第五章 基于標桿管理的績效考核

第五章

基于標桿管理的績效考核第一節(jié)標桿管理的形成和演變一、標桿管理的定義與內涵

標桿管理理論產生于企業(yè)的管理實踐，但是目前在理論界沒有關于標桿管理理論的統(tǒng)一的定義。在國際上目前有以下幾個定義較為盛行。美國生產與質量中心（APQC）對標桿管理的定義：“標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評價過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊?！盋amp指出“標桿管理是組織尋求卓越績效行業(yè)最佳實踐的過程?！本C上我們可以將標桿管理的定義概括為：標桿管理是企業(yè)將自己的產品、服務以及其他業(yè)務活動與行業(yè)內外一流企業(yè)進行比較分析，評價自身并研究其他的企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)最佳理念和實踐，將這些理念和實踐作為自己的目標，從而提出相應的改進措施使自己企業(yè)不斷實現(xiàn)目標的過程。二、標桿管理的產生

標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內持續(xù)改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用.三、標桿管理的發(fā)展

標桿管理的發(fā)展，迄今為止，共經歷了以下六個階段：

1.理論準備階段：20世紀初，泰勒在其科學管理理論中提出標準化和制度化管理，成為標桿管理的理論基礎。

2.產品比較復制階段：20世紀70年代初，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的產品品質、性能、成本均優(yōu)于自己，于是開展以產品比較為核心的對標活動。

3.工藝流程的標桿學習階段：施樂公司于1976年為應付日本的競爭開始對標，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認為是標桿管理的起源。該階段，施樂公司把眼光從簡單的產品模仿上升到以學習日本企業(yè)的工藝流程為主，一舉改變市場地位下滑的頹勢，重新奪回市場領導者地位。

4.標桿管理的最佳實踐階段：20世紀80年代初，美國企業(yè)認識到簡單的模仿和學習只能使產品和服務同質化，使企業(yè)陷入同質化競爭的陷井。為此，他們開始通過跨行業(yè)學習，尋求突破之道。其中以美孚石油為代表，他們成立了速度、微笑和安撫三個小組，分別以潘斯克（F1加油服務機構）、麗嘉-卡爾頓酒店（全美最溫馨的酒店）、"家庭倉庫"公司（全美公認的回頭客大王）為標桿，學習他們的理念和方法，方案實施后，年收入提升10%（60多億）。

5.全球戰(zhàn)略性標桿管理階段：即在全球層面、全方位地開展對標。1984年里根總統(tǒng)設立美國國家質量獎和1992年歐洲質量獎的設立對于標桿管理的推廣起到了重要的推動作用。

世界500強企業(yè)紛紛導入標桿管理，在公司運作的不同環(huán)節(jié)開展對標工作，而且對標對象不再僅僅局限于國內，而是在全球范圍內尋找最佳實踐。與此同時，美國、歐洲、日本、加拿大、墨西哥等國家建立了政府性質或準政府性質的標桿管理專門機構，來組織協(xié)調標桿管理工作，全方位的開展對標工作。

6.全面標桿管理階段：21世紀初，大多組織不再滿足于僅以項目的形式來推行標桿管理，而是希望將標桿管理融入到組織的日常經營管理工作中，通過全面標桿管理，快速尋求突破，持續(xù)提升組織績效與競爭力。2004年，美國標桿管理專家詹姆斯·哈里頓提出全面標桿管理概念，企業(yè)逐步從零散的開展對標項目到全面開展對標活動時代。2008年，國內標桿管理專家楊天河結合國內組織現(xiàn)狀研發(fā)了一套可以促進組織“快速突破、持續(xù)提升”的全面標桿管理模式，該模式正在被越來越多的組織導入。

第二節(jié)標桿管理的分類一、按標桿管理的對象分類1、內部標桿管理(InternalBenehmarking)內部標桿管理—以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標準，即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內信息共享。辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其它部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標桿管理的基準，單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產生封閉思維。因此在實踐中內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來使用。2、競爭標桿管理(CompetitiveBenehmarking)競爭標桿管理—以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領域的信息容易接近外，其他關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。3、功能標桿管理(FunetionalBeneMarking)功能標桿管理—以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場信息。4、通用標桿管理(GeneriCBenehmarking)通用標桿管理—以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。二、按標桿管理的重點分類根據(jù)標桿管理的重點，標桿管理可以分為：品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿管理、戰(zhàn)略標桿管理四種。1、產品標桿管理產品標桿管理的重點是產品，它首先確定以競爭對手或相關企業(yè)的某種產品作為基準，然后進行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點。通過這種對產品的反求工程，不僅可以對原產品進行仿制或在原有的基礎上加以改進，還可以估算出競爭對手的成本。與自己的產品進行比較，可以估計出不同設計方案在現(xiàn)在和將來的優(yōu)點和不足。產品標桿管