某集團各崗位KPI業(yè)績考評體系（匯編）

建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分1

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度

每年年初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個機構(gòu)、職位的具體指標(biāo)

年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲

以指標(biāo)為中心進行工作管理和業(yè)績考評工作要點負(fù)責(zé)人

管理顧問組

人力資源部

依據(jù)考評管理流程定期計算指標(biāo)并制作報表制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算

確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

每個經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計算結(jié)果將報表作為集團上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進行工作總結(jié)及計劃

管理高層、財務(wù)部2財務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)財務(wù)報表提交的時效性、準(zhǔn)確性部門費用率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況財務(wù)狀況分析報告質(zhì)量（頻度、時效性）預(yù)算外資金調(diào)動額遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，無差錯低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4按時提交，數(shù)據(jù)無差錯低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重遲誤，無法使用高于目標(biāo)10%

+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)

+20%權(quán)重20%15%20%10%20%15%低於目標(biāo)2未按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)+10-+20%資料來源財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部/審計部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理財務(wù)部/審計部3審計部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)年審計計劃執(zhí)行情況離職審計執(zhí)行率審計報告的時效性和質(zhì)量部門費用率財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況服務(wù)滿意度遠(yuǎn)超目標(biāo)5按照計劃進行審計，并完成總經(jīng)理布置的其他審計工作，審計質(zhì)量極高高于目標(biāo)20%以上報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策低于目標(biāo)20%以上監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)

90%以上部門/機構(gòu)感到十分滿意超過目標(biāo)4按照計劃進行審計，并完成總經(jīng)理布置的其他審計工作，審計質(zhì)量較高高于目標(biāo)5%及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出低于目標(biāo)5%偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)70-90%部門/機構(gòu)十分滿意達(dá)到目標(biāo)3按照計劃進行審計，審計質(zhì)量達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失

70%以上部門/機構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重脫離計劃，審計質(zhì)量極差低于目標(biāo)10%不能提交報告或存在嚴(yán)重審計問題高于目標(biāo)10%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失<50%部門/機構(gòu)感到基本滿意權(quán)重20%20%20%10%20%10%低於目標(biāo)2未能按照計劃進行審計，審計質(zhì)量較差低于目標(biāo)5%不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)超過目標(biāo)5%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失50-70%部門/機構(gòu)感到基本滿意資料來源總經(jīng)理/行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/行政總監(jiān)財務(wù)部總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)相關(guān)部門及人員4財務(wù)顧問業(yè)績考核指標(biāo)融資計劃執(zhí)行情況融資成本項目投資收益率項目組對其滿意程度投資分析報告質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

極好地按照融資計劃進行融資，完成額外融資任務(wù)低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)滿意度5分報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策超過目標(biāo)4按照融資計劃進行融資，完成部分額外融資任務(wù)低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間滿意度4分及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出達(dá)到目標(biāo)3按照融資計劃進行融資達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)滿意度3分準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題遠(yuǎn)低目標(biāo)

1嚴(yán)重脫離計劃進行融資高于目標(biāo)10%

+20%滿意度1分分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)權(quán)重30%20%20%10%20%低於目標(biāo)2未完全按照計劃進行融資超過目標(biāo)5%在+10-+20%以內(nèi)滿意度2分不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)資料來源項目總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)相關(guān)人員項目總監(jiān)5市場顧問業(yè)績考核指標(biāo)提交市場分析報告的數(shù)量和質(zhì)量項目前景分析報告質(zhì)量項目組對其滿意程度項目投資收益率遠(yuǎn)超目標(biāo)5高于目標(biāo)20%以上，報告質(zhì)量極高報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策滿意度5分實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4高于目標(biāo)10%，報告質(zhì)量較高及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出滿意度4分在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3數(shù)量和質(zhì)量均達(dá)標(biāo)準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)滿意度3分在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1低于目標(biāo)10%，報告質(zhì)量極差分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)滿意度1分

+20%權(quán)重20%30%20%30%低於目標(biāo)2低于目標(biāo)5%，報告質(zhì)量較低不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)滿意度2分在+10-+20%以內(nèi)資料來源投資部經(jīng)理/項目總監(jiān)項目總監(jiān)/總經(jīng)理相關(guān)人員財務(wù)部6項目顧問業(yè)績考核指標(biāo)下屬企業(yè)日常經(jīng)營情況分析報告及時性和質(zhì)量相關(guān)行業(yè)追蹤分析報告質(zhì)量項目經(jīng)營計劃報告質(zhì)量相關(guān)人員對其滿意程度項目投資收益率遠(yuǎn)超目標(biāo)5報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策滿意度5分實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)4及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出滿意度4分在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)3準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題滿意度3分在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)滿意度1分

+20%權(quán)重20%20%20%10%30%低於目標(biāo)2不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)滿意度2分+10-+20%資料來源總經(jīng)理/項目總監(jiān)投資部經(jīng)理/項目總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理/項目總監(jiān)相關(guān)人員財務(wù)部7財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)凈資產(chǎn)回報率公司費用率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行情況預(yù)算外資金調(diào)動額集團資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)超目標(biāo)5

實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4在+5%-+10%之間低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3在+10%以內(nèi)達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)

1

+20%高于目標(biāo)10%

+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失高于目標(biāo)10%高于目標(biāo)10%權(quán)重20%10%15%15%20%20%低於目標(biāo)2+10-+20%超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%資料來源財務(wù)部財務(wù)部/審計部財務(wù)部/審計部總經(jīng)理財務(wù)部/審計部財務(wù)部/審計部8項目總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)項目分析報告質(zhì)量融資成本項目平均投資收益率項目計劃執(zhí)行情況項目管理制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5報告及時準(zhǔn)確、有預(yù)見性；能發(fā)現(xiàn)問題，并能提出對策低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)項目按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生超過目標(biāo)4及時、準(zhǔn)確，反映問題全面，重點突出低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間項目按照計劃進行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生達(dá)到目標(biāo)3準(zhǔn)確，但稍有延誤，基本反映問題達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)項目按照計劃進行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生遠(yuǎn)低目標(biāo)

1分析報告存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，產(chǎn)生重大誤導(dǎo)高于目標(biāo)10%

+20%完全脫離計劃基本不執(zhí)行制度權(quán)重20%20%30%20%10%低於目標(biāo)2不準(zhǔn)確，未能發(fā)現(xiàn)重大問題，或產(chǎn)生誤導(dǎo)超過目標(biāo)5%+10-+20%項目未完全按照計劃進行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件資料來源總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理9投資部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)融資成本部門費用項目平均投資收益率項目計劃執(zhí)行情況項目管理制度執(zhí)行情況其他部門與分支機構(gòu)的滿意程度遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上低于目標(biāo)20%以上實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)項目按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件執(zhí)行嚴(yán)格，沒有違反制度的事件發(fā)生

90%以上部門/機構(gòu)感到十分滿意超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間項目按照計劃進行，執(zhí)行效果較好執(zhí)行較嚴(yán)格，基本沒有違反制度的事件發(fā)生70-90%部門/機構(gòu)十分滿意達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)項目按照計劃進行基本執(zhí)行制度，很少有違反事件發(fā)生

70%以上部門/機構(gòu)基本滿意遠(yuǎn)低目標(biāo)

1高于目標(biāo)10%高于目標(biāo)10%

+20%完全脫離計劃基本不執(zhí)行制度<50%部門/機構(gòu)感到基本滿意權(quán)重10%10%20%30%20%10%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%+10-+20%項目未完全按照計劃進行執(zhí)行不嚴(yán)格，經(jīng)常發(fā)生違反制度的事件50-70%部門/機構(gòu)感到基本滿意資料來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部項目總監(jiān)/總經(jīng)理項目總監(jiān)相關(guān)部門及人員10人力資源部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)考核工作的及時性年度人力資源規(guī)劃與落實管理改善相關(guān)的制度完善設(shè)計與推進情況部門行政費用率其他部門與分支機構(gòu)的滿意程度培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5

比計劃提前25%，質(zhì)量優(yōu)異提前完成計劃，落實效果優(yōu)異按計劃完成，很有成效，業(yè)績突出低于目標(biāo)20%以上

90%以上部門/機構(gòu)感到十分滿意培訓(xùn)效果優(yōu)異超過目標(biāo)4比計劃提前10-25%，質(zhì)量很好提前完成計劃，落實效果良好按計劃完成，較有成效低于目標(biāo)5%70-90%部門/機構(gòu)十分滿意培訓(xùn)效果良好達(dá)到目標(biāo)3計劃時間+10%之間，質(zhì)量良好提前完成計劃，落實效果一般按計劃完成達(dá)標(biāo)

70%部門/機構(gòu)基本滿意完成計劃，培訓(xùn)效果一般遠(yuǎn)低目標(biāo)

1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計劃

25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果高于目標(biāo)10%

50%部門/機構(gòu)基本滿意嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果權(quán)重30%20%20%10%10%10%低於目標(biāo)2落后計劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想未完成計劃，或落實效果不好未按計劃完成，或成效不理想超過目標(biāo)5%50-70%部門/機構(gòu)基本滿意未完成計劃，或落實效果不好資料來源行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)財務(wù)部相關(guān)部門及人員行政總監(jiān)11行政總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)公司行政管理費用率集團法律制度建設(shè)與完善計劃執(zhí)行情況資產(chǎn)設(shè)備管理年度人力資源規(guī)劃與落實綜合服務(wù)滿意度遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上按計劃完成，很有成效，業(yè)績突出設(shè)備完好，資產(chǎn)無損失提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原規(guī)劃費用贏余滿意度5分超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%按計劃完成，很有成效設(shè)備總體完好資產(chǎn)基本無損失完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超過原有規(guī)劃，費用不超出滿意度4分達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)按計劃完成設(shè)備完好，能保證正常工作

按時、按質(zhì)完成年初制定開發(fā)計劃，費用不超出滿意度3分遠(yuǎn)低目標(biāo)1超過目標(biāo)10%嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果經(jīng)常性的設(shè)備故障，嚴(yán)重影響工作，或資產(chǎn)嚴(yán)重?fù)p失嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出

20%滿意度1分

權(quán)重20%20%

10%20%30%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%未按計劃完成，或成效不理想設(shè)備經(jīng)常故障，影響正常工作未完成年初開發(fā)計劃或費用超出

20%滿意度2分資料來源財務(wù)部相關(guān)部門及人員相關(guān)部門及人員總經(jīng)理相關(guān)部門及人員12總工業(yè)績考核指標(biāo)項目工程質(zhì)量綜合服務(wù)滿意度工程建設(shè)概算執(zhí)行的準(zhǔn)確性工程建設(shè)進度計劃的執(zhí)行情況審閱工程預(yù)決算的時效性和質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

工程質(zhì)量極高滿意度5分實際值與目標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)提前20%完成進度計劃比計劃提前25%，質(zhì)量優(yōu)異超過目標(biāo)4工程質(zhì)量較高滿意度4分在+5%-+10%之間提前5-20%完成進度計劃比計劃提前10-25%，質(zhì)量很好達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)滿意度3分在+10%以內(nèi)基本按時完成計劃計劃時間+10%之間，質(zhì)量良好遠(yuǎn)低目標(biāo)1工程質(zhì)量極低滿意度1分

+20%落后進度10%以上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計劃

25%，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題

權(quán)重20%10%

30%20%20%低於目標(biāo)2工程質(zhì)量較低滿意度2分+10-+20%落后進度5-10%落后計劃10-25%之間，或質(zhì)量不理想資料來源總經(jīng)理相關(guān)人員財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理13法律事務(wù)部經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)部門費用集團法律制度建設(shè)與完善計劃執(zhí)行情況項目法律文件質(zhì)量與時效性其他部門滿意度訴訟質(zhì)量遠(yuǎn)超目標(biāo)5

低于目標(biāo)20%以上按計劃完成，很有成效，業(yè)績突出及時提交，質(zhì)量高，積極向項目組提供法律咨詢滿意度5分

訴訟質(zhì)量高，獲勝率極高超過目標(biāo)4低于目標(biāo)5%按計劃完成，很有成效及時提交，文件質(zhì)量較高，比較積極向項目組提供咨詢滿意度4分訴訟質(zhì)量高，獲勝率較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)按計劃完成及時提交，法律文件質(zhì)量高，應(yīng)要求提供咨詢滿意度3分訴訟質(zhì)量較高，獲勝率較高

遠(yuǎn)低目標(biāo)1超過目標(biāo)10%嚴(yán)重落后于計劃，或落實無效果提交不及時，質(zhì)量低，造成公司損失滿意度1分訴訟質(zhì)量低，獲勝率低

權(quán)重10%40%

30%10%10%低於目標(biāo)2超過目標(biāo)5%未按計劃完成，或成效不理想提交不及時，質(zhì)量較低，產(chǎn)生不良后果滿意度2分訴訟質(zhì)量較低，獲勝率較低資料來源財務(wù)部行政總監(jiān)/總經(jīng)理項目總監(jiān)相關(guān)部門及人員總經(jīng)理14鴻升公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率稅前投資資本回報率*成本計劃執(zhí)行情況項目開發(fā)計劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計劃20%完成，質(zhì)量高，費用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計劃10%以上，質(zhì)量差，費用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部項目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項目總監(jiān)權(quán)重10%25%20%30%15%15鴻升財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計劃提交的及時性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計劃進行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃進行對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)

25%以上低于目標(biāo)

10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計劃進行違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團審計部權(quán)重20%15%20%10%25%10%16張家界總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率稅前投資資本回報率*成本計劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%較低

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部總經(jīng)理/項目總監(jiān)權(quán)重25%25%30%20%17張家界財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計劃提交的及時性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計劃進行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃進行對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計劃進行違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團審計部權(quán)重20%15%20%10%25%10%18海東青公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售額完成率（包括天都和中加）稅前投資資本回報率*成本計劃執(zhí)行情況項目開發(fā)計劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計劃20%完成，質(zhì)量高，費用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計劃10%以上，質(zhì)量差，費用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部項目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項目總監(jiān)權(quán)重25%20%15%25%15%19海東青財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計劃提交的及時性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確

低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計劃進行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃進行對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)

1未能按時提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計劃進行違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團審計部權(quán)重20%15%20%10%25%10%20猛洞河公司總經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)銷售計劃完成情況稅前投資資本回報率*公司費用率項目開發(fā)計劃執(zhí)行情況管理能力

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超前計劃20%完成，質(zhì)量高，費用不超標(biāo)極高超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%超前計劃5-20%完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)較高達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃完成，質(zhì)量較高，費用不超標(biāo)合格遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上落后計劃10%以上，質(zhì)量差，費用超標(biāo)10%以上極低低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%落后計劃10%以內(nèi)，質(zhì)量較差，費用超標(biāo)10%以內(nèi)較低

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部項目總監(jiān)/總經(jīng)理總經(jīng)理/項目總監(jiān)權(quán)重30%15%20%20%15%21猛洞河財務(wù)總監(jiān)業(yè)績考核指標(biāo)預(yù)算計劃提交的及時性和質(zhì)量公司資產(chǎn)負(fù)債率利潤計劃執(zhí)行情況應(yīng)收帳款率預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)制度執(zhí)行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)5提前提交，預(yù)算準(zhǔn)確低于目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上按照計劃進行，執(zhí)行效果很好，并很好地處理突發(fā)事件監(jiān)督得力、未發(fā)生財務(wù)違規(guī)超過目標(biāo)4提前提交，預(yù)算較準(zhǔn)確低于目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%低於目標(biāo)5%按照計劃進行，執(zhí)行效果較好偶有違規(guī)、未發(fā)生重大違規(guī)達(dá)到目標(biāo)3按時提交，預(yù)算較準(zhǔn)確達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)按照計劃進行對違規(guī)問題及時發(fā)現(xiàn)、未給公司造成嚴(yán)重?fù)p失遠(yuǎn)低目標(biāo)1未能按時提交，預(yù)算極不準(zhǔn)確超過目標(biāo)25%以上低于目標(biāo)10%以上超過目標(biāo)10%以上完全脫離計劃嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事情，給公司造成嚴(yán)重?fù)p失低於目標(biāo)2未能按時提交，預(yù)算較不準(zhǔn)確超過目標(biāo)10%低于目標(biāo)5%超過目標(biāo)5%未完全按照計劃進行違規(guī)違紀(jì)有時發(fā)生、被外部查成處理，給公司造成損失

資料來源集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團財務(wù)部集團審計部權(quán)重20%15%20%10%25%10%每年年初，管理高層制訂集團本年度整體經(jīng)營計劃，各部門和子公司制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算22內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：

集團整體經(jīng)營計劃集團管理高層集團資產(chǎn)回報、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估集團整體費用、利潤計劃項目研究與管理計劃新項目投資計劃部門

計劃

各子公司：財務(wù)部：人力資源部：項目管理部門：法律事務(wù)部：總工程師：各部門、下屬公司：

項目開發(fā)計劃或銷售、成本、利潤預(yù)算公司費用預(yù)算公司生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等工作計劃資金預(yù)算和投資回報預(yù)估各部門和子公司成本、費用、利潤預(yù)算資金預(yù)算各項目和子公司融資計劃資金調(diào)動計劃管理人員業(yè)績考評計劃人力資源管理計劃各項目組、各顧問人員的工作計劃集團法律制度建設(shè)計劃工程建設(shè)預(yù)算與進度計劃年度工作計劃每季度由總經(jīng)理主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員和下屬公司的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計劃23溝通結(jié)果決定獎懲交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級與各經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃人力資源部負(fù)責(zé)從投資、財務(wù)等部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評分表24指標(biāo)

權(quán)重

資料來源中高層經(jīng)理KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標(biāo)值

實際值姓名填表時間部門/公司職務(wù)

達(dá)標(biāo)率KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計算而得出——小項目公司總經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例25舉例指標(biāo)稅前投資資本回報率(年度)銷售額完成率(季度)利潤計劃完成率(季度)公司總體費用率(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上

權(quán)重30%30%30%

10%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%

資料來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部

財務(wù)部小項目公司總經(jīng)理KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間由直接上級與各經(jīng)理單獨進行交流26交流溝通程序：各經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標(biāo)直接上級與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時間：

交流溝通初步的考核結(jié)果給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約1小時總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排27目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：

集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃28交流溝通程序：直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的： 參加者：

時間：

下達(dá)下季度工作計劃進行必要的溝通各經(jīng)理直接上級各經(jīng)理約半小時各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案29實施獎懲方案溝通結(jié)果決定獎懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋由直接上級與經(jīng)理進行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分30指標(biāo)

權(quán)重

資料來源經(jīng)理人員KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標(biāo)值

實際值姓名填表時間部門/公司職務(wù)

達(dá)標(biāo)率KPI評分流程31計算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、子公司的計劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點舉例銷售額：2000萬目標(biāo)：每月提交報告取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實際銷售額：1900萬實際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標(biāo)準(zhǔn)進行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：2.5分KPI得分：2分將各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分32KPI評分時可以盡量進行折算遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售額計劃完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實際:超出目標(biāo)20%KPI得分: 20%-10% 25%-10%+4=4.67例2實際:低于目標(biāo)5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出

20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出

20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查33戶客下屬被考核人上級相關(guān)部門：滿意度綜合評價評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對KPI考核中反映出的問題進行解釋34姓名部門/公司職位就任本職位的時間工作總結(jié)：（工作成績、對KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名：日期：在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨進行交流35交流溝通程序：被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結(jié)果被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時間：

交流溝通初步的考核結(jié)果給被考核人提出意見和解釋問題的機會被考核人直接上級被考核人約1小時總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎

懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲36目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：

集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題：總結(jié)本年度集團及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本年度的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各下屬公司、部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定37年終獎計算公式:年終獎=月基本工資╳年終獎系數(shù)╳KPI綜合評分年終獎系數(shù)確定表KPI綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程38例如基本工資：5000元/月月基本工資年終KPI考核結(jié)果（1-5分）例如KPI考核結(jié)果：3.35分年終獎=5000╳1╳3.35=16750元年終獎=月基本工資╳年終獎乘數(shù)╳KPI得分舉例決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定39交流溝通程序：直接上級向被考核人通報獎懲決定回答被考核人可能提出的問題雙方就獎懲決定達(dá)成共識目的： 參加者：

時間：

通報獎懲決定進行必要的溝通被考核人直接上級被考核人約半小時人力資源部負(fù)責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔——考核報告舉例40KPI指標(biāo)

權(quán)重KPI得分

得分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓名填表時間部門/公司職務(wù)總經(jīng)理意見：簽名：日期：41項目總監(jiān)工作職責(zé)定義總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部領(lǐng)導(dǎo)投資部與項目部開展有關(guān)項目的篩選、論證、啟動和運營監(jiān)管等工作制定投資部和項目部管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施領(lǐng)導(dǎo)新項目論證組撰寫全面的可行性報告領(lǐng)導(dǎo)新項目論證組制定新公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃定期了解下屬子公司的經(jīng)營管理狀況，并及時與總經(jīng)理溝通指導(dǎo)投資部工作，定期了解研究成果，并制訂集團投資計劃，報總經(jīng)理審核對投資部經(jīng)理和項目部有關(guān)人員實施業(yè)績考評其它由總經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作42投資部經(jīng)理工作職責(zé)定義總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部領(lǐng)導(dǎo)投資部顧問從事研究和顧問工作制定本部門管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施擬定本部門費用預(yù)算，報財務(wù)部匯總審核指導(dǎo)市場顧問和財務(wù)顧問開展研究工作，并審閱分析報告審閱項目顧問的行業(yè)追蹤分析報告，定期了解各項目的經(jīng)營狀況根據(jù)對各項目運營情況的了解，向人力資源部提供有關(guān)子公司經(jīng)營狀況的考評信息對本部門顧問實施業(yè)績考評其它由項目總監(jiān)指定和自行發(fā)展的工作43投資部市場顧問工作職責(zé)定義擬定市場研究費用預(yù)算，報投資部經(jīng)理審核搜集相關(guān)行業(yè)的各類信息，分析社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、市場等狀況整理上述信息，并撰寫行業(yè)分析報告提交投資部經(jīng)理參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的市場前景、運營方式等方面的可行性報告收集、整理各項目運作的反饋信息和資料，為下屬公司的發(fā)展提供建議；為發(fā)掘新的投資機會做好信息儲備其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財務(wù)顧問項目顧問44投資部項目顧問工作職責(zé)定義參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理等方面的可行性分析報告協(xié)助完成新公司的成立工作新公司建立后，作為新公司的董事監(jiān)督日常運作，并向新公司總經(jīng)理提供經(jīng)營建議參加公司董事會會議，匯報工作并提出公司經(jīng)營或發(fā)展建議定期向投資部經(jīng)理提交項目進展分析報告根據(jù)項目運營情況，定期向投資部經(jīng)理提交相關(guān)行業(yè)追蹤分析報告其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財務(wù)顧問項目顧問45投資部財務(wù)顧問工作職責(zé)定義擬定工作費用預(yù)算，報投資部經(jīng)理審核參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的預(yù)算、融資、資金使用和投資回報等方面的可行性分析報告制定項目啟動后三年的財務(wù)預(yù)算、資金使用計劃和融資計劃與相關(guān)金融機構(gòu)和集團財務(wù)部聯(lián)系，完成項目外部融資，確保資金按時到位參與項目退出論證及尋找退出方案的工作退出后，撰寫項目投資評價報告其他投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作投資部市場顧問財務(wù)顧問項目顧問46子公司總經(jīng)理崗位工作職責(zé)定義參與相關(guān)新項目的投資可行性分析工作負(fù)責(zé)新公司成立工作，包括部門設(shè)置與職責(zé)界定、人事任免、公司戰(zhàn)略、經(jīng)營方針以及管理制度的制定等擬定公司年度經(jīng)營目標(biāo)及工作計劃審閱公司各部門工作計劃，并督導(dǎo)完成處理公司內(nèi)重要緊急事件評估各部門工作成效，并指導(dǎo)各部門總結(jié)及修訂工作目標(biāo)對各部門經(jīng)理實施業(yè)績考評，及時調(diào)整人事任免和人員配置定期總結(jié)公司經(jīng)營計劃執(zhí)行情況與管理狀況，并向公司董事會匯報制定公司發(fā)展規(guī)劃，提交公司董事會通過后，負(fù)責(zé)實施其他由公司董事會指定和自行發(fā)展的工作子公司總經(jīng)理子公司財務(wù)總監(jiān)子公司項目部47子公司財務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)定義完善公司財務(wù)部管理制度，審閱財務(wù)部工作計劃和費用預(yù)算負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)預(yù)算，定期向董事會及集團財務(wù)部提交預(yù)算報告監(jiān)控公司資金運作和資產(chǎn)管理，制定防范財務(wù)風(fēng)險的有效策略督導(dǎo)公司財務(wù)部經(jīng)理開展工作，審閱公司財務(wù)報表，監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行狀況在總經(jīng)理授權(quán)下，決定財務(wù)部人員配置及變動控制子公司的成本與費用，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出整改意見并監(jiān)督實施參加公司董事會，就公司經(jīng)營與發(fā)展提出有關(guān)財務(wù)方面的意見和建議其它由公司董事會指定及自行發(fā)展的工作子公司總經(jīng)理子公司財務(wù)總監(jiān)子公司項目部48財務(wù)總監(jiān)工作職責(zé)定義全面負(fù)責(zé)集團財務(wù)運作和管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，防范集團財務(wù)風(fēng)險審定集團財務(wù)管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行情況審核集團財務(wù)部工作計劃和費用預(yù)算審核集團整體資金預(yù)算，提出意見和建議指導(dǎo)集團財務(wù)部經(jīng)理開展工作，監(jiān)督集團資金運作情況，提高資金運作效率加強與銀行和其他金融、非金融機構(gòu)的聯(lián)系，并保持良好的合作關(guān)系審定集團融資計劃，降低資金成本監(jiān)督財務(wù)部執(zhí)行融資和還貸的情況實施對集團財務(wù)部經(jīng)理的業(yè)績考核其它由總經(jīng)理指定和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部49財務(wù)部經(jīng)理工作職責(zé)定義總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部制定本部門工作計劃和費用預(yù)算監(jiān)督本部人員按時完成集團公司賬務(wù)處理、下屬子公司的財務(wù)報表匯總、資金調(diào)撥和還貸等各項工作定期對各部門及下屬子公司的財務(wù)預(yù)算進行審核，并據(jù)此制定集團整體資金預(yù)算根據(jù)預(yù)算，統(tǒng)籌安排集團資金的投放和調(diào)撥審核子公司預(yù)算外資金需求，依據(jù)不同情況制訂合理的資金調(diào)撥方案提出并負(fù)責(zé)執(zhí)行集團融資計劃，確保資金按時到位編制還貸計劃，并監(jiān)控還本付息的按時執(zhí)行對本部門員工實施業(yè)績考評其它由財務(wù)總監(jiān)指派或自行發(fā)展的工作50行政總監(jiān)工作職責(zé)定義總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部領(lǐng)導(dǎo)人力資源部、審計部和法律事務(wù)部開展工作審定以上三個部門的管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行情況審閱以上三個部門的工作計劃對以上三個部門主管實施業(yè)績考評審核年度人力資源管理計劃，并監(jiān)督執(zhí)行情況監(jiān)督集團法律制度的建立和完善審核、控制集團各部門管理費用的支出領(lǐng)導(dǎo)辦公室綜合事務(wù)（采購、接待、宣傳、組織等）的開展，為其他管理部門提供綜合服務(wù)制定管理部資產(chǎn)設(shè)備管理細(xì)則，并監(jiān)督實施其它由總經(jīng)理指派和自行發(fā)展的工作51審計部負(fù)責(zé)人工作職責(zé)定義制定本部門工作計劃和費用預(yù)算督導(dǎo)本部人員定期對各下屬子公司的財務(wù)狀況進行審計，及時發(fā)現(xiàn)帳務(wù)處理方面的問題，規(guī)范子公司財務(wù)運作機制對各部門及子公司重要管理人員實施離職審計，確保崗位交接規(guī)范化，防范集團資產(chǎn)流失督導(dǎo)本部人員定期對集團財務(wù)部進行審計，確保資金運作和帳務(wù)處理的合理性與規(guī)范性對集團的財務(wù)制度和資金管理等提供補充和改進方面的合理化建議對本部門員工實施業(yè)績考評其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部52人力資源部經(jīng)理工作職責(zé)定義制定本部門工作計劃和費用預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)本部門人員完善管理人員和子公司業(yè)績考核指標(biāo)體系和獎懲制度主持本部門實施管理人員和子公司業(yè)績考評工作指導(dǎo)本部門人員記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫管理人員年度考核報告，并存檔指導(dǎo)本部門人員搜集、整理集團人事資料，結(jié)合考評結(jié)果，建立內(nèi)部人才資源庫，為集團的發(fā)展提供支持根據(jù)集團發(fā)展情況，制定年度人力資源管理計劃，并提交行政總監(jiān)審閱主持新員工的招聘工作審閱下屬子公司的培訓(xùn)計劃，組織培訓(xùn)項目或提供培訓(xùn)支持對本部門員工實施業(yè)績考評其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部53法律事務(wù)部主管工作職責(zé)定義制定本部門工作計劃和費用預(yù)算根據(jù)集團發(fā)展?fàn)顩r，制定并完善集團法律制度體系，并監(jiān)督執(zhí)行參與新項目論證工作，提供有關(guān)法律事務(wù)方面的意見和建議審閱本部人員擬定的集團及下屬子公司各項合同指導(dǎo)本部人員協(xié)調(diào)處理集團及下屬子公司的各類經(jīng)濟、法律糾紛參與投資項目退出論證，就法律方面的問題提供建議保持與外部法律機構(gòu)的良好合作關(guān)系其它由行政總監(jiān)指派和自行發(fā)展的工作總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)項目總監(jiān)財務(wù)部投資部法律事務(wù)部項目部人力資源部行政總監(jiān)審計部54總工程師工作職責(zé)定義總工程師項目項目項目...審核建設(shè)工程預(yù)、決算，確保工程造價估算的合理性主持工程招、投標(biāo)工作的開展控制工程建設(shè)進度，并監(jiān)督、考核施工質(zhì)量處理施工過程中重要的偶發(fā)事件加強與有關(guān)政府部門、社會機構(gòu)和建筑工程審計及監(jiān)理公司的聯(lián)系，保持良好的合作關(guān)系其它由總經(jīng)理指派和自行發(fā)展的工作55培訓(xùn)綱要——市場顧問專業(yè)知識相關(guān)技能宏、微觀經(jīng)濟學(xué)市場學(xué)會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力適應(yīng)公司的運作和文化初級投資學(xué)消費者行為學(xué)中級統(tǒng)計學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略理論初級統(tǒng)計學(xué)會用統(tǒng)計軟件通過網(wǎng)絡(luò)、圖書館等熟練地查詢資料良好的溝通技巧高級投資學(xué)產(chǎn)業(yè)組織理論中高級宏微觀經(jīng)濟學(xué)項目管理產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)項目可行性研究熟練運用統(tǒng)計軟件良好的管理能力初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)56培訓(xùn)綱要——財務(wù)顧問專業(yè)知識相關(guān)技能財務(wù)管理學(xué)金融學(xué)會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力適應(yīng)公司的運作和文化中級財務(wù)管理理論高級技術(shù)經(jīng)濟學(xué)稅法項目可行性研究技術(shù)經(jīng)濟學(xué)會運用財務(wù)軟件良好的溝通能力高級金融學(xué)證券學(xué)經(jīng)濟法項目管理良好的管理能力熟練運用財務(wù)軟件初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)57培訓(xùn)綱要——項目顧問專業(yè)知識相關(guān)技能項目管理管理經(jīng)濟學(xué)適應(yīng)公司的運作和文化良好的溝通能力良好的管理能力財務(wù)管理理論技術(shù)經(jīng)濟學(xué)人力資源理論會操作Office軟件良好的文字表達(dá)能力企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)濟法中級財務(wù)理論優(yōu)秀的管理能力優(yōu)秀的溝通能力初級培訓(xùn)中級培訓(xùn)高級培訓(xùn)管理學(xué)市場學(xué)績效管理體系定義及其設(shè)計原則績效管理體系的具體設(shè)計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實施建議目錄新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一總部職能部門業(yè)務(wù)部門直接業(yè)務(wù)支持（管理中心）支持服務(wù)主要的績效決定因素新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的“管理者”角色職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強對業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)？能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能為有根據(jù)的決策提供支持信息能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實際績效表現(xiàn)，分析原因?qū)镜年P(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然能評估流程改進的有效性能鼓勵團隊和協(xié)作精神能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具績效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系績效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機制績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程 也是一條連接企業(yè)目標(biāo)和個人的紐帶，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績同員工個人業(yè)績緊密相連業(yè)務(wù)流程指標(biāo)企業(yè)核心競爭能力管理流程指標(biāo)責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任部門競爭能力責(zé)任部門指標(biāo)責(zé)任個人指標(biāo)員工個人競爭能力責(zé)任個人指標(biāo)整合性的績效管理體系策略面企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的效率流程面建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascadinggoalsetting)績效目標(biāo)的考核和跟蹤機制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能清晰定義績效管理的重要單位及其角色創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化成功的績效管理體系必須要能有效衡量企業(yè)在策略、流程、組織文化和信息技術(shù)等方面的表現(xiàn)，而不局限于財務(wù)方面以平衡記分卡為核心的績效管理體系是目前最有效的管理手段之一客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？企業(yè)愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)之外，還提出了三個新的考核領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長：財務(wù)層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務(wù)計劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？平衡記分卡體系包括事前和事后指標(biāo)平衡記分卡體系強調(diào)不同績效領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)和平衡；在一個特定領(lǐng)域的優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)往往不能補償其他領(lǐng)域的糟糕表現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)決定了選擇什么樣的衡量指標(biāo)從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素，進而確定具體的考核指標(biāo)；并充分利用這些考核結(jié)果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.企業(yè)戰(zhàn)略從面向企業(yè)中長期經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略入手2.不同領(lǐng)域的關(guān)鍵成功要素確定實現(xiàn)上述目標(biāo)所必需滿足的在不同領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素和目標(biāo)3.衡量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值基于這些成功要素，有針對性的制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以跟蹤企業(yè)在這些方面取得的進步4.實施收集實際績效數(shù)據(jù)，形成平衡記分卡并以此作為對員工考核的基礎(chǔ)。同時，通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認(rèn)需要達(dá)到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理通過平衡記分卡判斷員工是否達(dá)到了績效要求，以及在實施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng)利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo)通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達(dá)成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細(xì)化成各項指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)激勵、授權(quán)與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，還能評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)通過強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)示例由上而下的績效目標(biāo)建立為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致總經(jīng)理分管副總／子公司負(fù)責(zé)人部門經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)計劃，如期完成財務(wù)報表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)示例提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標(biāo)建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的“過程性”指標(biāo)，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值掌握達(dá)到策略目標(biāo)的各關(guān)鍵績效指標(biāo)，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的因果關(guān)系，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)績效管理體系整體設(shè)計原則績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標(biāo)，確保員工和部門績效與公司總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實現(xiàn)上并按照下列特點和指標(biāo)出發(fā)，確定哪些績效指標(biāo)對紫光實現(xiàn)整個企業(yè)的策略目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的Specific

具體描述Measurable

可以衡量的Achievable

可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented

結(jié)果導(dǎo)向性的Timed

有時間性的關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點關(guān)鍵績效指標(biāo)中的SMART（精明）原則績效管理體系定義及其設(shè)計原則績效管理體系的具體設(shè)計績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能關(guān)鍵績效指標(biāo)績效管理體系的實施建議目錄行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設(shè)計和績效管理流程流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入公司總體經(jīng)營目標(biāo)各個部門的部門目標(biāo)財務(wù)能提供的財務(wù)數(shù)據(jù)上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果組織績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標(biāo)組織績效考核目標(biāo)設(shè)定組織績效考核結(jié)果人力資源部組織的績效考核一定要從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，層層下分組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓(xùn)相掛鉤績效考核管理體系計劃與預(yù)算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓(xùn)等相掛鉤員工績效考核方法及指標(biāo)員工績效考核目標(biāo)設(shè)定員工組織績效考核結(jié)果公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定/調(diào)整公司關(guān)鍵流程崗位職責(zé)調(diào)整績效考核體系設(shè)計/調(diào)整績效考核體系/調(diào)整方案績效考核實施辦法及調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導(dǎo)致公司管理制度的不延續(xù)性通過績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整時間12月1日戰(zhàn)略規(guī)劃總裁被考核部門開始績效考核委員會授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等調(diào)整積績效指標(biāo)的計算分析結(jié)果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調(diào)整*項目啟動會**，明確責(zé)任人并組織績效考核體系的設(shè)計/調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分分析關(guān)鍵驅(qū)動因素匯總并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計/調(diào)整提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的修改意見績效體系調(diào)整*：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束項目啟動會**：由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負(fù)責(zé)人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合并結(jié)束否是A123456798通過績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)）組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整時間戰(zhàn)略規(guī)劃董事會被考核部門績效考核委員會**制定績效考核實施辦法細(xì)則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發(fā)討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規(guī)定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見結(jié)束A是否101112131415161718192021用組織績效管理流程考核部門績效組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整時間進行績效考核指標(biāo)收集處理進行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結(jié)果人力資源部開始總裁各部門財務(wù)部結(jié)束12356考核結(jié)果與部門人員績效考核掛鉤4考核結(jié)果與部門人員培訓(xùn)掛鉤每個月底及年底績效考核體系設(shè)計/調(diào)整流程由人力資源部完成并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn)組織績效管理人員績效管理績效考核體系設(shè)計/調(diào)整時間每月底及年底各部門經(jīng)理/總監(jiān)審核記錄績效考核結(jié)果總裁人力資源部開始財務(wù)部副總/分公司經(jīng)理部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議把員工績效