華為治理結構及股權結構

PAGEPAGE5華為治理結構及股權結構一、華為簡介及治理結構二、華為股權結構及演變歷史三、華為財報四、華為高管承諾書一、華為簡介及治理結構華為技術有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，最初是一家生產(chǎn)公共交換機的香港公司的銷售代理。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長為全球領先的電信解決方案供應商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、法國、印度以及我國深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地設立了多個研究所，87,502名員工中的43%從事研發(fā)工作；在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及世界，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。在企業(yè)管理上，華為公司積極與IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，建立了基于IT的管理體系。在企業(yè)文化上堅持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著重要角色。華為愿景：豐富人們的溝通和生活。華為使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。華為價值觀：公司核心價值觀是扎根于我們內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是我們面向未來的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致地為客戶提供有效的服務，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。開放進?。簽榱烁玫貪M足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務管理，只有轉化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

至誠守信：我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為建立了清晰而全面的公司治理架構，為維持良好的企業(yè)表現(xiàn)和長期持續(xù)增長奠定基礎。還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。二、華為股權結構演變歷史華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。華為公司內(nèi)部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1987年任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度，之后，國家與深圳對股份公司內(nèi)部職工持股制度不斷規(guī)范，華為又按規(guī)定調(diào)整，不發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股，以股權形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股，2001年改為一個公司的工會持股，任正非算一個股東占1.1％，還有一個自然人股東占0.01％。2003年股權變更，又以投資公司為股東，另有一個自然人股東。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎金轉股，獎金不發(fā)到個人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。一年發(fā)一次紅利，自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工，逐步償還。內(nèi)部股的股本結構為：30％優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％-20％低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據(jù)“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾”決定。股金分紅最高′70％，最低10％。2003年公司擴股，面向80％員工，超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發(fā)售。員工出15％，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權，高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建立的27個合資公司，“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和占名領市場之目的”，這些合資公司大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個虛設的新技術公司工會名下，后與員工股份放在一起，99年后增擴2.5億-3億股。在總股本中，華為員工占50％以上，合資公司員工不到50％，自然人占0.01％。1.創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。2.網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵2000年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調(diào)應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。3.非典時期的自愿降薪運動2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4.新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施2008年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預計，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結構的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。三、5年財務概要四、高管承諾：EMT（運營管理團隊）自律宣言華為承載著歷史賦予的偉大使命和全體員工的共同理想。十八年來我們共同奉獻了最寶貴的青春年華，付出了常人難以承受的長年艱辛，才開創(chuàng)了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生機，還要數(shù)十年地繼續(xù)艱苦奮斗下去。

我們熱愛華為正如熱愛自己的生命。為了華為的可持續(xù)發(fā)展，為了公司的長治久安，我們要警示歷史上種種內(nèi)朽自毀的悲劇，決不重蹈覆轍。在此，我們鄭重宣誓承諾：

1、正人先正己、以身作則、嚴于律己，做全體員工的楷模。高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，除此之外不能以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，從中謀取私利，包括但不限于各種采購、銷售、合作、外包等，不以任何形式損害公司利益。不在外開設公司、參股、兼職，親屬開設和參股的公司不與華為進行任何形式的關聯(lián)交易。高級干部可以幫助自己愿意幫助的人，但只能用自己口袋中的錢，不能用手中的權，公私要分明。

2、高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派。不在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風。

3、高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制。

我們是公司的領導核心，是牽引公司前進的發(fā)動機。我們要眾志成城，萬眾一心，把所有的力量都聚焦在公司的業(yè)務發(fā)展上。我們必須廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治，帶領公司沖過未來征程上的暗礁險灘。我們絕不允許“上梁不正下梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。我們將堅決履行以上承諾，并接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。

（EMT：公司級別的行政管理團隊英文名稱ExecutiveManagementTeam的縮寫———編者注）任正非：從我創(chuàng)辦華為擔任總裁那一天起，就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的漩渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時也深感自己肩上責任的沉重。如何從容地應對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，唯有徹底拋棄一切私心雜念。否則無法正確平衡各方面的關系。這是我擔任總裁的資格底線，這也是我們擔任公司高級干部的資格底線。

只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。

我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。

孫亞芳：我們是公司的領導核心，一言一行都會對公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。我在公司的這個職位上，在管好自己的同時，還要教育好自己周邊的人，自律與堅持原則是一項最起碼的要求。不能利用職權間接或直接影響和干擾公司各項業(yè)務。不以任何形式損害公司利益。要以身作則，嚴于律己，要把精力集中在公司的發(fā)展上。

我承諾在公司工作期間：決不利用職權從中謀利，不貪污腐敗。自己不開設公司、參股、炒股。不允許親屬與公司發(fā)生關聯(lián)交易。正直無私，不拉幫結派，防止不正之風在公司形成。提高自我修養(yǎng)，作一位樸實的好公民。嚴格遵守EMT宣言中的各項內(nèi)容，并接受公司和員工的監(jiān)督和檢查。郭平：我宣誓嚴格自律，恪守公司EMT自律宣言。

職責與權力是公司的信任與托付，也是考驗。職責和權力只能用于公司的利益，不得以權謀私。我現(xiàn)在負責分管的終端、戰(zhàn)略合作、法務、信息安全等業(yè)務，敏感而復雜，且很多工作事關全局，在此，我鄭重做出以下承諾，并愿意接受全體員工的監(jiān)督和公司的審計。嚴于律己，以身作則，絕不利用手中職權去影響公司業(yè)務以謀取私利，絕不干擾各種采購、銷售、合作、外包等正常決策；積極約束自己的家人，不與華為進行任何形式的關聯(lián)交易；以身作則，恪盡職守，不斷保持創(chuàng)業(yè)激情，持續(xù)艱苦奮斗；正直無私，自律嚴謹，樹立正氣，用人五湖四海，不拉幫結派；增強批判與自我批判的能力，每日三省吾身，勇于指出和批判組織中不健康的行為，不在自己管轄的范圍內(nèi)形成不良作風。紀平：我們一定要在公司內(nèi)部建立廉潔正氣、奮發(fā)圖強、勵精圖治的工作風氣。絕不允許“上梁不正下梁歪”，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。作為公司最高層管理團隊的成員，我莊嚴地寫下我的敬業(yè)宣言：嚴格自律，杜絕貪污腐化、不搞關聯(lián)交易。我承諾我的收入只能來自華為的分紅及薪酬，除此之外將不以下述方式獲得其他任何收入：絕對不利用公司賦予我的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，并從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益。絕不允許親屬開設和參股的公司與華為進行任何形式的關聯(lián)交易。堅決與貪污腐化做斗爭，嚴禁關聯(lián)交易。我承諾在我負責管理的業(yè)務領域，將建立嚴密的內(nèi)控制度，防止與杜絕腐敗貪污的事件發(fā)生，并嚴格稽查關聯(lián)交易，一旦發(fā)現(xiàn)有任何人做出違背公司利益或者通過搞關聯(lián)交易獲取私利，我將決不姑息，不講情面，不捂蓋子，上報公司，嚴肅處理。持續(xù)奮斗，保持自我約束能力，堅持自我批判。我會將全部精力聚焦在工作上，保持持續(xù)的工作熱情與奮斗精神。并時刻保持用干部崗位職責和職業(yè)道德標準要求自己，加強自律和自我約束能力。通過自查、自糾、自我批判，不斷促進自我完善，杜絕在自己管轄范圍內(nèi)形成不良作風。在我們事業(yè)發(fā)展的關鍵時期，我將拋開一切個人私心雜念，全身心地投入到工作中去。我將以誠信的態(tài)度，信守我的敬業(yè)宣言，并接受公司的審計及全體員工的監(jiān)督！費敏：作為公司的干部，我深深地體會到，唯有在人事和財務上排除私人的利益和不摻雜自私的動機，才能做到堅持原則，并帶領好自己的下屬，承擔起管理的責任。

我鄭重承諾嚴格遵守EMT宣言：不貪污腐化、不搞關聯(lián)交易，經(jīng)濟上、財務上廉潔自律，不損害公司利益，任何時候忠誠于公司的事業(yè)，并自覺接受大家的監(jiān)督和公司的監(jiān)督。

洪天峰：今天我在這里宣誓遵守并簽署EMT自律宣言，有一種神圣的使命感。

作為公司的高級干部，公司賦予了我很多職權，特別是主管采購供應體系，每年的采購額超過幾百億。采購業(yè)務是滋生腐敗及關聯(lián)交易的易發(fā)區(qū)域，在這個崗位上，我自己首先要嚴格自律，心底無私，不以任何方式謀取私利，不搞關聯(lián)交易，不腐敗，嚴格遵循集體決策、分層決策、角色分離等采購內(nèi)控原則，增加透明度，同時對采購業(yè)務中的腐敗行為堅決打擊，對觸犯法律者繩之以法，決不讓采購腐敗行為有存在的空間。

在干部隊伍建設上，認真執(zhí)行和落實干部管理的三權分立的管理規(guī)定，用人正直無私、五湖四海，不拉幫結派，樹立正氣，嚴格有效管理，加速運作交付體系干部和員工隊伍的全球化和職業(yè)化步伐。

作為公司的高級干部，我將嚴格自律，廉潔正氣，艱苦奮斗，努力修煉。特別要加強組織理解力、人際溝通理解能力及業(yè)務能力的發(fā)展，圍繞著公司2007～2009年EMT優(yōu)先重點工作，認真履行職責，堅守對公司的承諾，愿意接受公司審計和全體員工的監(jiān)督。

徐直軍：今天，我在此莊嚴宣誓：為了使公司避免內(nèi)朽自毀的悲劇，我將嚴格履行EMT自律宣言，絕對不利用公司賦予我的職權去影響和干擾公司各項業(yè)務，并從中謀取私利和腐敗；絕對不會自己與家屬搞關聯(lián)交易；絕對不拉幫結派；不惰怠，不無作為，因為惰怠、無作為也是腐敗。堅持自查、自糾和自我批判。

請大家監(jiān)