第五章 基于標(biāo)桿管理的績(jī)效考核

第五章

基于標(biāo)桿管理的績(jī)效考核第一節(jié)標(biāo)桿管理的形成和演變一、標(biāo)桿管理的定義與內(nèi)涵

標(biāo)桿管理理論產(chǎn)生于企業(yè)的管理實(shí)踐，但是目前在理論界沒(méi)有關(guān)于標(biāo)桿管理理論的統(tǒng)一的定義。在國(guó)際上目前有以下幾個(gè)定義較為盛行。美國(guó)生產(chǎn)與質(zhì)量中心（APQC）對(duì)標(biāo)桿管理的定義：“標(biāo)桿管理是一項(xiàng)有系統(tǒng)、持續(xù)性的評(píng)價(jià)過(guò)程，通過(guò)不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效的資訊?！盋amp指出“標(biāo)桿管理是組織尋求卓越績(jī)效行業(yè)最佳實(shí)踐的過(guò)程?！本C上我們可以將標(biāo)桿管理的定義概括為：標(biāo)桿管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及其他業(yè)務(wù)活動(dòng)與行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)進(jìn)行比較分析，評(píng)價(jià)自身并研究其他的企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)最佳理念和實(shí)踐，將這些理念和實(shí)踐作為自己的目標(biāo)，從而提出相應(yīng)的改進(jìn)措施使自己企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。二、標(biāo)桿管理的產(chǎn)生

標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元。從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對(duì)大公司或小企業(yè)都同樣有用.三、標(biāo)桿管理的發(fā)展

標(biāo)桿管理的發(fā)展，迄今為止，共經(jīng)歷了以下六個(gè)階段：

1.理論準(zhǔn)備階段：20世紀(jì)初，泰勒在其科學(xué)管理理論中提出標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理，成為標(biāo)桿管理的理論基礎(chǔ)。

2.產(chǎn)品比較復(fù)制階段：20世紀(jì)70年代初，美國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、性能、成本均優(yōu)于自己，于是開(kāi)展以產(chǎn)品比較為核心的對(duì)標(biāo)活動(dòng)。

3.工藝流程的標(biāo)桿學(xué)習(xí)階段：施樂(lè)公司于1976年為應(yīng)付日本的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始對(duì)標(biāo)，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認(rèn)為是標(biāo)桿管理的起源。該階段，施樂(lè)公司把眼光從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品模仿上升到以學(xué)習(xí)日本企業(yè)的工藝流程為主，一舉改變市場(chǎng)地位下滑的頹勢(shì)，重新奪回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

4.標(biāo)桿管理的最佳實(shí)踐階段：20世紀(jì)80年代初，美國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單的模仿和學(xué)習(xí)只能使產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化，使企業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陷井。為此，他們開(kāi)始通過(guò)跨行業(yè)學(xué)習(xí)，尋求突破之道。其中以美孚石油為代表，他們成立了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，分別以潘斯克（F1加油服務(wù)機(jī)構(gòu)）、麗嘉-卡爾頓酒店（全美最溫馨的酒店）、"家庭倉(cāng)庫(kù)"公司（全美公認(rèn)的回頭客大王）為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們的理念和方法，方案實(shí)施后，年收入提升10%（60多億）。

5.全球戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段：即在全球?qū)用?、全方位地開(kāi)展對(duì)標(biāo)。1984年里根總統(tǒng)設(shè)立美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)和1992年歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立對(duì)于標(biāo)桿管理的推廣起到了重要的推動(dòng)作用。

世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛導(dǎo)入標(biāo)桿管理，在公司運(yùn)作的不同環(huán)節(jié)開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，而且對(duì)標(biāo)對(duì)象不再僅僅局限于國(guó)內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)尋找最佳實(shí)踐。與此同時(shí)，美國(guó)、歐洲、日本、加拿大、墨西哥等國(guó)家建立了政府性質(zhì)或準(zhǔn)政府性質(zhì)的標(biāo)桿管理專門機(jī)構(gòu)，來(lái)組織協(xié)調(diào)標(biāo)桿管理工作，全方位的開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作。

6.全面標(biāo)桿管理階段：21世紀(jì)初，大多組織不再滿足于僅以項(xiàng)目的形式來(lái)推行標(biāo)桿管理，而是希望將標(biāo)桿管理融入到組織的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，通過(guò)全面標(biāo)桿管理，快速尋求突破，持續(xù)提升組織績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)力。2004年，美國(guó)標(biāo)桿管理專家詹姆斯·哈里頓提出全面標(biāo)桿管理概念，企業(yè)逐步從零散的開(kāi)展對(duì)標(biāo)項(xiàng)目到全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)時(shí)代。2008年，國(guó)內(nèi)標(biāo)桿管理專家楊天河結(jié)合國(guó)內(nèi)組織現(xiàn)狀研發(fā)了一套可以促進(jìn)組織“快速突破、持續(xù)提升”的全面標(biāo)桿管理模式，該模式正在被越來(lái)越多的組織導(dǎo)入。

第二節(jié)標(biāo)桿管理的分類一、按標(biāo)桿管理的對(duì)象分類1、內(nèi)部標(biāo)桿管理(InternalBenehmarking)內(nèi)部標(biāo)桿管理—以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡(jiǎn)單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其它部門，不失為企業(yè)績(jī)效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實(shí)踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來(lái)使用。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理(CompetitiveBenehmarking)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理—以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理的實(shí)施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其他關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息不易獲得。3、功能標(biāo)桿管理(FunetionalBeneMarking)功能標(biāo)桿管理—以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。4、通用標(biāo)桿管理(GeneriCBenehmarking)通用標(biāo)桿管理—以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行。它一般要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。二、按標(biāo)桿管理的重點(diǎn)分類根據(jù)標(biāo)桿管理的重點(diǎn)，標(biāo)桿管理可以分為：品標(biāo)桿管理、過(guò)程標(biāo)桿管理、管理標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略標(biāo)桿管理四種。1、產(chǎn)品標(biāo)桿管理產(chǎn)品標(biāo)桿管理的重點(diǎn)是產(chǎn)品，它首先確定以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或相關(guān)企業(yè)的某種產(chǎn)品作為基準(zhǔn)，然后進(jìn)行分解、測(cè)繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點(diǎn)。通過(guò)這種對(duì)產(chǎn)品的反求工程，不僅可以對(duì)原產(chǎn)品進(jìn)行仿制或在原有的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，還可以估算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。與自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，可以估計(jì)出不同設(shè)計(jì)方案在現(xiàn)在和將來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和不足。產(chǎn)品標(biāo)桿管