真誠到永遠(yuǎn)-海爾企業(yè)文化

真誠到永遠(yuǎn)------海爾企業(yè)文化◎2004年，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》中，中國海爾是中國企業(yè)中唯一入選的，排在第95位，實(shí)現(xiàn)中國品牌零的突破。海爾創(chuàng)造了奇跡！◎總裁張瑞敏在擴(kuò)大規(guī)模和兼并其他企業(yè)時(shí)提到過：“一般兼并企業(yè)第一個(gè)去的部門都是財(cái)務(wù)，我們?nèi)サ牡谝粋€(gè)部門是企業(yè)文化中心。”◎他還有這樣幾句很能代表海爾精神的名言：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“每天要比昨天做得更好”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場(chǎng)。只有淡季思想，沒有淡季市場(chǎng)”、“我的最終目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)真正的世界品牌”?！蛘窃谶@些偉大宣言的激勵(lì)和感召下，海爾人創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡。如果說產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造著人類越來越豐富和完美的物質(zhì)生活的話，那么，企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)則將造就一代新人，推動(dòng)社會(huì)文明的進(jìn)程。無疑，海爾集團(tuán)在這方面領(lǐng)先了一步。第1節(jié)中國的世界名牌海爾是中國首批公布的十大馳名商標(biāo)中唯一的家電品牌。1984年在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導(dǎo)下，企業(yè)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種。海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均居全國首位。二十年來，海爾集團(tuán)已發(fā)展成為2004年全球營業(yè)額1000億元的中國第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽(yù)度。目前，企業(yè)海外經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)3.6萬個(gè)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90多個(gè)國家和地區(qū)。一、企業(yè)傳奇：砸出來的名牌1984年，海爾的前身：青島市東風(fēng)電機(jī)廠已經(jīng)是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，其中只有一名中專生，生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆等小的機(jī)電產(chǎn)品。這一年，雖然接連換了3任廠長(zhǎng)，企業(yè)仍每況愈下，直至虧損147萬元，資不抵債。工人拿不到工資，人心渙散。到年底，上級(jí)主管部門派當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)35歲的張瑞敏來任廠長(zhǎng)。到廠不久，張瑞敏從一封用戶來信中發(fā)現(xiàn)，近期生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量問題，經(jīng)檢查，倉庫里這樣的冰箱還有76臺(tái)。張瑞敏召集全體員工查看這76臺(tái)冰箱，確認(rèn)了各臺(tái)的生產(chǎn)人員后，提來一把重磅大錘，要求誰生產(chǎn)的誰來砸。員工們流著淚把76臺(tái)冰箱砸掉了，張瑞敏和總工程師楊綿綿卻承擔(dān)責(zé)任，扣了自己的工資。這一砸，砸醒的是海爾的所有員工；這一砸，砸出的是海爾全新的理念。這一天，張瑞敏提出一個(gè)觀念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品！在員工當(dāng)中，不生產(chǎn)合格產(chǎn)品就是不合格員工的觀念一下子樹立起來。張瑞敏和領(lǐng)導(dǎo)一班人從這次的事件中認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的任何一個(gè)活動(dòng)，都受著這個(gè)企業(yè)的群體意識(shí)的影響。從那時(shí)起，張瑞敏和各領(lǐng)導(dǎo)便開始有意識(shí)地收集、提煉和歸納涉及生產(chǎn)經(jīng)營和管理各方面的新思想、新理念，并不斷開展多種形式的教育、培訓(xùn)活動(dòng)，幫助員工克服舊觀念，養(yǎng)成新作風(fēng)。同時(shí)還積極學(xué)習(xí)歐美跨國公司及日本大企業(yè)經(jīng)營管理科學(xué)，使國外的先進(jìn)理論與本企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合，建立了既有世界最新管理理念、又具有中國傳統(tǒng)色彩的獨(dú)特的海爾企業(yè)文化體系。伴隨著這種良好企業(yè)氛圍的是海爾集團(tuán)驚人的發(fā)展速度：1996年，集團(tuán)獲美國優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，這是亞洲惟一一家獲此殊榮的家電企業(yè)，總裁張瑞敏也因此獲得了“五星鉆石個(gè)人終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”。海爾較早地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化的重要性，較早地認(rèn)識(shí)到這是一處可大力開采的“富礦”，一筆有無限活力的資源。10多年來，海爾把企業(yè)文化建設(shè)成了與企業(yè)高科技發(fā)展并存的軟件工程。2000年5月16日，日本松下電器公司成立78年以來首次帶著自己的文化與中國企業(yè)進(jìn)行交流。這家馳名世界的跨國公司的參事薄信興聽了關(guān)于海爾文化的介紹，參觀了海爾空調(diào)器廠，大為震驚，他說：“在海爾，我看到了30年前松下騰飛的情景。在海爾這樣好的企業(yè)里介紹松下文化，我感到緊張和信心不足，我們得加油干，不然就趕不上海爾了。”集團(tuán)總裁張瑞敏把海爾的企業(yè)文化看作是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分。這兩大部分十分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分機(jī)構(gòu)和各個(gè)實(shí)業(yè)部門的經(jīng)營、管理工作中，運(yùn)作、反饋、提高，再運(yùn)作、再反饋、再提高。10多年，得以不斷積累、不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念以及新的思路、辦法。目前，海爾人正在以自己獨(dú)特的創(chuàng)新意識(shí)來指導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展，他那豐富的企業(yè)文化內(nèi)涵使海爾不斷成長(zhǎng)壯大，從小廠到集團(tuán)，從小品牌到中國的世界名牌……海爾正在演繹著一個(gè)企業(yè)傳奇。二、靈魂人物：永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新的張瑞敏張瑞敏，海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。1949年1月生于青島。“文革”中屬“老三屆”，接父親班當(dāng)了工人。歷任班組長(zhǎng)、車間主任、廠長(zhǎng)、家電公司副經(jīng)理。有寫日記的習(xí)慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章。座右銘是：“做大事，不做大官?！彼上滦抑徒芸恕ろf爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。喜歡讀《論語》、《道德經(jīng)》、《孫子兵法》。1984年剛到海爾時(shí)，為了借錢給工人過春節(jié)不得已與有錢的朋豪飲，大醉。但這年春節(jié)工人按時(shí)領(lǐng)到了工資，每人還破天荒地分到了5斤魚。從進(jìn)人海爾的第一天起，張瑞敏便確立了“名牌戰(zhàn)略”思想，帶領(lǐng)員工抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展奇跡。在企業(yè)崛起的同時(shí)，作為總裁的張瑞敏也逐漸“功成名就”。1997年，張瑞敏榮獲《亞洲周刊》頒發(fā)的“1997年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)”；1999年，張瑞敏被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“全球30位最具聲望的企業(yè)家”，位居第26名；2002年9月6日，張瑞敏榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家；2004年8月美國《財(cái)富》雜志選出“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”，張瑞敏排名第六位，是人選的中國大陸企業(yè)家中排名最靠前的。但他對(duì)待成功的哲學(xué)卻是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！睆埲鹈羰且粋€(gè)才思敏捷，博學(xué)多才的人，人稱“儒商”。然而就是這樣一位“儒商”，卻在永遠(yuǎn)追求著創(chuàng)新，他認(rèn)為“海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于創(chuàng)新，創(chuàng)新是海爾的靈魂。”他不但要求每位員工都要有創(chuàng)新精神，他本人也在不斷的追求著思想上的創(chuàng)新。當(dāng)海爾做了7年的冰箱，準(zhǔn)備從冰箱擴(kuò)展到其它的家電產(chǎn)品時(shí)，國內(nèi)爭(zhēng)論很多，很多人都認(rèn)為，按當(dāng)時(shí)企業(yè)的實(shí)力，再做其它產(chǎn)品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點(diǎn)：“東方亮了再亮西方?！卑驯渥龊昧耍僮龅诙N、第三種產(chǎn)品，逐漸擴(kuò)大規(guī)模。為了做好每一個(gè)產(chǎn)品，張瑞敏要求員工“每天要比昨天做得更好”。他打了一個(gè)很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復(fù)利計(jì)算，到70天的時(shí)候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就會(huì)提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。企業(yè)擴(kuò)大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”，1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時(shí)國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園；1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，實(shí)現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；海爾還先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。國內(nèi)市場(chǎng)打開了，他又瞄準(zhǔn)國際市場(chǎng)。海爾要走出國門，但如何走出去？張瑞敏有自己的想法，他提出“先難后易”的思路，敢于先到要求最嚴(yán)格的國家去銷售，去生產(chǎn)。90年代，海爾為了進(jìn)人德國市場(chǎng)，認(rèn)證工作就做了一年半，通過認(rèn)證之后，將冰箱運(yùn)到德國。海爾冰箱進(jìn)人德國市場(chǎng)后，正好碰上德國的檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)德國市場(chǎng)上的全部冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，檢測(cè)結(jié)果顯示，海爾第一位。他們一共檢測(cè)5個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最多就是兩個(gè)加號(hào)，海爾得了八個(gè)，第二名得了七個(gè)。在這個(gè)階段，海爾不是靠低價(jià)格打進(jìn)國際市場(chǎng)，而是靠贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。海爾人就是這樣逐漸打進(jìn)國際市場(chǎng)，開始了國際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國市場(chǎng)份額的25%時(shí)，張瑞敏又大膽決定，要在美國進(jìn)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。如今，設(shè)在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時(shí)海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計(jì)中心，按照美國本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。接著，張瑞敏又提出了“市場(chǎng)鏈”理論?！笆袌?chǎng)鏈”是對(duì)中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的一種變革，其核心是將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)關(guān)系，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序就是他的市場(chǎng)。人人也都是一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)員工都是上道工序的市場(chǎng)。張瑞敏就是這樣，以不斷追求創(chuàng)新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。第2節(jié)：創(chuàng)新—讓海爾成為傳奇一、海爾的企業(yè)使命與核心價(jià)值觀海爾的使命是讓海爾成為中國的世界名牌，為民族企業(yè)爭(zhēng)光。海爾的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。在這樣的價(jià)值觀和使命下，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，使海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。1.觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)企業(yè)要發(fā)展，觀念創(chuàng)新很重要，觀念的創(chuàng)新是企業(yè)能夠健康運(yùn)行的先導(dǎo)，有了觀念創(chuàng)新，企業(yè)才能有好的開端，觀念的創(chuàng)新斃夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。2.戰(zhàn)略創(chuàng)新是基礎(chǔ)以開拓國際市場(chǎng)為例，海爾實(shí)行的戰(zhàn)略是以打造世界名牌為導(dǎo)向，而不同于其他企業(yè)是以創(chuàng)匯為導(dǎo)向。在具體實(shí)施上，海爾制定的是一個(gè)先難后易的戰(zhàn)略，這又不同于中國其他企業(yè)采取先易后難的做法。張瑞敏說，這樣做恰恰是為了增加我們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。在美國設(shè)廠的時(shí)候，有人在媒體上發(fā)表一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》。文章說，別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這是一個(gè)善意的提醒。海爾，為什么還要到美國去？美國的勞動(dòng)力很貴，每個(gè)小時(shí)要10美金，這還是沒有任何技能的工人的報(bào)酬，比國內(nèi)要高得多。但海爾認(rèn)為，必須要這么做，特別是在加人WTO以后。由于這種知難而進(jìn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，使他們?cè)诿绹〉昧顺晒?。同樣在日本、歐盟，德國也都獲得了成功。3.組織創(chuàng)新是保障組織創(chuàng)新就是組織自己的企業(yè)文化，要將創(chuàng)新建立在自己的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上。比如說，海爾提出的“吃休克魚”戰(zhàn)略就是利用企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果?！俺孕菘唆~”是海爾在企業(yè)的兼并、重組過程中根據(jù)中國的具體情況，提出的一種新的組織管理模式。企業(yè)的兼并、重組在國際上大概有3種類型。第一個(gè)階段是在技術(shù)含量不高的時(shí)候，主要以資本為基礎(chǔ)，那個(gè)時(shí)候是誰有資本誰就把小的企業(yè)吃掉，大魚吃小魚；再往后隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)含量比較高的時(shí)候，就以技術(shù)為基礎(chǔ)，誰的技術(shù)發(fā)展快，誰就可以吃掉大魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，“波音”可以兼并“麥道”。但在中國這些都不符合。大魚吃不了小魚，小魚吃不了大魚，快的也吃不了慢的。為什么呢？就是所有制的問題。因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)是國家的，廠長(zhǎng)并不對(duì)企業(yè)真正負(fù)責(zé)。只要能貸出款來，就可以有吃有喝，因此慢的不覺得慢，差的也不覺得差。真正要實(shí)行兼并是什么時(shí)候呢？死掉了以后。這時(shí)銀行不貸款了，毫無辦法，只好被兼并。死魚不該吃，吃了要鬧肚子，但是活魚吃不到。有什么辦法呢？正好吃休克魚。這樣的企業(yè)硬件比較好，但是軟件不太好，管理不行。把這種企業(yè)吃下來之后，注人海爾的企業(yè)文化，讓管理把企業(yè)激活。文化故事：兼并紅星電器公司海爾集團(tuán)從1988年兼并青島電鍍廠開始，1991年兼并青島空調(diào)器廠、青島冷拒廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年7月兼并青島紅星電器集團(tuán)，1995年12月兼并漢藍(lán)波希島公司，到1997年7月兼并萊陽電熨斗廠，共兼并企業(yè)14家，投入資金7000萬元，扭虧5.5億元，盤活資產(chǎn)14億元，1996年底凈利潤(rùn)達(dá)8000多萬元。集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元擴(kuò)張到39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。以海爾兼并紅星電器為例。當(dāng)時(shí)，紅星電器廠已經(jīng)虧損了兩億三千萬元，它的凈資產(chǎn)是一億左右，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。但是這個(gè)廠硬件非常不錯(cuò)，曾經(jīng)在全國的洗衣機(jī)廠家產(chǎn)量排行中位居第4位，很有潛力。1995年7月4日公司整體劃歸于海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。兼并后，海爾的做法和其它的企業(yè)有很大的不同。一般企業(yè)兼并另一個(gè)企業(yè)，派出去的第一個(gè)部門就是財(cái)務(wù)部門，先要搞清它的賬目。但是海爾派出去的第一個(gè)部門卻是企業(yè)文化部門。早在劃歸之初，集團(tuán)總裁張瑞敏便確定了一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得。他告訴他們過去的問題在于關(guān)鍵的少數(shù)人制約了次要的多數(shù)人。從這個(gè)概念出發(fā)，青島洗衣機(jī)廠原來的問題，不是廣大員工的問題，而是廠里的干部的問題。他說，過去不管怎么干，都一筆勾銷，從今天開始，今天出現(xiàn)的所有責(zé)任都在你們這些人身上。你們要承擔(dān)很多責(zé)任，要付出很多努力，你們肯不肯干？肯干就留下，不肯干就算了。一番話喚起了“紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的決心。對(duì)這個(gè)企業(yè)海爾派了3個(gè)人去，一個(gè)做總經(jīng)理，一個(gè)管銷售，一個(gè)管財(cái)務(wù)。這3個(gè)人去了之后，沒有投進(jìn)一分錢，沒有投進(jìn)一臺(tái)設(shè)備，沒有增加一個(gè)新產(chǎn)品，到第4個(gè)月，就盈利100萬。為什么呢？用張瑞敏的話說靠的就是我們利用企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結(jié)果！妙語點(diǎn)評(píng)：4.技術(shù)創(chuàng)新是手段技術(shù)是產(chǎn)品的支撐，技術(shù)就是生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新能夠使企業(yè)達(dá)到領(lǐng)先地步，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。海爾自始至終都在進(jìn)行著技術(shù)創(chuàng)新。也正是由于技術(shù)創(chuàng)新的支撐，海爾的競(jìng)爭(zhēng)力就越來越強(qiáng)。5.市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)家電市場(chǎng)上經(jīng)常大打價(jià)格戰(zhàn)，海爾人把這叫作“讓利不讓市”。海爾認(rèn)為，從本質(zhì)上來講，讓利以后，不一定能得到市場(chǎng)；光靠降價(jià)，更不可能把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打垮，所以要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他們所謂的市場(chǎng)創(chuàng)新就是在市場(chǎng)上提倡制定他們自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。他們采取的是標(biāo)新立異戰(zhàn)略。在市場(chǎng)上海爾所做的就是盡量適應(yīng)消費(fèi)者的要求，不斷地創(chuàng)新，不斷地適應(yīng)，所以張瑞敏曾經(jīng)提出了一個(gè)觀點(diǎn)，就是“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)廠家，都有一個(gè)淡季和旺季，怎么應(yīng)付這個(gè)問題？海爾提出，如果你認(rèn)為你有一個(gè)產(chǎn)品淡季，那么，在這個(gè)期間你將無所作為，你會(huì)認(rèn)為這個(gè)時(shí)候停產(chǎn)或減產(chǎn)都是理所當(dāng)然的。海爾兼并青島洗衣機(jī)廠時(shí)，碰到的就是這種現(xiàn)象。這個(gè)廠兼并過來的時(shí)候，銷售人員都認(rèn)為遇到了一個(gè)淡季，所以他們都沒有出去銷售，就是在家里等待。但張瑞敏說，這個(gè)時(shí)間表面上看起來是淡季，如果我們不把它看作淡季，那么就能創(chuàng)造市場(chǎng)，就能創(chuàng)造出不是淡季的淡季。由此他提出了開發(fā)適應(yīng)淡季銷售的產(chǎn)品的要求。文化故事：“小小神童”走世界1996年10月，當(dāng)時(shí)海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機(jī)研發(fā)部門對(duì)整個(gè)市場(chǎng)調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：每年6月到10月的時(shí)間段是洗衣機(jī)梢售的淡季，淡季的原因是什么呢？整個(gè)市場(chǎng)上沒有小洗衣機(jī)，都是大洗衣機(jī)，5公斤大的洗衣機(jī)，洗薄的衣服會(huì)浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話：“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場(chǎng)；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場(chǎng)。”于是在這種思想指導(dǎo)下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個(gè)日日夜夜的研發(fā)，終于將一種新型的小洗衣機(jī)推向市場(chǎng)，這就是小小神童洗衣機(jī)。應(yīng)該說小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個(gè)奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺(tái)，從1996年到今天，五年的時(shí)間銷量已經(jīng)突破200萬臺(tái)，被評(píng)為中國十大成功產(chǎn)品之首妙語點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)創(chuàng)新的觀念是非常重要的。如果沒有這種觀念，沒有這種想法，就不可能做出這個(gè)新產(chǎn)品來。在市場(chǎng)開發(fā)的過程中，企業(yè)還應(yīng)該為基層技術(shù)人員提供創(chuàng)造市場(chǎng)的寬松環(huán)境，使技術(shù)人員增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，將技術(shù)充分發(fā)揮到市場(chǎng)上。在這一點(diǎn)上，海爾是所有企業(yè)的成功范例。二、海爾的創(chuàng)新觀念1.源頭論每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)。如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是被動(dòng)地壓出或抽出來。小河是市場(chǎng)、用戶。員工有活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水，小河滿”，助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，成為噴涌的源頭。2.資源論與整合力不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源。整合力：市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過兩種整合來體現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。3.市場(chǎng)鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠和對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的兩種責(zé)任。實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)；把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收人。市場(chǎng)鏈的目標(biāo)：創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)，贏得用戶的心。4.SST“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個(gè)詞中第一個(gè)字的漢語拼音的聲母。SST是市場(chǎng)鏈的表現(xiàn)形式。索酬，就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘，就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。5.零距離銷售市場(chǎng)鏈的建立就是要達(dá)到零距離銷售的效果。所謂零距離，其本質(zhì)是心與心的零距離。只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶的心零距離，那就真正做到賣一件產(chǎn)品贏得一個(gè)用戶的心。不僅是國內(nèi)的用戶，也包括國外的用戶。6.美譽(yù)度海爾要的是市場(chǎng)美譽(yù)度。消費(fèi)者給予企業(yè)無任何企圖的贊揚(yáng)，良好的口碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無價(jià)的，是最可貴最可靠的市場(chǎng)資源。美譽(yù)度不同于知名度，知名度用錢在短時(shí)間內(nèi)即可獲得；美譽(yù)度不同于信譽(yù)度，信譽(yù)度按有關(guān)規(guī)定要求完成了即可獲得；美譽(yù)度必須不斷超出用戶的期望值。三、海爾的基本理念1.OEC管理“OEC”管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫。也可表示為：日事日畢，日清日高。即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)：日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。2.80/20原則80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)人制約著次要的多數(shù)人。雖然管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任。文化故事：?jiǎn)T工的失誤，上級(jí)的責(zé)任1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。但是，海爾管理層從這件事上看出了質(zhì)保體系方面更深一層的問題：檢查員是否經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)？其上級(jí)是否進(jìn)行了復(fù)審？是否進(jìn)行了檢查？如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)？這些問題，究竟該由誰來負(fù)責(zé)？海爾管理層進(jìn)而認(rèn)為：這位質(zhì)檢員所犯錯(cuò)誤的背后，還存在著更大的隱患：錯(cuò)誤的產(chǎn)生，并非單純的個(gè)人能力問題，而是體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。為此，海爾上下進(jìn)行了一次廣泛的討論，結(jié)果產(chǎn)生了“80/20原則”，即關(guān)鍵的少數(shù)人制約著次要的多數(shù)人。根據(jù)80/20原則，員工的上級(jí)即原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。妙語點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工干得不好，主要是管理人員指揮得不好；員工的水平，反映了管理人員的素質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)，沒有指揮好員工，就不能抱怨員工的素質(zhì)低。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有制定一套提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，那么，素質(zhì)低的員工永遠(yuǎn)不會(huì)自發(fā)地提高，素質(zhì)高的員工也會(huì)因?yàn)闆]有激勵(lì)的氛圍而漸漸變得素質(zhì)低。3.迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”體現(xiàn)了海爾人的市場(chǎng)觀念，以迅速快捷的態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”；也體現(xiàn)了海爾為用戶著想，對(duì)用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。文化故事：三小時(shí)搶訂單“訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識(shí)，使海爾產(chǎn)品在世界各地的市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。1999年1--9月份，出口比去年同期增長(zhǎng)117％。德國經(jīng)銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。“嘟……”海外推進(jìn)本部的電話急促地響起來。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話：“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失敗?！眱商靸?nèi)發(fā)貨實(shí)際意味著當(dāng)天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2:00，如果按海關(guān)等有關(guān)部門5:00下班計(jì)算的話，時(shí)間只有3個(gè)小時(shí)了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。“訂單就是命令單，海爾人決不能對(duì)市場(chǎng)說不?！睅追昼姾螅粋€(gè)大膽的決定產(chǎn)生了：船運(yùn)、備貨、報(bào)關(guān)幾項(xiàng)工作要齊頭并進(jìn)，一定要確保貨物在當(dāng)天下午發(fā)出。時(shí)間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個(gè)人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報(bào)關(guān)的、聯(lián)系船期的……訂單面前，海爾人將“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)發(fā)揮到了極至。當(dāng)天下午5:30，當(dāng)史密斯先生得到了來自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對(duì)海爾，我不得不這樣做！”妙語點(diǎn)評(píng)：視用戶為父母，訂單就是命令單。海爾集團(tuán)的服務(wù)理念深深扎根于員工思想之中，為開拓市場(chǎng)創(chuàng)造了有利條件。4．人人是人才，賽馬不相馬這是海爾的用人理念，公開選拔，有能力者上。這種“人人是人才，賽馬不相馬”的理念，讓許多有志、有能力的青年得到了充分的發(fā)揮。目前海爾管理人員的平均年齡只有26歲。年輕的團(tuán)隊(duì)，讓海爾永遠(yuǎn)充滿著青春的活力。文化故事．珍惜海爾提供的舞臺(tái)1998年，海爾健康型冰箱剛推向市場(chǎng)，就受到廣大消費(fèi)者的喜愛，特別吸引大家目光的是健康型冰箱的包裝箱圖案設(shè)計(jì)：兩個(gè)活波可愛的“海爾兄弟”拿著氣球在歡快地奔跑。包裝箱圖案為淡綠色，設(shè)計(jì)新穎，蘊(yùn)含健康含義。讓人想不到的是，參與設(shè)計(jì)人之一的黃蔚竟然是剛進(jìn)廠的1998屆實(shí)習(xí)生。更令人想不到的是，她還獨(dú)立設(shè)計(jì)了燃?xì)庠钤罹呙姘澹度肷a(chǎn)后已產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益。是什么讓黃蔚有如此作為呢？黃蔚說：“在海爾不論資排輩，企業(yè)為每個(gè)人提供了廣闊的發(fā)展空間，自己為何不緊緊把握這個(gè)機(jī)遇呢！”白天黃蔚在車間實(shí)習(xí)，下班后她就來到科研所機(jī)房里，她大膽參與了健康型冰箱包裝箱設(shè)計(jì)，利用休息時(shí)間，在機(jī)房里反復(fù)設(shè)計(jì)。包裝箱圖案設(shè)計(jì)獲通過后，深受鼓舞的她，又自告奮勇承擔(dān)了灶具面板的設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在黃蔚又通過競(jìng)爭(zhēng)調(diào)到技術(shù)中心工作了。她感慨道：“與同時(shí)畢業(yè)的在其他企業(yè)工作的校友比起來，我是幸運(yùn)的，因?yàn)楹柟?、公開、公正的賽馬機(jī)制激發(fā)出了我的活力，讓我無憾此生！”妙語點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)T工個(gè)人的發(fā)展基于團(tuán)隊(duì)整體的進(jìn)步，個(gè)人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)遇，在每個(gè)員工價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和肯定的同時(shí)，也成就了企業(yè)的價(jià)值。5.質(zhì)量理念--優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的文化故事：萬點(diǎn)無虛焊，巾幗真“俊杰”“了不得了，老王家的俊杰被海爾評(píng)為工人的自主管理勞模，海爾發(fā)大獎(jiǎng)來送冰箱啦！”1998年大年初七，王俊杰家鄉(xiāng)高科園的王家村人相傳著這一喜訊。家人為示慶賀，一萬頭兒的鞭炮掛上了樹梢，賀喜的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷產(chǎn)品本部冰箱事業(yè)部一廠總裝后排焊接工，一張稚氣未脫的臉上，很難讓人相信就是她創(chuàng)出了萬點(diǎn)焊接無虛焊的佳績(jī)。已記不清有多少個(gè)早班下班后，王俊杰依然揮汗工作在崗位上，她曾向原班長(zhǎng)于挺請(qǐng)教，曾向老師傅賀艷春取過經(jīng)，王俊杰利用班間的分分秒秒練技藝，就是午餐也在琢磨焊接技術(shù)。1996年2月冰箱事業(yè)部舉行焊接大比武，王俊杰靠厚實(shí)的功力，技?jí)喝悍家慌e奪魁。一把焊槍，一套嫻熟、利落的焊接動(dòng)作，一張燦爛的笑臉，一身海爾人特有的堅(jiān)毅，王俊杰的比武照片和事跡被《春城晚報(bào)》記者搶拍登報(bào)，全國多家報(bào)紙競(jìng)相轉(zhuǎn)載，王俊杰成了新聞人物。各地讀者的取經(jīng)信件不斷傳到王俊杰手中。燈光下，王俊杰給陜西一位讀者復(fù)信說：“海爾是明天的世界名牌，要適應(yīng)海爾的發(fā)展，唯有學(xué)習(xí)，別無選擇?！泵钫Z點(diǎn)評(píng)：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。而最符合人性化的激勵(lì)模式才會(huì)使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀。6.營銷理念--先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品文化故事：300公里的海爾情創(chuàng)造信譽(yù)就是創(chuàng)造市場(chǎng)，賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品的市場(chǎng)觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里，海爾最佳信譽(yù)就樹到哪里。北京3C一開業(yè)就推出了“真誠、完美、舒心”的3C服務(wù)。一天，一位客戶介紹自己家里的電器產(chǎn)品：洗衣機(jī)、電冰箱、微波爐等都是海爾的，近期因?yàn)楣ぷ餍枰胭徺I一臺(tái)微機(jī)，聽說最近海爾3C店開業(yè)了，馬上打電話跟海爾工作人員聯(lián)系能否給裝一臺(tái)。工作人員詳細(xì)詢問了該客戶的家庭地址以及需要機(jī)器的型號(hào)、規(guī)格和性能。雖然得知其家是離北京300多公里外一個(gè)縣城，而且交通不是很方便時(shí)，但考慮到用戶既然如此渴望海爾的產(chǎn)品，工作人員馬上安排人員帶著電腦到用戶家去，一路長(zhǎng)途玻涉。到了用戶家，天已全黑了，但安裝人員不顧一路的勞累，馬上征求用戶的意見，按要求安裝好電腦，進(jìn)行了調(diào)試后，又向用戶介紹了如何維護(hù)保養(yǎng)電腦等方面的知識(shí)，等忙完以后已經(jīng)是晚上9點(diǎn)多了?？粗柸嗣η懊蟮毓ぷ髦B一杯水都不喝，更顧不上吃晚飯，用戶被深深地感動(dòng)了。妙語點(diǎn)評(píng)：海爾3C店開業(yè)不久能夠火爆北京市場(chǎng)，靠的就是賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品。7.資本運(yùn)營理念--東方亮了，再亮西方文化故事：東方亮了，再亮西方1997年9月5日，是我國發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)從1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國第一名牌的基拙上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國際化發(fā)展的步伐邁進(jìn)了一大步。既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對(duì)海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法給予了高度的評(píng)價(jià)。在這場(chǎng)資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同之處呢？張瑞敏總裁在答記者問是對(duì)這一問題做了精辟的闡述：“第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要前提是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場(chǎng)新災(zāi)難?！薄暗诙亟M的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的擴(kuò)大，而是為了聯(lián)合起來的強(qiáng)大?！泵钫Z點(diǎn)評(píng)：隨著海爾集團(tuán)的日益壯大，無形資產(chǎn)的比重不斷加大，海爾“東方亮了，再亮西方”的資本運(yùn)營觀念將會(huì)給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。8.職能工作服務(wù)理念—您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)文化故事：千里迢迢送“麗人”夜深了，張虎山躺在床上輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他腦海里涌現(xiàn)的是購買海爾“小麗人”洗衣機(jī)前前后后的事。事情是這樣的，1998年1月的一天，家住咸陽市的張虎山因會(huì)到北京出差，一次，他在商場(chǎng)看到海爾新一代超薄滾筒機(jī)“小麗人”，無論是對(duì)款式還是性能都可謂“一見鐘情”。本欲購買，但想到出差攜帶不便，就準(zhǔn)備回咸陽后再買?；氐较剃柡?，心急的張虎山專程到西安幾家大的商場(chǎng)購買“小麗人”，幾次都沒有找到，情急中，他撥通了海爾洗衣機(jī)陜西分中心的服務(wù)熱線，才知“小麗人”因貨源緊張等種種原因在西北地區(qū)還未曾上市，張虎山感到很失望……然而海爾洗衣機(jī)陜西分中心并沒因?yàn)閺?/p>