范圍管理方案*進度管理方案*費用管理方案*質(zhì)量管理方案*過程改進方案*人員配備管理方案*溝通管理方案*風險管理方案*采購管理方案15工程整體管理指導與管理工程執(zhí)行1、工程管理方案2、批準的糾正措施3、批準的預防措施4、批準的變更申請5、批準的缺陷補救6、確認的缺陷補救7、行政收尾程序1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)1、可交付成果2、請求的變更3、實施的變更請求4、實施的糾正措施5、實施的預防措施6、實施的缺陷補救7、工作績效信息16工程整體管理監(jiān)控工程工作1、工程管理方案2、工作績效信息3、否決的變更請求1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)3、實現(xiàn)價值技術(shù)4、專家判斷1、推薦的糾正措施2、推薦的預防措施3、預測4、推薦的缺陷補救5、請求的變更17工程整體管理整體變更控制1、工程管理方案2、請求的變更3、工作績效信息4、推薦的預防措施5、推薦的糾正措施6、推薦的缺陷補救7、可交付成果1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)3、專家判斷1、批準的變更請求2、否決的變更請求3、工程管理方案〔更新〕4、工程范圍說明書〔更新〕5、批準的糾正措施6、批準的預防措施7、批準的缺陷補救8、確認的缺陷補救9、可交付成果18工程整體管理工程收尾1、工程管理方案2、合同文件3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)5、工作績效信息6、可交付成果1、工程管理方法系2、工程管理信息系統(tǒng)3、專家判斷1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最終產(chǎn)品、效勞或成果4、組織過程資產(chǎn)〔更新〕19工程范圍管理范圍規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程章程4、工程初步范圍說明書5、工程管理方案1、專家判斷2、樣板、表格與標準1、工程范圍管理方案20工程范圍管理范圍定義1、組織過程資產(chǎn)2、工程章程3、工程初步范圍說明4、工程范圍管理方案5、批準的變更請求1、產(chǎn)品分析2、其它方案識別3、專家判斷4、利害關(guān)系者分析1、工程范圍說明書2、請求的變更3、工程范圍管理方案〔更新〕21工程范圍管理制作工作分解結(jié)構(gòu)1、組織過程資產(chǎn)2、工程范圍說明書3、工程范圍管理方案4、批準的變更請求1、工作分解結(jié)構(gòu)樣板2、分解1、工程范圍說明書〔更新〕2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4、范圍基準5、工程范圍管理方案〔更新〕6、請求的變更22工程范圍管理范圍核實1、組織過程資產(chǎn)2、工程范圍說明書3、工程范圍管理方案4、批準的變更請求1、檢查1、驗收的可交付成果2、請求的變更3、推薦的糾正措施23工程范圍管理范圍控制1、工程范圍說明書2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4、工程范圍管理方案5、績效報告6、批準的變更請求7、工作績效信息1、變更控制系統(tǒng)2、偏差分析3、補充方案4、配置管理系統(tǒng)1、工程范圍說明書〔更新〕2、工作分解結(jié)構(gòu)〔更新〕3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表〔更新〕4、范圍基準〔更新〕5、請求的變更6、推薦的糾正措施7、組織過程資產(chǎn)〔更新〕8、工程管理方案〔更新〕24工程時間管理活動定義1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、工作分解結(jié)構(gòu)5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、工程管理方案1、分解2、樣板3、滾動式規(guī)劃4、專家判斷5、規(guī)劃組成局部1、活動清單2、活動屬性3、里程碑清單4、請求的變更25工程時間管理活動排序1、工程范圍說明書2、活動清單3、活動屬性4、里程碑清單5、批準的變更請求1、前導圖法PDM2、箭線圖法ADM3、進度網(wǎng)絡樣板4、確定依賴關(guān)系5、超前與滯后1、工程進度網(wǎng)絡圖2、活動清單〔更新〕3、活動屬性〔更新〕4、請求的變更26工程時間管理活動資源估算1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可利用情況6、工程管理方案1、專家判斷2、多方案分析3、出版的估算數(shù)據(jù)4、工程管理軟件5、自下而上估算1、活動資源要求2、活動屬性〔更新〕3、資源分解結(jié)構(gòu)4、資源日歷〔更新〕5、請求的變更27工程時間管理活動持續(xù)時間估算1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、活動清單5、活動屬性6、活動資源要求7、資源日歷8、工程管理方案*風險登記冊*活動費用估算1、專家評定2、類比估算法3、參數(shù)估算4、三點估算5、儲藏分析1、活動歷時估算2、活動屬性更新28工程時間管理制定進度方案1、組織過程資產(chǎn)2、工程范圍說明書3、活動清單4、活動屬性5、工程進度網(wǎng)絡圖6、活動資源要求7、資源日歷8、活動持續(xù)時間估算9、工程管理方案*風險登記冊1、進度網(wǎng)絡分析2、關(guān)鍵路徑法3、進度壓縮4、假設情景分析5、資源平衡6、關(guān)鍵連法7、工程管理軟件8、應用日歷9、調(diào)整時間提前與滯后量10、進度模型1、工程進度表2、進度模型數(shù)據(jù)3、進度基準4、資源要求〔更新〕5、活動屬性〔更新〕6、工程日歷〔更新〕7、請求的變更8、工程管理方案〔更新〕*進度管理方案〔更新〕29工程時間管理進度控制1、進度管理方案2、進度基準3、績效報告4、批準的變更請求1、進度報告2、進度變更控制系統(tǒng)3、績效衡量4、工程管理軟件5、偏差分析6、進度比較甘特圖1、進度模型數(shù)據(jù)〔更新〕2、進度基準〔更新〕3、績效衡量4、請求的變更5、推薦的糾正措施6、組織過程資產(chǎn)〔更新〕7、活動清單〔更新〕8、活動屬性〔更新〕9、工程管理方案〔更新〕30工程費用管理費用估算1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、工作分解結(jié)構(gòu)5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、工程管理方案*進度管理方案*人員配備管理方案*風險登記冊1、類比估算2、確定資源費率3、自下而上估算4、參數(shù)估算5、工程管理軟件6、供貨商投標分析7、準備金分析8、質(zhì)量本錢1、活動費用估算2、活動費用估算支持細節(jié)3、請求的變更4、費用管理方案〔更新〕31工程費用管理費用預算1、工程范圍說明書2、工作分解結(jié)構(gòu)3、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4、活動費用估算5、活動費用估算支持細節(jié)6、工程進度表7、資源日歷8、合同9、費用管理方案1、費用匯總2、儲藏金分析3、參數(shù)估算4、資金限制平衡1、費用基準2、工程資金要求3、工程管理方案〔更新〕4、請求的變更32工程費用管理費用控制1、費用基準2、工程資金需求3、績效報告4、工作績效信息5、批準的變更申請6、工程管理方案1、費用變更控制系統(tǒng)2、績效衡量分析3、預測4、工程績效審核5、工程管理軟件6、偏差管理1、費用估算〔更新〕2、費用基準〔更新〕3、績效衡量4、預測完工5、請求的變更6、推薦的糾正措施7、組織過程資產(chǎn)〔更新〕8、工程管理方案〔更新〕33工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、工程管理方案1、本錢效益分析2、基準對照3、實驗設計4、質(zhì)量本錢〔COQ〕5、其它質(zhì)量規(guī)劃工具1、質(zhì)量管理方案2、質(zhì)量測量指標3、質(zhì)量核對表4、過程改進方案5、質(zhì)量基準6、工程管理方案〔更新〕34工程質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證1、質(zhì)量管理方案2、質(zhì)量控制測量結(jié)果3、過程改進方案4、工作績效信息5、批準的變更請求6、質(zhì)量控制衡量7、實施的變更請求8、實施的糾正措施9、實施的缺陷補救10、實施的預防措施1、質(zhì)量規(guī)劃工具和技術(shù)2、質(zhì)量審計3、過程分析4、質(zhì)量控制工具和技術(shù)1、請求的變更2、推薦的糾正措施3、組織過程資產(chǎn)〔更新〕4、工程管理方案〔更新〕35工程質(zhì)量管理實施質(zhì)量控制1、質(zhì)量管理方案2、質(zhì)量測量指標3、質(zhì)量核對表4、組織過程資產(chǎn)5、工作績效信息6、批準的變更請求7、可交付成果1、因果圖2、控制圖3、流程圖4、直方圖5、帕累托圖6、趨勢圖7、散點圖8、統(tǒng)計抽樣9、檢查10、缺陷補救審查1、質(zhì)量控制衡量2、確認的缺陷補救3、質(zhì)量基準〔更新〕4、推薦的糾正措施5、推薦的預防措施6、請求的變更7、推薦的缺陷補救8、組織過程資產(chǎn)〔更新〕9、確認的可交付成果10、工程管理方案〔更新〕36工程人力資源管理人力資源規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程管理方案*活動資源需求1、組織機構(gòu)圖和崗位描述2、交際3、組織理論1、角色和職責2、工程組織圖3、人員配備管理方案37工程人力資源管理工程團隊組建1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、角色和責任4、工程組織圖5、人員配備管理方案1、預分配2、談判3、招募4、虛擬團隊1、工程人員分配2、資源可利用情況3、人員分配管理方案〔更新〕38工程人力資源管理工程團隊建設1、工程人員分配2、人員配備管理方案3、資源可利用情況1、通用管理技能2、培訓3、團隊建設活動4、規(guī)那么5、集中辦公6、獎勵與表彰1、團隊績效評估39工程人力資源管理工程團隊管理1、組織過程資產(chǎn)2、工程人員分配3、角色和責任4、工程組織圖5、人員配備管理方案6、團隊績效考核7、工作績效信息8、績效報告1、觀察與交談2、工程績效考核3、沖突管理4、問題登記簿1、請求的變更2、推薦的糾正措施3、推薦的預防措施4、組織過程資產(chǎn)〔更新〕5、工程管理方案〔更新〕40工程溝通管理溝通規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程管理方案*制約因素*假設1、溝通需求分析2、溝通技術(shù)1、溝通管理方案41工程溝通管理信息發(fā)布1、溝通管理方案1、溝通技能2、信息收集和檢索系統(tǒng)3、信息發(fā)布系統(tǒng)4、經(jīng)驗教訓總結(jié)過程1、組織過程資產(chǎn)〔更新〕2、請求的變更42工程溝通管理績效報告1、工作績效信息2、績效衡量3、完工預測4、質(zhì)量控制衡量5、工程管理方案*績效衡量基準6、批準的變更請求7、可交付成果1、信息演示工具2、績效信息收集和匯總3、狀態(tài)審查會4、工時匯報系統(tǒng)5、費用匯報系統(tǒng)1、績效報告2、預測3、請求的變更4、推薦的糾正措施5、組織過程資產(chǎn)〔更新〕43工程溝通管理工程干系人管理1、溝通管理方案2、組織過程資產(chǎn)1、溝通方法2、問題登記簿1、問題得以解決2、批準的變更申請3、批準的糾正措施4、組織過程資產(chǎn)〔更新〕5、工程管理方案〔更新〕44工程風險管理風險管理規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程管理方案1、規(guī)劃會議和分析1、風險管理方案45工程風險管理風險識別1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、風險管理方案5、工程管理方案1、文件審查2、信息搜集技術(shù)3、核對表分析4、假設分析5、圖解技術(shù)1、風險登記冊46工程風險管理定性風險分析1、組織過程資產(chǎn)2、工程范圍說明書3、風險管理方案4、風險登記冊1、風險概率和影響評估2、概率/影響風險評估矩陣3、風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4、風險分類5、風險緊迫性評估1、風險登記冊〔更新〕47工程風險管理定量風險分析1、組織過程資產(chǎn)2、工程范圍說明書3、風險管理方案4、風險登記冊5、工程管理方案*工程進度管理方案*工程費用管理方案1、數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)2、定量風險分析和模型技術(shù)1、風險登記冊〔更新〕48工程風險管理風險應對方案編制1、風險管理方案2、風險登記冊1、消極風險或威脅的應對策略2、積極風險或時機的應對策略3、威脅或時機的應對策略4、應急應對策略1、風險登記冊〔更新〕2、工程管理方案〔更新〕3、與風險相關(guān)的合同協(xié)議49工程風險管理風險監(jiān)督和控制1、風險管理方案2、風險登記冊3、批準的變更請求4、工作績效信息5、績效報告1、風險再評估2、風險審計3、偏差和趨勢分析4、技術(shù)績效衡量5、儲藏金分析6、狀態(tài)審查會1、風險登記冊〔更新〕2、請求的變更3、推薦的糾正措施4、推薦的預防措施5、組織過程資產(chǎn)〔更新〕6、工程管理方案〔更新〕50工程采購管理采購規(guī)劃1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、工程范圍說明書4、工作分解結(jié)構(gòu)5、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表6、工程管理方案*風險登記冊*與風險相關(guān)的合同協(xié)議*資源要求*工程進度方案*活動費用估算*費用基準1、自制-外購分析2、專家判斷3、合同類型1、采購管理方案2、工作說明書SOW3、自制或外購決策4、請求的變更51工程采購管理發(fā)包規(guī)劃1、采購管理方案2、合同工作說明書SOW3、自制或外購決策4、工程管理方案*風險登記冊*與風險相關(guān)的合同協(xié)議*資源要求*工程進度方案*活動費用估算*費用基準1、標準表格2、專家判斷1、采購文件2、評估標準3、合同工作說明書〔更新〕52工程采購管理詢價1、組織過程資產(chǎn)2、采購管理方案3、采購文件1、投標人會議2、廣告3、制定合格賣方清單1、合格賣方清單2、采購文件包3、建議書53工程采購管理賣方選擇1、組織過程資產(chǎn)2、采購管理方案3、評估標準4、采購文件包5、建議書6、合格賣方清單7、工程管理方案*風險登記冊*與風險相關(guān)的合同協(xié)議1、加權(quán)系統(tǒng)2、獨立估算3、篩選系統(tǒng)4、合同談判5、賣方評級系統(tǒng)6、專家判斷7、建議書評估技術(shù)1、選中的賣方2、合同變更3、合同管理方案4、資源可利用情況5、采購管理方案(更新)6、請求的變更54工程采購管理合同管理1、合同2、合同管理方案3、選中的賣方4、績效報告5、批準的變更申請6、工作績效信息1、合同變更控制系統(tǒng)2、賣方進行的績效審核3、檢驗和審計4、績效報告5、支付系統(tǒng)6、索賠管理7、合同檔案管理系統(tǒng)8、信息技術(shù)1、合同文件2、請求的變更3、推薦的糾正措施4、組織過程資產(chǎn)〔更新〕5、工程管理方案(更新)*采購管理方案*合同管理方案55工程采購管理合同收尾1、采購管理方案2、合同管理方案3、合同文件4、合同收尾程序1、采購審計2、合同檔案管理系統(tǒng)1、合同收尾2、組織過程資產(chǎn)〔更新〕56考試范圍1.可行性研究工程的時機選擇初步可行性研究詳細可行性研究2.工程立項立項管理過程建設方的立項管理承建方的立項管理57考試范圍3.合同管理合同及銅和的要件合同談判合同簽訂合同履行合同變更合同終止合同收尾4.工程啟動工程啟動的過程和技術(shù)工程章程的制定工程的約束條件對工程的假定58考試范圍5.工程管理方案工程管理方案的內(nèi)容工程管理方案的制定6.工程實施工程管理對工程管理工程師領(lǐng)導力和管理水平的要求工程實施階段工程管理工程師任務和作用工程實施7.工程監(jiān)督與控制工程監(jiān)督與控制過程整體變更控制范圍變化控制進度控制本錢控制質(zhì)量控制技術(shù)評審與管理評審績效和狀態(tài)報告59考試范圍8.工程收尾工程收尾的內(nèi)容工程驗收工程總結(jié)與后評估9.信息系統(tǒng)的運營信息系統(tǒng)的運行維護的意義信息系統(tǒng)的運行維護管理方案的制定信息系統(tǒng)的運行維護管理方案的執(zhí)行信息系統(tǒng)的運行維護過程的監(jiān)控信息系統(tǒng)的運行維護過程的程序改進變更管理60考試范圍10.信息〔文檔〕與配置管理信息〔文檔〕管理過程制定配置管理方案配置識別與建立基線建立配置管理系統(tǒng)版本管理配置狀態(tài)報告配置審核11.信息系統(tǒng)平安管理信息平安管理的組織信息平安管理方案的制定信息平安管理方案的執(zhí)行信心平安管理過程的監(jiān)控與改進61系統(tǒng)集成工程管理工程師案例分析下午考試5道工程管理案例的分析與問答62例如1閱讀以下人力資源管理的表達，答復以下問題1至問題3。說明：M是信息系統(tǒng)集成的高級工程經(jīng)理，因人手緊張，M從編程高手中選擇小張負責軟件子工程工程經(jīng)理，小張同時兼任模塊編程工作，這種安排導致軟件子工程失控。63例如問題1150字內(nèi)，分析導致軟件子工程失控的可能原因。問題2200字內(nèi)，M事先應該怎樣做才能讓小張作為子工程的工程經(jīng)理，并防止軟件子工程失控。問題3400字內(nèi)，概述典型的系統(tǒng)集成工程團隊的角色構(gòu)成，并表達在組建工程團隊、建設團隊、管理團隊的方面所需的活動，結(jié)合實例說明。64本卷須知1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？4運用9大知識領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容解決問題5理論結(jié)合實際〔除非題目中特殊指定〕65問題1考察工程團隊中的角色識別、責任分配和人員負荷平衡等問題。程序員臨時轉(zhuǎn)換為工程經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗身兼數(shù)職間接管理66工程經(jīng)理選擇是工程的負責人，是工程組織的核心，是工程團隊的靈魂工程經(jīng)理對工程進行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗水平，知識結(jié)構(gòu),個人魅力都對工程的成敗起著關(guān)鍵的作用。67工程經(jīng)理選擇對計算機網(wǎng)絡的了解及應用對IT新技術(shù)的接受能力、自我更新能力溝通能力、協(xié)調(diào)能力工程控制能力、資源管理與控制能力個人人格魅力68工程經(jīng)理選擇開發(fā)人員勝任工程經(jīng)理，不僅考慮技術(shù)背景、行業(yè)知識，還要具有一定的管理知識和經(jīng)驗。管理>技術(shù)69身兼數(shù)職程序員、工程經(jīng)理所站的角度、位置不同，所考慮問題不同。程序員關(guān)注技術(shù)細節(jié)問題，而工程經(jīng)理關(guān)注全面問題〔進度、本錢、風險、質(zhì)量〕。資源超負荷問題〔開發(fā)、學習管理、統(tǒng)管全局、協(xié)調(diào)溝通、培訓等〕70間接管理M對小張管理知識缺乏培訓不夠。M對軟件子工程監(jiān)控力度不夠。工程團隊人員選擇、工程團隊建設。71問題2解決問題1內(nèi)出現(xiàn)的問題管理知識缺乏－培訓資源超負荷－放棄編程M缺乏監(jiān)控－高層加強監(jiān)控72問題3需要的角色：工程經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡工程師、實施人員、數(shù)據(jù)庫管理員；行業(yè)專家；文檔管理員、秘書。組建工程團隊；建設工程團隊；管理工程團隊；73問題1缺乏工程管理的能力和經(jīng)驗。身兼數(shù)職，資源超負荷。沒有進入管理角色，考慮問題層面沒有轉(zhuǎn)換，只關(guān)注編程工作，疏于工程的管理。M缺乏對小張缺乏監(jiān)管和培訓。74問題2制定崗位職責的標準和要求，選擇適宜的工程經(jīng)理人選。評估小張的工作，解決超負荷的問題，資源平衡。找人替代小張的編程工作。明確要求，促使盡快角色轉(zhuǎn)換。培訓。加強監(jiān)管。75考察點人力資源管理的過程和實際工程中的實施方法。角色識別、責任分配、人員負荷均衡；人員安排、使用的過程；工程團隊的角色構(gòu)成、團隊組建、團隊建設、團隊管理的方法等內(nèi)容。76例如2閱讀一下關(guān)于變更的表達，答復以下問題正在實施的系統(tǒng)集成工程出現(xiàn)如下情況：一個系統(tǒng)用戶向認識的開發(fā)人員抱怨一項功能問題，并表示希望修改。于是，開發(fā)人員直接修改軟件，解決了該功能問題。1存在哪些問題？2導致什么樣的后果3說明配置管理中完整的變更處理過程77本卷須知1題目說明中指定了題目的范圍。2存在的問題？3解決問題？4背書78問題1考察變更過程和有效的變更控制。一個用戶抱怨，開發(fā)人員直接修改程序沒有提出書面變更申請，無記錄沒有經(jīng)過CCB分析與評估無版本管理修改后沒有干系人的驗證沒有與其他工程干系人溝通總之，沒有按標準和流程進行變更。79問題2無記錄的變更請求，無法追溯，對工程整體情況變化失去把握和控制。變更沒有進行分析和評估，導致后期工作不一致等問題，可能會引起進度、本錢、質(zhì)量等跟方面的問題。沒有版本管理，問題無法復原。變更未驗證，無法確認是否正確實現(xiàn)，可能會對其他局部造成連帶影響。未溝通，造成工程干系人工作之間不一致，影響整體質(zhì)量。80問題3配置管理中變更處理流程變更申請；變更評估；變更決策；變更實施；變更驗證；溝通存檔；81例如3試題一〔25分〕

閱讀下面關(guān)于工程管理問題的表達，答復以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄目內(nèi)。[說明]

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的工程。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行工程的實施。工程經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設計工作，但這是他第一次擔任工程經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外工程還有2名有1年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。工程組成的成員均全程參加工程。82例如3在承擔工程之后，小丁組織大家制定了工程的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本工程的進度方案，簡單描述如下：

1、應用子系統(tǒng)

1〕1月5日～2月5日需求分析

2〕2月6日～3月26日系統(tǒng)設計和軟件設計

3〕3月27日～5月10日編碼

4〕5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線83例如33、網(wǎng)絡子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收

1〕6月1日～6月20日試運行

2〕6月28日系統(tǒng)驗收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設計。84例如3[問題1]〔4分〕

請用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。[問題2]〔9分〕

請用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應該如何做以保證工程整體進度不拖延。[問題3]〔12分〕

請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成工程的進度／時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。85問題1進度管理的內(nèi)容。什么原因?qū)е逻M度滯后銷售部沒有讓軟件部盡早參與工程早期工作。銷售人員可能對用戶存在過度承諾的問題。工程經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗，角色轉(zhuǎn)換不完全。資源超負荷，資源使用缺乏。缺乏管理經(jīng)驗導致進度安排問題。進度安排過于理想化，缺乏評審，未考慮到節(jié)假日86問題2進度壓縮向職能經(jīng)理申請新資源〔增加系統(tǒng)設計人員〕趕工、并行〔加班、設計開發(fā)并行〕根據(jù)實際情況，重新估算工期，調(diào)整原進度方案，以適應實際情況學習工程管理，加大監(jiān)管，對工程階段交付物及時檢查，以防止返工等問題。加強溝通，爭取客戶對范圍、需求、設計等確認，以減少變更。87問題3活動定義；活動排序；活動資源估計；活動歷時估計；制定進度方案；進度控制；工程活動歷時與工程規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。非關(guān)鍵活動的壓縮與關(guān)鍵活動的進度壓縮；最正確進度等問題。88例如4閱讀以下關(guān)于本錢管理的表達，答復以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄目。

[說明]

一個預算100萬的工程，為期12周，現(xiàn)在工作進行到第八周。本錢預算是64萬，實際本錢支出是68萬，掙值為54萬。

[問題1]〔8分〕

請計算本錢偏差〔CV〕、進度偏差〔SV〕、本錢績效指數(shù)CPI、進度績效指數(shù)SPI。

[問題2]〔5分〕

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該工程的預算本錢、實際本錢和掙值圖。89例如4[問題3]〔12分〕

對以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進度和本錢等情況，針對每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？90問題1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.84391問題292問題31效率低，進度拖延，投入超前2效率低，進度拖延，本錢與支出類似3本錢效率低，進度提前，本錢支出與預算類似4效率高，進度提前，投入滯后93例如5閱讀下述關(guān)于工程溝通管理的表達，答復以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。

[說明]

老張是某個系統(tǒng)集成公司的工程經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氣氛不好，溝通缺乏。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求工程組成員無論如何每周必須按時參加例會并發(fā)言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規(guī)定。很快工程組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非常苦惱。94例如5[問題1]〔5分〕

針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]〔15分〕

針對上述情況，你認為應該怎樣提高工程例會的效率。[問題3]〔5分〕

針對上述情況，你認為除了工程例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？95分析工程溝通管理溝通方案信息分發(fā)績效報告干系人管理96問題1老張知道成員抱怨，溝通缺乏，希望改善。沒有分析原因，沒有了解成員對溝通的需求，沒有分析溝通風格。開會缺乏效率，缺乏明確高效的會議流程，會議目的、議程、職責不清晰，沒有清晰的會議記錄，缺乏對會議的控制。沒有對沖突進行有效管理。溝通方式過于單調(diào)，缺乏非正式的溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系。會議缺乏必要的行動。97問題2提高會議效率制定例會制度放棄可開可不開的會議明確會議目的和期望的結(jié)果發(fā)布會議通知明確規(guī)那么記錄、總結(jié)后勤保障98問題3其他溝通措施加強溝通需求和溝通風格分析，因人而異的制定溝通方案：分析型、實踐型、表現(xiàn)型、理想型。增加溝通渠道和方法。非正式溝通加強。正式溝通記錄、采取措施保證實施溝通模板。注意內(nèi)部培養(yǎng)團結(jié)的氣氛，提高沖突管理的能力。加強自身工程管理能力提高。99例如6100例如6101問題1缺乏工程的整體管理。沒有站到全局性、系統(tǒng)性的角度管理和協(xié)調(diào)工程各要素。缺乏工程干系人之間的溝通。變更管理缺乏流程標準。變更請求提出未經(jīng)過CCB分析與評估修改中未注意版本管理完成后未集成測試驗證變更結(jié)果缺乏系統(tǒng)的接口測試和集成測試。缺乏配置管理，缺乏版本管理。102問題2配置管理主要工作制定配置管理方案、識別配置項、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)立發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、配置狀態(tài)統(tǒng)計、執(zhí)行配置設計、版本控制等。103問題3補救措施完善配置管理流程〔提交、評估、確認、影響分析等〕針對目前系統(tǒng)建立和調(diào)整基線。梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一的最終需求和設計。加強測試、加強整體版本管理梳理配置項和各歷史版本。與客戶溝通，變更及時通知相關(guān)干系人。104例如7合同管理工程范圍管理小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的工程經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設工程的管理。在該工程合同中，簡單列出了幾條工程承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制定了工程范圍說明書。甲方有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼任工程甲方經(jīng)理。在工程實施過程中，有時甲方財務部提出變更需求，有時甲方銷售部提出變更需求，有時這些需求是矛盾的。105例如7面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對這些變更要求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種情況，工程完成看來遙遙無期。106例如7[問題1]針對上述情況，結(jié)合你的經(jīng)驗，請用150字左右的文字分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]如果你是小李，你怎樣在合同談判、方案和執(zhí)行階段分別進行范圍管理?請用350字左右的文字說明。[問題3]請用150字左右的文字，說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系。107問題1合同過于簡單，沒有就具體工作形成清晰條款；工程范圍說明書未得到客戶認可；缺乏有效的變更流程乙方對工程干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息來源，范圍定義不準確不到位。甲方?jīng)]有對各部門的需求變更統(tǒng)一組織和管理；缺乏變更接受/拒絕原那么缺乏用戶參與；缺乏工程全生命周期范圍控制108問題2合同談判階段明確的SOW和細化的合同條款；明確權(quán)利和義務，特別是變更問題；促使雙方對合同理解的一致性、無歧異。方案階段制定范圍管理方案；詳細范圍說明書；WBS執(zhí)行階段加強對階段性成果的評審；客戶確認工程范圍；梳理溝通渠道；對WBS實現(xiàn)跟蹤和記錄；范圍變更管理；109問題3合同的作用：買賣雙方形成一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同指定的產(chǎn)品和效勞，買方按合同規(guī)定付款；詳細范圍說明書的作用：可交付物和工作，所有干系人達成一致，建立了一個范圍的共識，為執(zhí)行和監(jiān)控提供了基線；合同是制定工程詳細范圍說明書的依據(jù)；110例如8以下圖為平臺工程主要工作的單代號網(wǎng)絡圖。工期以工作日為單位。

111例如8[問題1]〔5分〕請在圖中填寫各活動的最早開始時間〔ES〕、最早結(jié)束時間〔EF〕、最晚開始時間〔LS〕、最晚結(jié)束時間〔LF〕，從第0天開始計算。[問題2]〔6分〕請找出該網(wǎng)絡圖的關(guān)鍵路徑，分別計算工作B、工作C的總時差和自由時差，說明此網(wǎng)絡工程的關(guān)鍵局部能否在40個工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。[問題3]〔4分〕請說明通常情況下，假設想縮短工期可采取哪些措施。112例如8[問題1]〔5分〕請在圖中填寫各活動的最早開始時間〔ES〕、最早結(jié)束時間〔EF〕、最晚開始時間〔LS〕、最晚結(jié)束時間〔LF〕，從第0天開始計算。A05；05；B513；1220；C520；520；D2035；2035；E3545；3545；113例如8[問題2]〔6分〕請找出該網(wǎng)絡圖的關(guān)鍵路徑，分別計算工作B、工作C的總時差和自由時差，說明此網(wǎng)絡工程的關(guān)鍵局部能否在40個工作日內(nèi)完成，并說明具體原因。關(guān)鍵路徑ACDEB的總時差LS-ES=7，自由時差min(緊后ES)-EF=7C的總時差0，自由時差0不能，關(guān)鍵路徑為45114例如8[問題3]〔4分〕請說明通常情況下，假設想縮短工期可采取哪些措施。趕工；并行；投入更多資源；指派經(jīng)驗豐富的人協(xié)助完成活動；降低活動范圍或要求；改進方法提高生產(chǎn)率；115例如9某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡遷移到外地的工程。李某是系統(tǒng)集成商B負責捕捉工程時機的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負責實施的工程經(jīng)理。由于以往工程銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該工程做售前支持。該辦公網(wǎng)絡遷移工程的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡系統(tǒng)升級、機房建設、遠程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該工程的招標工作在2006年8月4日開始。該工程要求在2006年12月29日完成，否那么將嚴重影響鋼鐵公司A的業(yè)務。116例如9時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交工程建議書。鋼鐵公司A對工程的進度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的工程方案，通過對該方案中工程進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難到達客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進度的延誤要處以罰款。117例如9但是銷售經(jīng)理李某那么急于贏得合同，希望能在工程建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對工程進度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的工程實施不負責任。本著支持銷售的原那么，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度方案，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標。系統(tǒng)集成商B中標后，由其實施部負責工程的實施。118例如9[問題1]在制訂進度方案時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度方案滿足客戶的要求？[問題2]實施工程的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其工程的組織方式？如何改進其工程管理的流程？如何降低管理外地工程的本錢？[問題3]在工程實施過程中，負責售前工作的李某應繼續(xù)承擔哪些工作？119例如9問題1加強溝通，提高工程優(yōu)先級，爭取其他部門的配合和支持；從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡圖，通過趕工和并行工作壓縮進度；調(diào)配非關(guān)鍵路徑的資源用于關(guān)鍵路徑；局部內(nèi)容采用外包或外購的方式；增加資源，選派有經(jīng)驗的員工參加工作；加強工程全程監(jiān)控〔外包、外購〕120例如9問題2當前B為職能式組織結(jié)構(gòu)，應改為矩陣式；工程下階段人員提前進入，工程經(jīng)理參與售前，銷售經(jīng)理參與工程加強溝通協(xié)調(diào)，做好各階段的交接工作；委托分包給當?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，招聘當?shù)貑T工，盡量當?shù)夭少?，壓縮差旅本錢〔飛機改為火車〕，使用網(wǎng)絡等虛擬遠程溝通等手段；121例如9問題3與客戶繼續(xù)溝通，了解客戶對工程進展情況的反映，維護客戶關(guān)系；參加例會，實時了解工程進度；參與可能變更的前期的評審；協(xié)助收款；122例如10閱讀以下關(guān)于溝通管理的表達，答復以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網(wǎng)的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級工程經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設負總責。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的工程經(jīng)理，各負責其中的一個校園網(wǎng)建設工程。工程建設方聘請了監(jiān)理公司對工程進行監(jiān)理。123例如10系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網(wǎng)建設工程，方案從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因工程建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網(wǎng)工程的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級工程經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對工程狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個工程經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢?24例如10你們負責的校園網(wǎng)工程進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的工程過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在工程現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。……125例如10聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映工程現(xiàn)場確實很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某那么顯得無辜，他們管理的工程不至于那么糟糕，他們工程的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。126例如10[問題1]〔12分〕請簡要表達發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？[問題2]〔8分〕針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？[問題3]〔5分〕簡要指出如何制定有多個承包商參與的工程的溝通管理方案？127例如10問題1B公司內(nèi)部管理問題，缺乏必要的工程監(jiān)管機制；B很少參與與客戶進行直接溝通；缺乏現(xiàn)場管理標準或執(zhí)行不嚴格；總包商與分包商責任分的不清楚；客戶獲得信息失真，總包商夸大問題，推卸責任；工程監(jiān)理工作不到位；客戶自身存在原因，如缺乏資金、管理水平低；交接不到位；128例如10問題2承建方從思想要認識到與監(jiān)理方為共同工程目標而工作而不是對立關(guān)系；雙方都采用工程管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理對工程“四控三管一協(xié)調(diào)〞；加強中間成果的評審；定期的溝通，及時解決存在的問題，防止積少成多；突發(fā)事件及時協(xié)調(diào)處理；129例如10問題3做好干系人的分析，調(diào)研各集成商的溝通需求；發(fā)揮總包商牽頭作用和監(jiān)理的作用；對公用資源可用性進行分析，制定明確的資源日歷；解決沖突，包括干系人期望值的沖突，資源沖突；標準工程管理制度并執(zhí)行；采用工程信息管理系統(tǒng)；130例如11閱讀下述關(guān)于工程資源沖突管理的表達，答復以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。某電子政務工程涉及到保密信息。工程建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把工程的局部任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到工程的交付日期。當工程團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務時，工程承建單位的一名副總裁承攬了一個新工程，他把程序員、測試工程師從該工程上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的工程。131例如11[問題1]請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。[問題2]簡要表達如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進該工程，應如何進行？[問題3]請簡要表達如何處理多個工程之間的資源沖突。132例如11問題1單位缺乏對工程的統(tǒng)一管理；副總裁承攬的更重要的工程，優(yōu)先級別高；可能由于工程績效不好，失去了單位的支持；工程經(jīng)理無視單位內(nèi)部競爭性工程帶來的風險；工程重要干系人出現(xiàn)問題；133例如11問題2如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進該工程，該怎么辦?評估工程，如認為可行，向領(lǐng)導匯報、說服和溝通，爭取資源的支持，特別是人力資源的支持。如果要繼續(xù)推進，最理想的方法是與副總裁溝通，把調(diào)走的人員調(diào)回來?；騼蓚€工程共用人員，采用趕工和加班的形式完成未完成的任務。或者讓其他非涉密工程招聘外包，聘用本單位人員繼續(xù)進行。因工程保密，盡量用本單位人員，本單位其他工程可以外包。134例如11問題3單位統(tǒng)一管理資源，制定資源分配的原那么；定期檢查工程執(zhí)行情況，根據(jù)工程進展情況和整體績效重新排定工程優(yōu)先級，根據(jù)優(yōu)先級進行資源的調(diào)配和協(xié)調(diào)；某些不熟悉的工程和局部工程采用外包方式；經(jīng)分析后，必要時增加資源；應設立工程管理辦公室，統(tǒng)一進行管理；135例如12A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在06年3月份正在準備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中工程進行投標，公司副總裁張某授權(quán)銷售部林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。林某接到任務后，招集公司商務部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度方案做了部署。隨后在投標前3天今天的投標文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設備在以前工程使用中存在問題，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。136例如12最后A公司中標并與客戶簽署了合同。根據(jù)公司的工程管理流程，林某把工程移交的實施部門，由他們負責工程的執(zhí)行和驗收。實施部門接手工程后，鮑某被任命為工程經(jīng)理，負責工程的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)，由于工程前期自己沒有介入，許多前期的事情不是很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響工程的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設計方案中存在一些問題，主要有：方案遺漏了一項根本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告，在工程工期、系統(tǒng)功能和售前方面存在過度承諾的現(xiàn)象。137例如12于是工程組重新調(diào)研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和本錢。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍時按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A公司中，類似現(xiàn)象屢次發(fā)生。1針對描述，分析A公司在工程管理中問題2針對A公司問題，提出補救措施3針對現(xiàn)狀，結(jié)合實際經(jīng)驗，就A公司工程管理工作提出建議138例如12問題1：前期沒有實施部門參與組織過程資產(chǎn)更新有問題〔沒有做好經(jīng)驗教訓的收集〕缺乏完善的內(nèi)部評審機制或執(zhí)行不力變更管理不標準，沒有及時通知到相關(guān)干系人；公司工程管理體系不標準或執(zhí)行不好139例如12補救和改進措施改進組織形式，明確工程團隊與職能部門的協(xié)作關(guān)系；做好工程經(jīng)驗、教訓歸納收集工作；明確可交付物，建立實施質(zhì)量評審機制；建立和加強工程變更管理機制；加強溝通；加強對工程人員或相關(guān)人員的工程管理的培訓；140例如12問題3建立組織的工程管理體系和標準；加強對工作記錄的管理；加強質(zhì)量管理和相應的評審制度，不要使規(guī)章制度流于形式；加強工程經(jīng)驗教訓的收集、總結(jié)、歸納、積累和分享等措施制度；引入工程管理工具平臺，提升工程管理的效率；141例如13D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是公司一名高級工程經(jīng)理，現(xiàn)在負責某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡工程的管理工作，該工程劃分為綜合布線，網(wǎng)絡工程和軟件開發(fā)三個子工程，需要3個工程經(jīng)理分別負責，章某很快找到負責綜合布線和網(wǎng)絡工程的工程經(jīng)理，而負責軟件開發(fā)一直沒有適宜的人選。原來由于D公司近年業(yè)務快速開展，承攬的工程逐年增多，現(xiàn)有PM人手不夠，章某建議從在公司2年以上業(yè)務骨干中選拔工程經(jīng)理，李某被選中負責軟件開發(fā)PM。142例如13在工程初期，依照公司規(guī)定，李某帶著工程團隊成員刻苦工作，工程進展順利。隨著工程進一步展開，工程成員增加，李某在工程管理方面遇到很多問題，他領(lǐng)導的團隊經(jīng)常返工而效率低下，團隊成員對發(fā)生的錯誤相互推諉，開會時人員從沒齊過，甚至李某都忙于自己的模塊遲到，大家向李某匯報本錢和進度往往言過其實，知道李某對自己負責的模塊進行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。143例如13問題1分析情況出現(xiàn)的原因2高級經(jīng)理如何指導3李某作為工程經(jīng)理要承擔的角色？要成為合格工程經(jīng)理要具備什么技能與知識144例如13該題目內(nèi)容主要是人力資源管理，工程經(jīng)理的角色和職責、工程團隊的建設和有效溝通等問題。145例如13問題1缺乏工程經(jīng)理所需要的能力和管理經(jīng)驗；兼職問題，沒有充足的時間進行工程管理，可能存在資源超負荷的問題；公司確定對工程經(jīng)理培養(yǎng)不夠，缺乏選拔人們的標準；高級經(jīng)理對李某缺乏必要的監(jiān)控和指導；工程中缺乏有效的溝通機制和方法；缺乏有效的工程績效管理機制；146例如13問題2高級經(jīng)理應明確李某的工作職責，促使其更快的進行角色轉(zhuǎn)換；高級經(jīng)理多參加周例會，及時發(fā)現(xiàn)解決問題；對李某提供相關(guān)工作和工程管理方面的指導和培訓；從整體層面對各子工程進行方案和協(xié)調(diào)，工作要具體，考核指標要量化和細化；發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題；147例如13問題3：工程管理者和領(lǐng)導者，負責方案制定、組織按方案實施工程、監(jiān)督和控制以及協(xié)調(diào)各工程干系人的關(guān)系；IT的專業(yè)技術(shù)知識、自我更新自我學習的能力、熟悉客戶的應用業(yè)務領(lǐng)域、豐富的工程管理經(jīng)驗、良好的職業(yè)道德、良好的溝通、表達能力和領(lǐng)導能力；148例如14149例如14150該題涉及到時間管理，主要包括制定進度方案、進度壓縮、監(jiān)控工程進度所用到的工具和技術(shù)。例如14151例如14問題1明確定義工程分解結(jié)構(gòu)；由于是升級工程，局部可以采用類比估算法；移動接入，聯(lián)系業(yè)界專家，德爾菲估算法；對WBS細化后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算；152例如14問題2與客戶溝通，梳理關(guān)鍵業(yè)務，采用增量法，先完成關(guān)鍵需求，再分步交付；制定合理可行的技術(shù)方案，某些不熟悉的內(nèi)容可以采用外包；定義清晰模塊接口，并行工作；明確目標，知道責任和獎懲機制，提高績效；必要時采用趕工法；153例如14問題3制定出活動網(wǎng)絡圖，完成工程進度方案；確立里程碑，建立有效評審機制；建立對工程工作的監(jiān)督和測量機制；對發(fā)現(xiàn)的問題，及時糾正，有效變更管理；采用有效的工程管理工具，提高工作效率；154例如15閱讀以下表達，從合同管理、過程控制、工程溝通管理的角度，答復以下問題假設某工程的主要工作已經(jīng)根本完成，經(jīng)核對工程的“未完成任務清單〞后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。工程經(jīng)理張斌帶著團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候工程才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

155例如15【問題1】〔9分〕

請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】〔7分〕

請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應該怎么辦？

【問題3】〔9分〕

請用200字以內(nèi)的文字，說明應當吸取的經(jīng)驗和教訓？

156考察點合同管理、工程管理控制和工程溝通的根本內(nèi)容和方法。157存在問題合同中缺乏驗收標準、驗收流程、驗收時間、不同階段的可交付物等問題的規(guī)定，或有規(guī)定沒有按規(guī)定執(zhí)行；工程溝通有問題，對干系人信息分發(fā)不夠；客戶不簽字、客戶情緒問題，可能擔憂質(zhì)量；缺乏階段性驗收；屢次提出相同問題說明變更有問題，缺乏過程記錄、客戶簽字確認；158問題1合同缺乏產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；缺乏驗收標準、流程標準；對客戶缺乏售后承諾；實施過程控制客戶不了解績效情況；客戶沒有對階段性成果簽字確認；客戶擔憂售后效勞合作氣氛問題，缺乏良好的溝通管理機制客戶對質(zhì)量擔憂，怕?lián)熑危?59問題2與客戶就驗收標準和驗收流程達成共識；讓客戶了解工程已經(jīng)完成程度，并簽字確認；向客戶提出明確的效勞承諾，消除客戶顧慮；提高與客戶相處技巧，努力促成良好的合作氣氛；160問題3合同中要規(guī)定正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程、運維效勞承諾等內(nèi)容，并且要按規(guī)定的標準實現(xiàn)；加強變更控制；加強與客戶的溝通管理，及時向客戶發(fā)布績效信息，讓客戶了解工程實際進展情況。對階段性成果評審并讓客戶簽字，文檔齊全、標準；注重使用溝通的一些軟技巧，促成良好的工作氣氛；161例如16試題一〔25分〕閱讀以下說明，答復以下問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。某公司錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成工程的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務要求，該工程要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，工程團隊沒有應用這種架構(gòu)的經(jīng)驗。錢某的管理風格是Y型的，在工程啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項鼓勵政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時保質(zhì)保量完成任務者有獎〞，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額；在工程實施期間，為了鼓勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于公司單位領(lǐng)導屬于X型管理風格，很多餐票都不予報銷。162例如16而在工程實施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在工程中給予報銷。負責新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷屢次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然工程實際的進度、本錢和質(zhì)量等目標大體到達了要求，錢某自我感覺尚可，工程好歹也通過了驗收，但他當初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認為他跟領(lǐng)導一唱一和，錢某有苦難言。163例如16[問題1]〔6分〕請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。[問題2]〔12分〕針對本案例，工程經(jīng)理錢某應該用哪些措施進行團隊建設？如何運用自己的Y型管理風格有效地管理工程？[問題3]〔7分〕請用200字以內(nèi)文字表達錢某的單位及錢某應該如何處理新技術(shù)開發(fā)與工程管理之間的關(guān)系。164例如16[問題1]由于采用了新架構(gòu)，工程團隊中缺乏相應的人力資源，資源匱乏；通過獎勵的方式鼓勵團隊，但事后沒有兌現(xiàn)，導致團隊內(nèi)部團結(jié)出現(xiàn)問題，工程經(jīng)理威信下降；由于Y型管理固有缺點，對于團隊成員工作的管理和控制方面有一定的缺陷，要因工程的不同階段而異，不能簡單的用X或Y型控制；缺乏明確的績效管理；165例如16[問題2]針對系統(tǒng)架構(gòu)人員的資源匱乏，可以通過談判或招募的方式獲得相應的人力資源；對于工程的獎勵，可以分階段落實，與階段性的成果掛鉤，這樣使承諾能兌現(xiàn)，提高團隊信任感和凝聚力，保持高昂的士氣；多爭取資源，團隊內(nèi)進行授權(quán)、鼓勵等措施，鼓勵團隊成員努力工作；進行相應的短期培訓，提高成員的技能；與單位領(lǐng)導加強溝通，及時匯報績效情況；166例如16[問題3]新技術(shù)架構(gòu)對應工程是一種風險，要進行相應的分析和應對策略，如公司為工程組提供更專業(yè)的人力資源或相應的技術(shù)培訓，同時錢某也要向公司陳述風險，爭取資源，更好的協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系；167例如17試題二〔25分〕[說明]M公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)工程，該工程包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團ERP等假設干子工程。由M公司的高級工程經(jīng)理張工全面負責工程實施。張工認為此工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進行測試。張工制訂了詳細的測試方案用來管理工程的質(zhì)量。在工程實施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明工程質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對工程的質(zhì)量還是沒有信心。168例如17[問題1]〔6分〕客戶對工程質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？[問題2]〔10分〕一般地，工程質(zhì)量管理方案應該包括哪些內(nèi)容？[問題3]〔9分〕張工應該如何實施工程的質(zhì)量保證？工程的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？169例如17[問題1]〔6分〕作為總包商，缺乏明確的質(zhì)量策略，沒有詳細的標準和標準確定如何進行工程的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制；測試報告客戶看到的是存在的問題以及問題的處理，這樣客戶心里會產(chǎn)生該系統(tǒng)存在大量問題的想法，自然對最終交付物的質(zhì)量存在疑心；客戶不能了解到工程的實時績效情況、范圍、需求缺乏客戶的參與，沒有經(jīng)過評審，只看到出現(xiàn)的問題，心里存在疑慮；170例如17[問題3]〔6分〕制定明確的質(zhì)量管理方案，明確對于過程管理的標準，從工程的前期調(diào)研、需求開發(fā)、系統(tǒng)設計、編碼、測試、試運行到交付等過程要遵循標準，并讓客戶參與；明確工程階段的里程碑，讓客戶積極參與對階段交付物的評審，如需求規(guī)格說明書等，使客戶能看到成績，也能及時了解問題；質(zhì)保是管理功能，主要關(guān)注遵循了過程，質(zhì)控是檢查功能，主要是對可交付物的檢查；171例如18試題三〔25分〕閱讀以下說明，答復以下問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內(nèi)。[說明]去年底某大型企業(yè)集團的財務處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團的開展意義相當大。財務處將這個分析報告給了集團的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團信息中心主任李某，責成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務處的建議。172例如18李某找到了集團局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團的需求。A公司管理層開會研究后命令工程經(jīng)理章某積極跟進，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進的新技術(shù)“無線通〞通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)。這種能自動識別“無線通〞、移動和聯(lián)通，其中“無線通〞為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購置專用無線路由器和這種廉價之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通〞，于是章某準備放號并準備收取這些單位適當?shù)脑捹M。但等到“無線通〞在集團內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、頂峰時段很難打進打出，更麻煩的是當?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能。173例如18[問題1]〔10分〕造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通〞時可能遇到的風險有哪些？[問題2]〔7分〕針對本案例，章某應該在前期進行可行性分析，請問可行性分析的根本內(nèi)容有哪些？[問題3]〔7分〕請用200字以內(nèi)文字簡要表達章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。174例如18[問題1]造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通〞時可能遇到的風險有哪些？缺乏詳細的測試方案，只進行了初步的測試，沒有對實施現(xiàn)場詳細調(diào)研，沒有進行高并發(fā)下的壓力測試；山寨存在質(zhì)量問題；未考慮工程的風險，技術(shù)方面、市場方面、政策方面的風險，對其他用戶過度承諾；可行性研究時，未考慮國家對無線管理方面的政策。故存在的風險主要是政策和技術(shù)方面的風險。風險：技術(shù)、政策、市場風險175例如25工程時間管理由一系列過程組成，其中，活動排序過程包括確認且編制活動問的相關(guān)性?；顒颖徽_地加以排序，以便今后制訂易實現(xiàn)、可行的進度方案。排序可由計算機執(zhí)行(利用計算機軟件)或用手工排序。A公司承擔一項信息網(wǎng)絡工程工程的實施，公司員工小丁擔任該工程的工程經(jīng)理，在接到任務后，小丁分析了工程的任務，開始進行活動手工排序。176例如25其中完成任務A所需時間為5天，完成任務B所需時間為6天，完成任務C所需時間為5天，完成任務D所需時間為4天，任務C、D必須在任務A完成后才能開工，完成任務E所需時間為5天，在任務B、C完成后開工，任務F在任務E之后才能開始，所需完成時間為8天，當任務B、C、D完成后，才能開始任務G、任務H，所需時間分別為12天、6天。任務F、H完成后才能開始任務I、K，所需完成時間分別為2天、5天。任務J所需時間為4天，只有當任務G和I完成后才能進行。177例如25活動名稱必須的時間（天）前置任務A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12BCDH6BCDI2FHJ4GIK5FH178例如25179例如18[問題3]〔7分〕請用200字以內(nèi)文字簡要表達章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。了解關(guān)于無線管理的相關(guān)政策法規(guī)，與政府部門積極接觸溝通，依法進行工程實施；對出現(xiàn)的問題組織專家用因果關(guān)系圖方法進行分析，找到解決方案；對外購的加強監(jiān)控，提高的質(zhì)量；180例如19某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照?合同法?的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。181例如19工程經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張單獨修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。182例如19合同生效后，小丁開始進行工程方案的編制，開始啟開工程。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該工程，詢問工程的一些進展情況，在工程匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度方案，公司總經(jīng)理在閱讀進度方案以后，對工程經(jīng)理小丁指出任務之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的方案出來了，在方案實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要工程提前2周完工，小丁更改了工程進度方案，工程最終按時完工。183例如19【問題1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的工程方案編制的工作?！締栴}2】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為工程經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在工程執(zhí)行過程中，由于程序員老張單獨修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是工程經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設你被任命為本工程的工程經(jīng)理，請問你對本工程的管理有何想法，本工程有哪些地方需要改進?184例如19問題1工程管理方案及其他輔助方案。問題2B公司轉(zhuǎn)包未獲得招標人同意，A公司B公司都要承擔責任。A公司還負有監(jiān)控B公司的責任。185例如19【問題3】(6分)對于基線程序的修改未走變更流程，改的內(nèi)容未經(jīng)過正式確認以及通知相關(guān)干系人，會造成版本不一致等問題。建立配置管理體系，建立CCB，建立詳細的變更控制流程；186例如19【問題4】(7分)加強配置管理，建立標準的變更流程；加強與B公司的溝通，加強對B公司的監(jiān)控；對于進度要提前，應對系統(tǒng)分析后采取合理的方法〔并行處理、增加資源、趕工〕提高進度，同時分析對質(zhì)量、本錢等方面的影響。使甲方深入?yún)⑴c的工程中，及時提供績效報告，需求、范圍等問題組織評審，以減少返工。187例如20小王參加CMM培訓以后，被公司任命為工程管理部經(jīng)理。工程管理部是公司新設的部門，主要任務是監(jiān)督和管理各個工程組，對工程總監(jiān)和公司總經(jīng)埋負責。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多工程組成員并不重視自己領(lǐng)導的工程管理部。他們只聽從工程經(jīng)理、工程總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對工程管理部門提出的合理化建議置之不理，工程管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。188例如20工程管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個工程組的實際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結(jié)果和決策，也無法正確指導各個工程組的實際工作。鑒于此，工程管理部對各個工程組提出的建議往往與他們的意愿相左，工程管理部向上級提交的材料和各個工程組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使工程管理部遭到工程組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。189例如20為此小王要求工程管理部門人員深入工程組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個工程組的實際資料。但在策略實施過程中，工程組成員把工程管理部的成員視為上級的“耳目〞和“監(jiān)工〞，工作上不予配合。他們認為工程管理部成員挑錯是成心找事，在錯誤是否應該修改這個問題上和工程管理部成員爭執(zhí)十分劇烈，有時差點要大打出手。小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導后，上級領(lǐng)導認為工程管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過CMM工程過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個不容置疑的事實，可是到了這里怎么行不通了昵?190例如20【問題1】(8分)在軟件企業(yè)中，工程管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因，以300字以內(nèi)答復?！締栴}2】(8分)如果想使公司工程管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應有的作用，請250字以內(nèi)講述小王應該怎么做?！締栴}3】(9分)工程管理部門在工程開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右答復。191例如20【問題1】從提高軟件質(zhì)量角度而言，工程管理部門的目的是以獨立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)工程管理能力角度而言，工程管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的工程進行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的工程管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由此可知，工程管理部門具有十分重要的存在價值?，F(xiàn)階段，工程管理沒有發(fā)揮出應有作用，主要由于廣闊企業(yè)認識不夠，經(jīng)驗缺乏，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來。192例如20【問題2】(8分)(1)找一個有問題的工程進行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導意識到工程管理部的作用，提升威信。(2)工程管理標準材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對公司員工進行工程管理培訓，提高工程管理意識。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。(5)工程管理部門的職責一般是監(jiān)控工程實施，主要是發(fā)現(xiàn)工程中存在問題并催促工程組解決，而不是解決工程組的問題。(6)工程管