新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理

二、新員工招聘與培訓(xùn)1、中小型企業(yè)招聘面試工作概述招聘，就是指企業(yè)出現(xiàn)人力資源需求后，采用一定的方法吸引或?qū)ふ揖邆淙温氋Y格和條件的求職者，并采取科學(xué)適用的方法從中選出合適的人選予以聘用的工作過程。面試作為招聘的一個(gè)環(huán)節(jié)，其基本職能是根據(jù)崗位要求對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)與甄選，以達(dá)到人事匹配的目的。面試是通過考官同應(yīng)試者直接見面，采取邊提問、邊觀察、邊分析的方式評(píng)定應(yīng)試者各方面能力的一種方法。它采用心理學(xué)研究中的會(huì)談方法來獲得應(yīng)試者的儀表風(fēng)度、性格特征、事業(yè)進(jìn)取心、應(yīng)變能力、交際能力、自我認(rèn)知能力、自我控制能力、背景、信念、工作經(jīng)歷、興趣愛好、應(yīng)征動(dòng)機(jī)、潛能等多方面的信息，并對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，為企業(yè)招聘的最終聘用工作提供決策支持。2、做好招聘前的準(zhǔn)備工作招聘工作是否成功、有效，很大程度上決定于招聘之前的準(zhǔn)備工作，只有招聘前做好細(xì)致、充分的準(zhǔn)備工作才有可能確保招聘的有效性。招聘之前應(yīng)該做哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？認(rèn)真進(jìn)行崗位分析，制定明確、詳細(xì)的職位說明書和工作說明書認(rèn)真進(jìn)行工作分析，制定細(xì)致的職務(wù)說明書和工作說明書，明確每個(gè)不同工作崗位對(duì)員工的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和隨意性。此外，對(duì)于招聘工作而言，讓招聘者事前認(rèn)真進(jìn)行工作分析，可以幫助他們了解勝任某項(xiàng)工作所必須的資格，掌握崗位的變化，并及時(shí)預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。而明確、詳細(xì)的職位說明書和工作說明書是人力資源招聘非常重要的依據(jù)，同時(shí)還可以減少招聘工作中的盲目性，避免對(duì)應(yīng)聘人員高低條件的把握時(shí)出現(xiàn)隨意性。通過明確、詳細(xì)的職位說明書和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最合適崗位要求的人員。確定員工的勝任特征企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)員工有著不同的要求。企業(yè)在初創(chuàng)階段，需要大量有經(jīng)驗(yàn)的人員來完善企業(yè)的業(yè)務(wù)和制度，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)來說是一筆財(cái)富。當(dāng)企業(yè)處于快速成長期時(shí)，對(duì)人員的要求主要偏重于創(chuàng)新和變革能力，沒有創(chuàng)新和變革能力的人，他們可能會(huì)把原有的工作開展得很好，但是企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式上卻少有創(chuàng)新，因此也很難幫助企業(yè)取得進(jìn)一步的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境復(fù)雜、多變時(shí)，其員工必須要有敏銳的洞察力，有快速學(xué)習(xí)、分析問題和解決問題的能力，這樣的員工才能很好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對(duì)面臨的問題做出正確的判斷。因此，招聘前最好能具體描述理想人選的特征，這項(xiàng)工作同時(shí)需要與用人部門的主管一起討論，細(xì)化到學(xué)歷、姓名、年齡、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、性格氣質(zhì)、健康、工作環(huán)境背景、家庭情況、薪酬水平等。慎選招聘途徑當(dāng)今時(shí)代，人才招聘渠道越來越廣，有內(nèi)部招聘、熟人推薦、登報(bào)、人才市場(chǎng)、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)、個(gè)別尋訪、網(wǎng)上招聘等。對(duì)于中小企業(yè)來講，在自身實(shí)力有限的情況下，一定要慎重選擇自己的招聘途徑。如情景模擬技術(shù)，一般包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文包測(cè)試、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等，一般用于中高級(jí)經(jīng)理人員的選拔，費(fèi)時(shí)且成本高，對(duì)評(píng)價(jià)者要求較高，一般不適合中小企業(yè)。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)招聘對(duì)于中小企業(yè)來講不失為一種好的選擇。和報(bào)紙雜志廣告、招聘洽談會(huì)、人才獵取相比，網(wǎng)上招聘具有覆蓋面廣、無地域性限制、針對(duì)性強(qiáng)、宣傳溝通方便、省時(shí)且費(fèi)用較低、可以不斷使用、適用面廣等特點(diǎn)，這些正好適合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)。注重企業(yè)形象設(shè)計(jì)和宣傳招聘是雙方互選的過程，形象設(shè)計(jì)的目的是為了增強(qiáng)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引力。從登廣告和攤位布置到接待面試、場(chǎng)地布置和參觀公司等處處都應(yīng)渲染和突出企業(yè)的亮點(diǎn)以吸引應(yīng)聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容整潔。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要給應(yīng)聘者留下好感。此外，企業(yè)要注意在招聘過程中以自己的行動(dòng)向應(yīng)聘者展示企業(yè)“以人為本”的理念，吸引人才到企業(yè)工作，對(duì)于中小企業(yè)招聘工作的目標(biāo)不僅僅是招聘到合適的人才，還應(yīng)該通過招聘工作展示企業(yè)的形象，擴(kuò)大企業(yè)的影響力。提前組織面試官，并授權(quán)分工招聘工作是一個(gè)系統(tǒng)的過程，所以不僅人事部門，其他部門也必須共同參與進(jìn)來，最好是由有關(guān)的人員組成招聘小組并明確分工，如誰負(fù)責(zé)面試，誰負(fù)責(zé)接待工作等。在提前組織面試前，面試小組成員應(yīng)該由用人部門主管、人事部門主管、專業(yè)人員及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同組成，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)中最重要的資源，只有讓用人部門主管參與招聘決策過程，今后其才會(huì)更珍惜人才，用好人才。專業(yè)人員在涉及專業(yè)性問題時(shí)，則更有發(fā)言權(quán)。而一些重要的用人決策，則需要公司領(lǐng)導(dǎo)來做決定。面試前人事部門主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)這四類人員還應(yīng)事先從特定的角度設(shè)計(jì)面試問題，并且各自擁有錄用與否的表決權(quán)。這樣的授權(quán)與分工可以使招聘工作處在公平化、透明化狀態(tài)，每位面試官都認(rèn)真履行其面試的責(zé)任，從而提高招聘的有效性。3、建立員工培訓(xùn)體系當(dāng)今社會(huì)日新月異，知識(shí)快速更新，一個(gè)剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，兩三年以后其大學(xué)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上已落后應(yīng)被淘汰。因此，企業(yè)中的各種培訓(xùn)，對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。培訓(xùn)并不是簡單的對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行授課，而是一個(gè)完善的體系。從培訓(xùn)的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎(jiǎng)罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。根據(jù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，為讓培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來構(gòu)建培訓(xùn)體系：第一，設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程。培訓(xùn)是人力資源管理中的一項(xiàng)職能，企業(yè)培訓(xùn)流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一部分。提升培訓(xùn)的計(jì)劃性和針對(duì)性，主要是建立系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程。公司在制定培訓(xùn)計(jì)劃前，要對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行素質(zhì)（文化、能力、專業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實(shí)填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時(shí)也可作為如何制定培訓(xùn)計(jì)劃的詳實(shí)依據(jù)。第二，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。在企業(yè)的培訓(xùn)中，培訓(xùn)管理人員和主管經(jīng)理必須根據(jù)需要明確培訓(xùn)需求，找出企業(yè)中員工欠缺的知識(shí)與技巧或由于知識(shí)、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個(gè)人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動(dòng)選擇或被動(dòng)接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較，確定需要補(bǔ)充的知識(shí)和需要提高的技能和能力。第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)課程體系。很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，在實(shí)際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程難體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能?？紤]到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和客觀實(shí)際，應(yīng)當(dāng)對(duì)不同的崗位設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系：新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)。第四，對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)注意對(duì)其效果的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合。培訓(xùn)效果的評(píng)估十分復(fù)雜，很難用量化的指標(biāo)來衡量。為此，培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是從過程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評(píng)估。行為變化的評(píng)估主要考察受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評(píng)估主要是對(duì)培訓(xùn)過程的評(píng)估；方法的評(píng)估主要是從評(píng)估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)行，并且分別對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)行，體現(xiàn)評(píng)估效果的代表性，并且培訓(xùn)效果的評(píng)估一定要簡潔務(wù)實(shí)。三、薪酬福利制度薪酬管理是人力資源管理中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認(rèn)可，得到較高的收入；另一方面企業(yè)需要降低成本，追求最大人力資本回報(bào)。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分體現(xiàn)這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期望發(fā)展的良性循環(huán)。總的來看，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)采取如下原則：①高工資、低福利的原則；②簡明、實(shí)用原則；③增加激勵(lì)力度；④建立績效工資制度。企業(yè)內(nèi)部可以分為技術(shù)高度密集型崗位、部門和一般經(jīng)營、服務(wù)型兩類。兩者在工薪制度上將有所區(qū)別：技術(shù)高度密集型崗位，企業(yè)對(duì)所招募的員工有比較強(qiáng)的依賴性，所以為了招募到技術(shù)人才，在工薪設(shè)計(jì)上必須考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和相對(duì)的穩(wěn)定性。為此，鞏新制度應(yīng)采取靈活的組合方式，如直接給股份、高薪加高福利等。對(duì)于一般經(jīng)營、服務(wù)型部門和崗位，應(yīng)采用崗位、級(jí)別的等級(jí)工薪制度。該項(xiàng)制度建立得越早越好。根據(jù)企業(yè)的崗位需求和實(shí)際能力，以及員工的實(shí)際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級(jí)、定薪。員工能進(jìn)入企業(yè)有明確的個(gè)人定位及發(fā)展目標(biāo)，崗位的變化與薪水具有必然的聯(lián)系。企業(yè)管理者要對(duì)作出杰出貢獻(xiàn)的員工給予激勵(lì)，不能采用在原崗位直接加薪的簡單方法；而應(yīng)采用一次性獎(jiǎng)勵(lì)或升職加薪的方法。同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)要注意兩個(gè)方面的問題：①避免差距過大。差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。②避免差距過小。差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異，它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。在薪酬制度的完善中，要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了形同虛設(shè)。在公司制定薪酬、報(bào)酬是所遵循的原則是“論功定