數(shù)字化轉(zhuǎn)型中敏捷組織的構(gòu)建

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中敏捷組織構(gòu)建的思考2019年3月“用戶對更好、更快、更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)的追求”是市場發(fā)展的根本驅(qū)動力數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展，推動用戶需求、市場趨勢的“易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性”（VUCA）的急速上升。VUCA時(shí)代，對客戶體驗(yàn)、市場趨勢的不敏感和緩慢應(yīng)對都將成為事業(yè)失敗的主要原因之一。因此，企業(yè)被推向“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”之路。數(shù)字化企業(yè)盈利能力比行業(yè)平均水平高出26%，市場價(jià)值高出12%；數(shù)字化企業(yè)利用現(xiàn)有資源多獲取9%的收入《福布斯》數(shù)字化商業(yè)模式：將用戶產(chǎn)生的數(shù)據(jù)置于實(shí)際場景，加以分析、理解，更加懂得客戶，據(jù)此預(yù)測未來的需求趨勢和商業(yè)模式；同時(shí)，數(shù)字化將用戶、市場、技術(shù)、企業(yè)員工緊密連接起來，收到?jīng)Q策和執(zhí)行更加的科學(xué)和高效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的特征：將云技術(shù)融入商業(yè)模式，利用大數(shù)據(jù)做決策，以移動為中心，并充分利用社交媒體1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是用戶需求與數(shù)字技術(shù)發(fā)展相結(jié)合的必然趨勢一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型數(shù)字化的驅(qū)動力：

不是企業(yè)，而是用戶對美好生活（服務(wù)）的追求戰(zhàn)略原因沒有建立企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢數(shù)字化策略缺乏戰(zhàn)略視野，在行業(yè)中跟隨市場原因客戶的感知復(fù)雜，難以洞察沒有建立簡潔、高效的用戶體驗(yàn)組織原因缺少具有決策自主權(quán)的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)是否重視、是否理解）過度依賴于傳統(tǒng)流程數(shù)字化孤島導(dǎo)致業(yè)務(wù)不貫通32、傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的原因領(lǐng)導(dǎo)力組織技術(shù)VUCA更快、更好更便宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型更敏捷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大核心能力是“領(lǐng)導(dǎo)力、組織、技術(shù)”，組織需要變得更加“敏捷”才能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要。一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型二、敏捷組織的構(gòu)建1、敏捷型組織與傳統(tǒng)組織的差異組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目層級制業(yè)務(wù)職能部門團(tuán)隊(duì)型、矩陣式共享服務(wù)組織團(tuán)隊(duì)是隨著時(shí)間緩慢形成團(tuán)隊(duì)迅速組建和解散崗位與角色固定崗位、明確職責(zé)、崗級差別項(xiàng)目派遺、工作任務(wù)、專家角色“管轄”團(tuán)隊(duì)及個(gè)人職業(yè)發(fā)展管理項(xiàng)目，并“贊助”個(gè)人成長文化包含,可持續(xù)性、多元化公民精神、集體思考、共享價(jià)值管理者傳統(tǒng)組織特點(diǎn)敏捷組織特點(diǎn)企業(yè)進(jìn)入VUCA時(shí)代，傳統(tǒng)的以“層級明顯、職能界限明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)指令性“為特點(diǎn)的組織形態(tài)，將更多的被敏捷型組織所替代敏捷型組織的特點(diǎn)是：①項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是組織最常見的基本單元；②成員以專家身份參與工作；③管理者淡化對團(tuán)隊(duì)的“管轄”，而是專注于項(xiàng)目管理；④資源靈活調(diào)配；⑤快速響應(yīng)需求，敢于嘗試與創(chuàng)新1、設(shè)定轉(zhuǎn)型路線圖2、方法與流程的轉(zhuǎn)型目標(biāo)持續(xù)不斷的交付價(jià)值轉(zhuǎn)型策略轉(zhuǎn)型路線圖試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型八步法方法與流程Scram看板方法精益管理迭代開發(fā)敏捷領(lǐng)導(dǎo)力敏捷實(shí)踐敏捷思想敏捷文化2、敏捷型組織轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)：3、領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型4、組織文化的轉(zhuǎn)型二、敏捷組織的構(gòu)建3、敏捷型組織轉(zhuǎn)型——工作流程的敏捷化子任務(wù)A1~4周2日行動計(jì)劃完成2日計(jì)劃工作任務(wù)列表子任務(wù)B1~4周項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇子任務(wù)確定工作任務(wù)列表成員細(xì)化子任務(wù)2天內(nèi)能完成每日站立會議匯報(bào)昨天完成了什么承諾今天要完成什么提出問題，其他成員回答更新進(jìn)度表子任務(wù)達(dá)成回顧會審視業(yè)務(wù)環(huán)境、需求的變化項(xiàng)目接收人（用戶）對工作方案進(jìn)行判斷如有不足，納入下一個(gè)子任務(wù)中，不斷迭代項(xiàng)目回顧會階段回顧項(xiàng)目總結(jié)發(fā)現(xiàn)不足，列入下一輪項(xiàng)目計(jì)劃敏捷的項(xiàng)目管理是基于需求的不確定性，工作計(jì)劃周期一般較短，不斷發(fā)現(xiàn)新的需求（響應(yīng)變化），來消除不確定性敏捷工作流程的特點(diǎn)是：在較短周期里，規(guī)劃、執(zhí)行、檢視、調(diào)整，往復(fù)循環(huán)，不斷迭代二、敏捷組織的構(gòu)建敏捷開發(fā)scrum的實(shí)施

Scrum的英文意思是橄欖球運(yùn)動的一個(gè)專業(yè)術(shù)語，表示“爭球”的動作；把一個(gè)開發(fā)流程的名字取名為Scrum，相當(dāng)于大家像打橄欖球一樣迅速、富有戰(zhàn)斗激情。Scrum開發(fā)流程中的三大角色產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（ProductOwner）主要負(fù)責(zé)確定產(chǎn)品的功能和達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)，指定軟件的發(fā)布日期和交付的內(nèi)容，同時(shí)有權(quán)力接受或拒絕開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作成果。流程管理員（ScrumMaster）主要負(fù)責(zé)整個(gè)Scrum流程在項(xiàng)目中的順利實(shí)施和進(jìn)行，以及清除擋在客戶和開發(fā)工作之間的溝通障礙，使得客戶可以直接驅(qū)動開發(fā)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ScrumTeam）負(fù)責(zé)產(chǎn)品在Scrum規(guī)定流程下的開發(fā)工作。人數(shù)控制在5~10人左右，每個(gè)成員可能負(fù)責(zé)不同的技術(shù)方面，但要求每成員必須要有很強(qiáng)的自我管理能力，同時(shí)具有一定的表達(dá)能力；成員可以采用任何工作方式，只要能達(dá)到Sprint的目標(biāo)。二、敏捷組織的構(gòu)建1、確定ProductBacklog（產(chǎn)品需求列表）——PO2、通過SprintPlanningMeeting（沖刺計(jì)劃會議）來從中挑選出一個(gè)Story作為本次迭代完成的目標(biāo)（目標(biāo)的時(shí)間周期是1~4個(gè)星期）。3、ScrumTeam對Story進(jìn)行細(xì)化，形成一個(gè)SprintBacklog（沖刺列表）；4、每個(gè)成員再SprintBacklog細(xì)化成更小的任務(wù)（細(xì)到每個(gè)任務(wù)的工作量在2天內(nèi)能完成）。選出SprintBacklog，采用DailyScrumMeeting（每日站立會議），每次會議控制在15分鐘左右，每個(gè)人都必須發(fā)言，并且要向所有成員當(dāng)面匯報(bào)你昨天完成了什么，并且向所有成員承諾你今天要完成什么，同時(shí)遇到不能解決的問題也可以提出，每個(gè)人回答完成后，要走到黑板前更新自己的Sprintburndown。5、當(dāng)一個(gè)Story完成，也就是SprintBacklog被完成，要進(jìn)行SrpintReviewMeeting（演示會議或評審會議），產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和客戶都要參加（最好公司老板也參加），每一個(gè)ScrumTeam的成員都要向他們演示自己完成的軟件產(chǎn)品。7、最后就是SprintRetrospectiveMeeting（回顧會議），也稱為總結(jié)會議，以輪流發(fā)言方式進(jìn)行，每個(gè)人都要發(fā)言，總結(jié)并討論改進(jìn)的地方，放入下一輪Sprint的產(chǎn)品需求中。二、敏捷組織的構(gòu)建第一步：建立變革的緊迫感——對標(biāo)、培訓(xùn)、客戶反饋第二步：組建強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟——設(shè)計(jì)路線圖，提供資源、政策保證第三步：樹立愿景第四步：溝通愿景第五步：移除障礙——自上而下、解決流程阻礙第六步：積累短期成效，持續(xù)改進(jìn)第七步：拓展范圍和深度,持續(xù)深入開展變革第八步：植入組織文化

4、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型八步法二、敏捷組織的構(gòu)建轉(zhuǎn)型路線圖試點(diǎn)領(lǐng)域：信息化開發(fā)、

新興業(yè)務(wù)項(xiàng)目開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)：每領(lǐng)域2~3支團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)：探索敏捷開發(fā)方法

培養(yǎng)骨干應(yīng)用和推廣人才

開展試點(diǎn)總結(jié)

研究管理機(jī)制

20192019—20202020團(tuán)隊(duì)級敏捷應(yīng)用領(lǐng)域：信息化開發(fā)、

新興業(yè)務(wù)項(xiàng)目開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)試點(diǎn)項(xiàng)目：每領(lǐng)域1~2個(gè)產(chǎn)品工作任務(wù)：推廣敏捷開發(fā)方法

擴(kuò)大人才隊(duì)伍建設(shè)

建立管理辦法

設(shè)計(jì)全面轉(zhuǎn)型方案

在單個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)用scrum（敏捷開發(fā)流程）在某產(chǎn)品全價(jià)值鏈的貫通應(yīng)用產(chǎn)品級敏捷企業(yè)級敏捷推廣單位：技術(shù)中心、

乘用車公司

總部相關(guān)部門工作任務(wù)：營造敏捷組織工作氛圍

建立人才管理體制

完善方法體系

管理機(jī)制研究

在企業(yè)內(nèi)全體系的轉(zhuǎn)型5、敏捷型組織轉(zhuǎn)型路線圖：在2019年實(shí)施“團(tuán)隊(duì)級”、“產(chǎn)品級”敏捷轉(zhuǎn)型；通過一年多方法、團(tuán)隊(duì)、管理體系的試點(diǎn)與準(zhǔn)備，2020年在自主乘用車事業(yè)單元推廣“企業(yè)級敏捷轉(zhuǎn)型”二、敏捷組織的構(gòu)建

美陸軍第三軍軍長兼胡德堡基地司令利昂·J·拉波特中將提出以作戰(zhàn)行動為中心，是相對過去的以作戰(zhàn)計(jì)劃為中心而言的把武器和平臺作為系統(tǒng)而不是單個(gè)實(shí)體用于作戰(zhàn)情報(bào)活動本身是作戰(zhàn)行動的重要組成部分三、相關(guān)理念美軍"行動中心戰(zhàn)"美軍過去把情報(bào)活動看作是作戰(zhàn)支援行動，但在數(shù)字化戰(zhàn)場上，情報(bào)活動可以提高作戰(zhàn)空間的通視能力，是作戰(zhàn)活動不可缺少的組成部分，而不再是作戰(zhàn)支援行動。因此，"行動中心戰(zhàn)"要求部隊(duì)充分利用傳感器網(wǎng)，集中精力關(guān)注實(shí)時(shí)敵情信息與作戰(zhàn)一體化——信息與業(yè)務(wù)融合傳感器、情報(bào)分析系統(tǒng)和發(fā)射器要連接成一個(gè)整體，提高官兵的戰(zhàn)場態(tài)勢感知能力、快速思維能力和靈敏反應(yīng)能力，更快更準(zhǔn)確地集中戰(zhàn)斗力效能，對戰(zhàn)場情況實(shí)時(shí)地做出反應(yīng)，使數(shù)字化部隊(duì)的作戰(zhàn)速度、精確度、殺傷能力、生存