用ERP武裝中國企業(yè)

用ERP武裝中國企業(yè)

中國企業(yè)在經(jīng)歷了“發(fā)揮勞動力本錢優(yōu)勢〞、“裝備現(xiàn)代化〞兩個開展階段后，現(xiàn)在正進(jìn)入以應(yīng)用ERP為代表的“企業(yè)信息化〞開展階段，并為“自主技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)〞階段建立根底。

ERP〔企業(yè)資源規(guī)劃〕是當(dāng)今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進(jìn)步的代表。對企業(yè)來說，應(yīng)用ERP的價值就在于通過系統(tǒng)的方案和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低本錢，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。

在興旺國家ERP從20世紀(jì)90年代中期開始普及。中國從20世紀(jì)80年代開始導(dǎo)入ERP的前身MRP及MRPⅡ，經(jīng)過導(dǎo)入期和開展期，現(xiàn)在開始進(jìn)入ERP普及應(yīng)用時期。在ERP普及時代，ERP將不只是少數(shù)大型企業(yè)的貴族式消費，而是更廣泛企業(yè)〔包括中小企業(yè)〕的群眾化應(yīng)用。

在中國ERP的開展時期，國產(chǎn)ERP產(chǎn)品和效勞能力得到長足開展。國產(chǎn)ERP以其產(chǎn)品結(jié)合中國和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理模式、技術(shù)上的后發(fā)優(yōu)勢、深入的效勞網(wǎng)絡(luò)以及良好的性能價格比在中國和亞洲市場逐步成為主流，將對中國ERP普及發(fā)揮主力軍的作用。

在ERP普及時代，企業(yè)需要大量的ERP應(yīng)用人才，全社會需要ERP知識的廣泛普及。用友公司作為中國ERP應(yīng)用市場最大的軟件及效勞提供商，我們不僅把推動ERP在中國企業(yè)普及作為我們的商業(yè)方案，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。出版“用友ERP系列叢書〞就是用友普及教育方案的一個重要組成。

ERP應(yīng)用是中國企業(yè)繼裝備現(xiàn)代化〔“硬武裝〞〕之后的又一次武裝〔“軟武裝〞〕。我們期待著ERP在中國企業(yè)的普及應(yīng)用，千百萬中國企業(yè)的經(jīng)營與管理水平獲得一次歷史性的進(jìn)步，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現(xiàn)跨越式提升。摘自

清華大學(xué)出版社用友ERP系列從書－－

?漫話ERP?

?ERP與企業(yè)管理?

?ERP123?

?ERP制勝??ERP123?前言

ERP123這個概念是用友公司首先提出來的。然而，為什么用友會提出這樣的一個概念呢？希望讀者通過本書能夠知道并理解ERP123。

本書特別想通過ERP123的闡述，能夠?qū)⒁獙嵤┖驼趯嵤〦RP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，對從事ERP推廣應(yīng)用的各類人員有所幫助。

縱觀中國ERP應(yīng)用的歷史，從早期稱之為MIS的系統(tǒng)，到后來的MRPⅡ，再到近年的ERP，看起來名稱有一些變化，然而其本質(zhì)上都是企業(yè)信息化管理的內(nèi)容。當(dāng)然，在這樣一種名稱的演變中，盡管從本質(zhì)上看內(nèi)容都是企業(yè)信息化管理，但其應(yīng)用的層次和對整體性的強(qiáng)調(diào)那么是有著較大區(qū)別的。人們通常將MIS時代歸類于單純業(yè)務(wù)子系統(tǒng)開發(fā)的范疇，而將MRPⅡ歸為強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)方案管理的領(lǐng)域，似乎只有ERP才是真正的整體信息化管理系統(tǒng)。其實，不管是MIS，還是MRPⅡ和ERP都是針對企業(yè)管理進(jìn)步的，只不過由于在不同的歷史階段，受到計算機(jī)應(yīng)用的認(rèn)識及實踐的局限，才有了對企業(yè)信息化管理的偏見。

今天，ERP已經(jīng)成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它的內(nèi)涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應(yīng)用而有著不同的解釋。

本書并不想對ERP進(jìn)行理論上的探討，ERP123的提出也是基于人們將企業(yè)信息化管理認(rèn)同于ERP這樣一個約定俗成的事實而產(chǎn)生的。

ERP123是總結(jié)用友公司多年來對成千上萬個企業(yè)實施ERP的實踐之后，探索出來的一條實施ERP的成功之路，是中國企業(yè)走向理性對待ERP實施的一種標(biāo)志，是一種將復(fù)雜的ERP實施分解為相對簡單的幾個步驟來實現(xiàn)的過程。不敢說ERP123就是一種權(quán)威的論斷，但至少這種提法是對ERP實施標(biāo)準(zhǔn)的一種非常有意義的逼近，是對ERP總體規(guī)劃分步實施這一準(zhǔn)那么的一種具體貫徹。

在沒有更好的方法被提出和實踐時，建議不妨將這種對標(biāo)準(zhǔn)的逼近暫時作為一種標(biāo)準(zhǔn)，因為所有標(biāo)準(zhǔn)的最終確立其實都有這樣一個過程，而所有已經(jīng)被確立的標(biāo)準(zhǔn)也一定會有被修改的時候。從這個意義上來講，本書所提出的ERP123就可以大膽地認(rèn)為是一個實施ERP的標(biāo)準(zhǔn)，并且也可以認(rèn)為是一個評價企業(yè)ERP應(yīng)用程度的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，是否最終會被普遍認(rèn)可，還有待于更多的企業(yè)應(yīng)用實踐的檢驗。而是否能夠進(jìn)行這種檢驗，首先取決于對ERP123的認(rèn)可。本書的目標(biāo)就在于爭取從事ERP實施和研究的人們對ERP123的認(rèn)可，從而為復(fù)雜的ERP實施找到一個標(biāo)準(zhǔn)的方法，推動我國企業(yè)應(yīng)用ERP的進(jìn)程。

或許這種期望僅僅是一種奢望，但只要能夠?qū)RP的應(yīng)用起到一點積極的作用，就已經(jīng)不辜負(fù)所有對本書的寫作給予極大幫助的用友公司領(lǐng)導(dǎo)及我的同事們，而如果ERP123真的能夠在業(yè)界被確立為ERP的一種標(biāo)準(zhǔn)，那也是用友公司在業(yè)界應(yīng)該作出的一點奉獻(xiàn)。最低的和最高的期望值使得本書在寫作過程中有了明確的目的，在這樣的想法指導(dǎo)下本書才得以完成。

毫無疑問，本書的寫作，絕對不是僅僅靠一個人就能完成的，作者只是對用友公司多年來的實踐進(jìn)行了一個相對系統(tǒng)的總結(jié)。在這當(dāng)中，用友公司領(lǐng)導(dǎo)給予了極大的幫助和富有建設(shè)性的意見，而作者的同事們更是為本書付出了許多辛勤的勞作。他們給作者提供了許多圖片，提供了豐富的應(yīng)用案例，不管是對章節(jié)的安排還是對文字的表達(dá)都給予了認(rèn)真負(fù)責(zé)的反復(fù)斟酌與修改。在此，只能一并表示感謝了，沒有他們給予的幫助，是很難完成此書的寫作的。

本書定位為一本ERP應(yīng)用類書籍，如果書中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫助讀者理解應(yīng)用問題才涉及的。

本書面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級管理人員，ERP供給商的銷售及實施效勞人員。希望能夠得到所有讀者的批評指正。?ERP123?(一)源于實踐ERP123

源于實踐的ERP123

●ERP為企業(yè)管理而生

●ERP是信息時代饋贈給企業(yè)管理者的禮物

●ERP的價值需要成功實施才能表達(dá)

●ERP一定有成功實施之路

&1.1什么是ERP123

從第一個中國企業(yè)應(yīng)用信息化管理至今已有二十多年的歷史，而最近的十年才是中國企業(yè)信息化管理真正開展的十年。這十年ERP實施的艱辛歷程，有著失敗和成功的體驗。不管是ERP軟件供給商還是實施ERP的企業(yè)，不管是成功者還是失敗者，除了他們的嘆息和慶幸之外，他們在這十年艱辛的歷程中做了最有價值的探索，從實踐中為中國企業(yè)實施ERP找到了一條成功之路。

1.1.1ERP123的定義

其實，ERP123不需要有一個嚴(yán)格的定義。ERP123是一種ERP的實施步驟，是保證企業(yè)ERP實施成功的一種最正確順序，是評價ERP應(yīng)用程度的一種階段性標(biāo)準(zhǔn)。它將企業(yè)實施ERP的所有內(nèi)容分為三個局部，分別稱為ERP1、ERP2和ERP3，并且這三個局部是相互包容的。具體為：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我們可以列舉企業(yè)實施ERP的所有功能模塊的話，那么，ERP123如圖1-1所示。

圖1-1ERP123功能模塊圖

由圖1-1中可以看到，這樣的劃分就是一個實施步驟，這樣的步驟遵循了由簡到繁的原那么，符合循序漸進(jìn)的規(guī)律，能夠保證企業(yè)管理數(shù)據(jù)的可承接性，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化編碼以后，能夠最好地到達(dá)數(shù)據(jù)共享，并且在實施后續(xù)模塊時具有數(shù)據(jù)共享的延續(xù)性，充分表達(dá)ERP整體應(yīng)用給企業(yè)帶來的價值。

此外，圖中將ERP的模塊分為企業(yè)核心應(yīng)用和擴(kuò)展應(yīng)用，是為了針對不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)可能會有不同的應(yīng)用要求。其中企業(yè)核心應(yīng)用是分別構(gòu)成ERP123的必要模塊，這些必要的模塊就是ERP在不同階段的應(yīng)用程度評價標(biāo)準(zhǔn)。而擴(kuò)展應(yīng)用中的模塊在任何一個階段都是可以選擇應(yīng)用的，它能夠使企業(yè)在核心模塊應(yīng)用的根底上，充分利用已經(jīng)具備的數(shù)據(jù)根底，擴(kuò)大應(yīng)用范圍或使已有應(yīng)用增值。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際需要來確定。

建議企業(yè)實施ERP從ERP1開始，這是多年來的實施成功經(jīng)驗給予我們的啟示。當(dāng)然，這種啟示是經(jīng)過假設(shè)干理性分析才展示在我們面前的。

1.1.2ERP123的價值

1.管理提升是漸進(jìn)的任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠(yuǎn)比企業(yè)其他能力的提升要復(fù)雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規(guī)模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺設(shè)備，或者增加一條生產(chǎn)線；大規(guī)模的生產(chǎn)能力提升那么可能是新建一個車間。然而，不管是建車間、安裝生產(chǎn)線還是調(diào)整設(shè)備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個過程是每天都看得見，結(jié)果也是馬上就可顯現(xiàn)的。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過程的復(fù)雜性就表現(xiàn)在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。

中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回憶這段改革的歷史時，很早就有權(quán)威人士這樣評價：改革其實就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內(nèi)觀念就完全得到轉(zhuǎn)變，這個過程一定是一個相對較長時間的漸進(jìn)過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權(quán)限的變更，這也是一個延緩實施進(jìn)程的因素。過去實施ERP的經(jīng)驗已經(jīng)證明，如果認(rèn)識不到這一點，以為ERP只是一般的計算機(jī)工程，計算機(jī)安裝完畢之后就應(yīng)該可以完成，那必然會導(dǎo)致實施失敗。

ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，防止實施中因急于開始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導(dǎo)致整個實施過程失敗的情況發(fā)生。

2.投資風(fēng)險必須控制

企業(yè)信息化建設(shè)是一項比擬復(fù)雜的工作，其所需的軟硬件投資是比擬大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒有整體規(guī)劃，今天請一家做一個財務(wù)系統(tǒng)，明天請另一家做一個進(jìn)銷存系統(tǒng)，以后再做生產(chǎn)管理系統(tǒng)，其結(jié)果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進(jìn)步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施ERP的積極性，并且這種做法的結(jié)果往往只能推翻重來。

ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對工程進(jìn)行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的風(fēng)險控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風(fēng)險控制問題：企業(yè)需要實施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統(tǒng)，企業(yè)如何對ERP系統(tǒng)進(jìn)行分步投入，如何評價每一步投入給企業(yè)帶來的好處。

ERP123使得投資ERP的風(fēng)險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的根底上進(jìn)行的，完全沒有重復(fù)投入，而投資ERP3時同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實施ERP的投資風(fēng)險，要求企業(yè)只能選擇同一個ERP產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用實施，至少在企業(yè)的核心應(yīng)用模塊中必須如此。否那么企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，而這種標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來好處的最根本的根底。沒有這個根底就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無從到達(dá)整體應(yīng)用效果。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓(xùn)已經(jīng)充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。不難找出這樣的案例：一個利稅到達(dá)百億級的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結(jié)果當(dāng)他們做接口時才發(fā)現(xiàn)，原來這種接口根本就是做不完的。銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過做接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。

3.實施能力需要積累

首先讓我們擇錄“博銳管理在線〞2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實施能力成熟度分析〞的文章中的一段文字，來做為對初期實施ERP企業(yè)實施能力的認(rèn)識。這段文字如下：

初始級的企業(yè)在工程組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個工程的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。如果實施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得工程的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果工程偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于工程負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴(kuò)大實施的戰(zhàn)果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價，而且在工程組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功〞。此外，初始級別的ERP工程成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，工程就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。

上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著對ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個人英雄主義濃厚。其實ERP的實施并沒有可怕到“暗無天日〞和“膽戰(zhàn)心驚〞的地步，關(guān)鍵在于如何具備實施能力。ERP的實施能力源于兩個方面，即軟件供給商的實施能力和企業(yè)的實施能力。軟件供給商的實施能力在于對軟件的透徹解析及相類似企業(yè)的應(yīng)用承襲，而企業(yè)自身的實施能力那么在于對本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應(yīng)用需求設(shè)計。比擬這兩個方面的實施能力，軟件供給商的實施能力是相對固定的，也是相對被動的。而企業(yè)自身的實施能力那么是動態(tài)的(特別對于初始實施ERP的企業(yè))，而且是主動的。所以企業(yè)ERP實施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實施能力，但不可能要求企業(yè)一開始就有較強(qiáng)的實施能力，企業(yè)的實施能力一定是一個逐步積累到達(dá)較強(qiáng)的過程。

ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實施ERP的能力必須經(jīng)過一定過程的積累才能夠具備，從而將ERP的實施分為由簡到繁三個階段，極大地降低了初始實施ERP的難度，便于企業(yè)實施能力的積累，提高實施ERP的成功率。

4.用階段性成果樹立信心

可以認(rèn)定幾乎所有的軟件供給商或多或少總會遇到這種為難的局面：某個客戶的ERP工程幾乎永無驗收之日，客戶方的需求似乎永無止境，而軟件供給商的實施投入早已經(jīng)超過預(yù)算。在這種局面中，雙方都無疑會遭受損失。供給商往往不會再對這樣的客戶進(jìn)行投入，因為這樣的投入很可能是無休止的，即便在還有工程應(yīng)收款的情況下也是如此?？蛻舴接捎趯嵤]有完成，很可能還是手工和計算機(jī)兩套系統(tǒng)并行，不但沒有享受到ERP帶來的效益，反而因為實施ERP使得企業(yè)管理的工作量大大增加，何時能夠完全解決沒有時限。

出現(xiàn)上述局面的主要原因之一就是雙方在實施前沒有進(jìn)行嚴(yán)格的工程界定，致使實施后沒有一個可操作的驗收標(biāo)準(zhǔn)，雙方各執(zhí)一詞，不能達(dá)成共識，結(jié)果就是對雙方都造成較大的損失。要防止這種局面的產(chǎn)生，當(dāng)然可以通過一些溝通，雙方達(dá)成一些諒解，各自做出一些讓步等方式。然而，最根本的解決方法就是要確定一個階段性的標(biāo)準(zhǔn)成果，以此來做為工程驗收的依據(jù)，從根本上分清責(zé)任，防止為難局面的出現(xiàn)。

ERP123就是一個ERP實施中階段性成果的劃分標(biāo)準(zhǔn)。將企業(yè)ERP的實施按照ERP123劃分階段之后，在每一個階段都有一個明確的實施目標(biāo)，該目標(biāo)明確定義了在這一階段中實施要到達(dá)的效果，也即ERP帶給企業(yè)的價值表達(dá)。有了這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也就有了操作性很強(qiáng)的工程驗收依據(jù)，這是防止為難局面出現(xiàn)的最根本的解決方法，是使軟件供給商和ERP實施企業(yè)能到達(dá)雙贏的措施保障。

為難局面的出現(xiàn)還會帶來一個較大的負(fù)面影響，那就是極大地挫傷企業(yè)實施ERP的信心，進(jìn)而造成對工程的致命傷害。ERP工程是管理工程，在實施中管理人員的積極參與是工程成功的必要條件，ERP工程實施中通常講的“一把手工程〞，就是因為要涉及各級管理職能，要調(diào)動各級管理人員的積極性，只有“一把手工程〞才能到達(dá)所要求的力度。所以挫傷了各級管理人員實施ERP的信心是對工程的致命傷害。

ERP123所劃分的階段性成果，是一種由小到大、由簡到繁、逐步顯現(xiàn)的。應(yīng)該可以引導(dǎo)企業(yè)管理人員對ERP的價值逐步認(rèn)識，從而對企業(yè)成功實施ERP的信心逐漸增強(qiáng)。這種過程是最有利于ERP循序漸進(jìn)取得實施成功的。

5.應(yīng)用水平的評估標(biāo)準(zhǔn)

隨著企業(yè)ERP工程的快速增長，各種各樣的有關(guān)ERP的研討會也層出不窮，其中尤以各種評比、選擇最正確更為突出。綜觀在各種場合和會議上被評為最正確信息化管理的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)其應(yīng)用程度是各不相同的。評選最正確的初衷應(yīng)該是選出應(yīng)用最好的企業(yè)，給其他企業(yè)做為實施ERP的典范，然而如果沒有一種應(yīng)用程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么典范的力量就會被減弱，同時也使評選主辦方的權(quán)威性受到質(zhì)疑。所以從這個角度出發(fā)，最好能有一個對ERP應(yīng)用程度的評價標(biāo)準(zhǔn)。

ERP123就是一個評價企業(yè)ERP應(yīng)用程度的評價標(biāo)準(zhǔn)。它將ERP的應(yīng)用分為ERP1、ERP2、ERP3這樣三個應(yīng)用級別，分別標(biāo)志著企業(yè)應(yīng)用ERP的三個程度等級，對不同企業(yè)進(jìn)行ERP應(yīng)用評價時，可確定是在哪一個應(yīng)用等級上進(jìn)行評價。應(yīng)用最好的企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該是同行業(yè)中應(yīng)用等級最高的企業(yè)。同樣，這種評價標(biāo)準(zhǔn)也完全適合企業(yè)內(nèi)部對ERP進(jìn)行實施等級的評價，用來衡量企業(yè)對ERP的投入所取得的效果。

1.1.3ERP123的具體內(nèi)容

ERP123的階段價值如圖1-2所示。底層為企業(yè)信息化根底，是企業(yè)實施應(yīng)用ERP的根本條件，有了這個根本條件，首先實施ERP1，完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，其次實施ERP2，建立企業(yè)的方案管理體系，最后實施ERP3，完成整體信息化管理系統(tǒng)。本節(jié)將對ERP123的具體內(nèi)容及價值進(jìn)行闡述。而企業(yè)信息化管理根底那么在1.2節(jié)專門說明。

圖1-2ERP123的價值

1.財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理

ERP1對于實施ERP的企業(yè)而言，其價值就在于完成了企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理。財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的實現(xiàn)方式如圖1-3所示。

圖1-3財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的實現(xiàn)方式

財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理意味著：企業(yè)銷售生產(chǎn)采購業(yè)務(wù)運作中產(chǎn)生的各種原始憑證能夠?qū)崟r地生成記賬憑證，從而將業(yè)務(wù)發(fā)生的情況實時地反映到財務(wù)中去，做到真正意義上的財務(wù)對業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。實現(xiàn)了這樣的管理技術(shù)，為企業(yè)管理帶來的最大好處就在于：企業(yè)天天都可以算細(xì)賬，不難設(shè)想，對于一個有幾千萬業(yè)務(wù)量的企業(yè)來說，通過算細(xì)賬而節(jié)約幾十萬甚至上百萬應(yīng)該是沒有問題的。那么如果是一個幾億業(yè)務(wù)量的企業(yè)又會如何呢？

ERP即企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，它的作用就是幫助管理者對企業(yè)進(jìn)行管理，而管理者管理企業(yè)的目的就是獲取利潤，這應(yīng)該是沒有什么異議的。那么，利潤為何物呢？利潤＝銷售收入－費用。至此你不難想到，這完全是一個財務(wù)概念，它充分反映了財務(wù)對管理的重要性。所謂算細(xì)賬的意義就在于，銷售生產(chǎn)采購每日的情況實時反映到銷售收入和費用這些財務(wù)科目上，從而真正做到對企業(yè)經(jīng)營的實時監(jiān)控。由于信息化可以做到憑證的細(xì)化，因此這樣做還相當(dāng)有利于對單個品種的效益分析，而對品種的盈利能力的分類，又直接影響到產(chǎn)品價格與促銷管理。此外，做到財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理就可依據(jù)憑證追溯到每一項業(yè)務(wù)，到達(dá)真正的業(yè)務(wù)監(jiān)控，也使得企業(yè)的各種方案和預(yù)算都有可能隨時得到控制。

企業(yè)算細(xì)賬的細(xì)致程度，是由標(biāo)準(zhǔn)化編碼的細(xì)分程度和財務(wù)科目的細(xì)分程度決定的，這就是有什么樣的地基，就建什么樣的大廈。

2.建立方案管理體系

ERP2是企業(yè)實施ERP的第二步，這一階段要解決的核心問題就是建立企業(yè)的方案管理體系。以制造業(yè)為例，這個方案管理體系就是銷售、生產(chǎn)、采購方案的關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)。如圖1-4所示。

圖1-4制造業(yè)的方案管理體系

對于離散型制造業(yè)來講，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完全可以用MRPⅡ管理模式中的BOM(物料清單)來描述。這就意味著可以用MRPⅡ管理模式做為企業(yè)實施信息化的方案管理模式，企業(yè)方案從銷售方案開始，銷售方案又是依據(jù)銷售訂單及預(yù)測而產(chǎn)生，企業(yè)根據(jù)銷售方案而制定生產(chǎn)方案，即根據(jù)銷售方案內(nèi)每一個產(chǎn)品的物料清單(BOM)，對每一個產(chǎn)品的相關(guān)需求進(jìn)行計算，同時將相同的物料需求進(jìn)行合并，得出總的物料需求，其中包含總的采購件需求、生產(chǎn)件需求和委外件需求。然后再根據(jù)各需求件查詢相應(yīng)的可用庫存，用總的需求減去可用庫存，就得到各類物料的任務(wù)訂單。采購件生成采購訂單和采購方案，生產(chǎn)件生成生產(chǎn)訂單，委外件生成委外訂單，委外訂單可視為特殊類型的采購訂單。

該方案管理體系要解決的問題就是：要銷售什么、銷售多少，就生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少。要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，就采購什么、采購多少。方案體系建立的目標(biāo)就是要盡最大可能滿足在客戶交貨的同時還要減少停工待料和庫存積壓。其價值表達(dá)在通過協(xié)調(diào)來減少浪費，通過協(xié)調(diào)提高企業(yè)的銷售交付能力。

該方案管理體系的方案是圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)展開的，它需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的支持，需要對每一個要做的方案產(chǎn)品都按照標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)建立物料清單，在此強(qiáng)調(diào)這一點，就是為了進(jìn)一步指出作為信息化根底的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化編碼對企業(yè)信息化建設(shè)的重要性。

3.完成整體信息化管理

ERP3的目標(biāo)就是實施完成企業(yè)整體信息化管理系統(tǒng)，如圖1-5所示。圖1-5企業(yè)整體信息化管理系統(tǒng)

比之于ERP2，ERP3已經(jīng)涵蓋了企業(yè)內(nèi)部管理的所有方面，在生產(chǎn)物流方面，它實現(xiàn)了更加精細(xì)化的管理，增加了車間管理、委外管理、能力方案等內(nèi)容，使得企業(yè)管理在方案協(xié)調(diào)帶來的效益之外，還能做到以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，當(dāng)然這里指的是用最短的時間、最低的生產(chǎn)費用。所以它是方案體系更深入的應(yīng)用，也是方案之后的精耕細(xì)作，使企業(yè)資源得到最大化利用。

除此之外，ERP3最重要的特征就是實施全面預(yù)算管理。如果泛談預(yù)算管理的話，可能很多企業(yè)都在做預(yù)算管理。然而當(dāng)你的企業(yè)在沒有實施信息化管理時，或者你的信息化管理系統(tǒng)中并沒有做到財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，那么，根本可以判定，你的預(yù)算管理僅僅是一個設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)運作能否到達(dá)這個目標(biāo)只有到期末才能知道，個別嚴(yán)格管理的企業(yè)最好的情況也許能做到在季度末或月末，根據(jù)對目標(biāo)的差異調(diào)整經(jīng)營運作，這就是通常意義上的事后管理。長此以往，絕大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算就會形同虛設(shè)，完全背離了用預(yù)算來控制經(jīng)營運作的初衷。

ERP3實施的預(yù)算管理，由于有ERP1財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的根底和ERP2方案協(xié)調(diào)的手段，使其能將預(yù)算管理的優(yōu)點發(fā)揮至最正確。財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理使得企業(yè)天天都可以算細(xì)賬，且天天的細(xì)賬都可以直接對應(yīng)到預(yù)算工程上，也即天天都看得見預(yù)算執(zhí)行情況。而方案協(xié)調(diào)手段那么給管理者提供了一個靈活調(diào)整企業(yè)經(jīng)營運作的工具。此時的預(yù)算管理才真正到達(dá)設(shè)定目標(biāo)，并且控制企業(yè)經(jīng)營運作按照目標(biāo)進(jìn)行的作用。

ERP3的實現(xiàn)，根本上意味著傳統(tǒng)管理方式的徹底改變。這種傳統(tǒng)管理方式就是指匯報管理制。在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實施前，在企業(yè)管理的各個層次中，上級對情況的了解，根本上是通過下級的匯報來進(jìn)行的。這種匯報制除了有滯后性的特征外，還有一個最大的弊端就是掩蓋了隱患，因為人的本能促使下級對上級匯報時報喜不報憂。整體信息化管理系統(tǒng)的實現(xiàn)，將使這種傳統(tǒng)的匯報制沒有存在的必要。上級對經(jīng)營情況完全可以通過ERP系統(tǒng)有清晰的了解。當(dāng)上級主動找下級時，多半是問其為什么出現(xiàn)問題，準(zhǔn)備怎樣處理解決。或者就是下級表現(xiàn)出色要給予獎勵和表揚，或許是要加薪了。&1.2ERP123應(yīng)用根底

在企業(yè)開始實施ERP之前，必須建立好企業(yè)的信息化根底。這個根底包括三個最重要的內(nèi)容：其一為企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化工作；其二對企業(yè)的管理工作進(jìn)行專業(yè)化分工；其三為企業(yè)建立價值評價體系。這三項工作是建立企業(yè)信息化管理大廈的地基。有了堅實的地基，才能按照ERP123構(gòu)建企業(yè)信息化管理的大廈。

1.2.1企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作

企業(yè)的信息化管理就是采用電腦系統(tǒng)來幫助管理者進(jìn)行高效的管理，一個最根本的問題是如何讓電腦能夠識別每一個管理對象。電腦并不如人一般可以通過耳聽、眼看等感官來進(jìn)行識別。它惟一的識別方式就是編碼。要想充分利用電腦超高速運算高效率，就必須要對企業(yè)的所有管理對象進(jìn)行編碼，并且要做到每一個管理對象的編碼都是惟一的。要進(jìn)行的管理對象編碼包括以下各項。

●產(chǎn)品系列編碼：產(chǎn)品編碼、原料編碼、輔料編碼、半成品編碼、在制品編碼、包裝材料編碼等；

●對外系列編碼：客戶編碼、供給商編碼、委外供給商編碼等；

●倉庫系列編碼：倉庫編碼、庫區(qū)編碼、庫位編碼等；

●組織系列編碼：部門編碼、人員編碼、職務(wù)編碼等；

●設(shè)備系列編碼：設(shè)備編碼、備品備件編碼等。

當(dāng)然絕對少不了財務(wù)的科目編碼。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的最根底的工作，是信息化系統(tǒng)整體化和數(shù)據(jù)共享的根本保證。以往企業(yè)信息化系統(tǒng)的失敗，在很大程度上是由于標(biāo)準(zhǔn)化工作的失誤造成的，或者是根本就沒有特意地做標(biāo)準(zhǔn)化工作。可以想象，當(dāng)ERP實施工作快完成的時候才發(fā)現(xiàn)編碼不統(tǒng)一，是否是前功盡棄呢？能將就用嗎？

1.2.2管理專業(yè)化分工

企業(yè)管理專業(yè)化分工最大的主題是企業(yè)物流和商流的別離，如圖1-6所示。那么為什么要進(jìn)行企業(yè)管理的專業(yè)化分工呢？

圖1-6企業(yè)物流與商流

社會的每一次進(jìn)步其實都是社會化分工的結(jié)果。今天信息時代促成了社會的巨大進(jìn)步，可以說是由于有了IT行業(yè)這么一個社會化專業(yè)分工的結(jié)果。同理，要促成管理進(jìn)步，必然要進(jìn)行管理的分工。對于企業(yè)來講首先是物流和商流的分工。生產(chǎn)、庫存、運輸屬于物流，而采購和銷售屬于商流。分工的結(jié)果是采購和銷售不再需要關(guān)心貨物的進(jìn)出和檢驗，只要把精力放在客戶和供給商那兒，而生產(chǎn)物流系統(tǒng)那么只要做到照單作業(yè)，從而到達(dá)提高效率的目的。除此之外，在物流和商流的管理中，還存在進(jìn)一步分工的問題，如商流中的合同管理、開單管理、市場管理、客戶管理、供給商管理等。物流中的生產(chǎn)作業(yè)管理、揀貨管理、配送管理等，都還需要進(jìn)一步的專業(yè)化分工。這種專業(yè)化分工就是要將復(fù)雜的工作分為幾個簡單的工作來做。對企業(yè)進(jìn)行這種工作細(xì)分，將會極大地簡化信息化建設(shè)的實施過程，較大地提高ERP實施的成功率。如果你對這樣做的效果還有疑慮的話，不妨想一想，其實電腦本身就是專業(yè)化分工帶來高效率的最典型的例子。電腦內(nèi)部的分工已經(jīng)細(xì)到了不能再細(xì)的程度，簡單到最后只有0和1，結(jié)果終于有了每秒數(shù)百萬次的計算效率。

1.2.3建立財務(wù)信息化管理根底

ERP即企業(yè)資源規(guī)劃，它的作用就是幫助企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理，而企業(yè)管理者管理企業(yè)的目的就是獲取利潤，那么如何來衡量企業(yè)所獲得利潤的多少呢？顯然，必須對企業(yè)整個運作過程進(jìn)行評價，把原輔材料、包裝材料、半成品、在制品、產(chǎn)成品的增值過程作清楚的記錄，而這個增值過程的記錄，就是將物料的數(shù)量和價值量進(jìn)行統(tǒng)一，即記錄一定數(shù)量物料的價值量，這種評價過程就是做財務(wù)記賬憑證的過程，同樣當(dāng)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入時，記錄一定數(shù)量產(chǎn)成品所取得的收入，實現(xiàn)銷售量與收入的統(tǒng)一。企業(yè)運行所需的固定費用，同樣需要用財務(wù)憑證的方式記錄下來。通過所有這些憑證做賬，最終才能衡量企業(yè)所獲取的利潤。

由此，我們不妨把財務(wù)管理系統(tǒng)稱為企業(yè)價值評價體系，它將幫助企業(yè)對所有的工作進(jìn)行價值評價，其中最主要的當(dāng)然是對原輔材料、包裝材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品的增值過程進(jìn)行價值評價，使得企業(yè)不單純追求高效率，而是要在獲取效率的同時也獲取效益。這是企業(yè)一切工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，把建立這個價值評價體系作為建立企業(yè)信息化管理的根底工作?？梢栽O(shè)想，如果沒有這樣的根底，企業(yè)的任何其他管理系統(tǒng)所起到的作用都會是相當(dāng)有限的，因為此時任何業(yè)務(wù)系統(tǒng)不管做得多么好，最終不能反映到財務(wù)上來，也就不能對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價。在這種狀態(tài)下的業(yè)務(wù)系統(tǒng)最多只能是提高局部業(yè)務(wù)管理工作效率，卻不能提高整個企業(yè)的管理效率。價值評價體系即企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，其構(gòu)成如圖1-7所示。

圖1-7企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)

該圖描述了一個完整的財務(wù)系統(tǒng)構(gòu)成，作為信息化管理系統(tǒng)的根底，最根本的要做到虛線下面的局部，有了這一局部，才可以開始建設(shè)ERP系統(tǒng)的，或者說，如果沒有這個根底，ERP系統(tǒng)將失去其最根本的，效勞于企業(yè)管理的意義。

&1.3ERP123方法論

在中國企業(yè)實施ERP的實踐中，確實有許多失敗的案例，這些案例已經(jīng)足以證明ERP實施的復(fù)雜性。ERP123為企業(yè)實施ERP系統(tǒng)而生，它是在總結(jié)成功經(jīng)驗的根底上為企業(yè)實施ERP探索出來的方法論，它將指導(dǎo)企業(yè)實施ERP走向成功。

1.3.1為什么從ERP1開始

企業(yè)管理就是對企業(yè)的運作流程進(jìn)行的管理。對于一個生產(chǎn)性企業(yè)來講，看起來其流程是比擬簡單的，無外乎銷售、生產(chǎn)、采購三大職能驅(qū)動原輔材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，再加上庫存和財務(wù)兩大職能展示物料的狀態(tài)和價值。如圖1-8所示。

圖1-8企業(yè)運作流程

這個企業(yè)流程看似簡單，可是當(dāng)我們要對這個流程中每時每刻發(fā)生的事都進(jìn)行記錄時，就會變得相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，而這種記錄正是企業(yè)管理所要求的，因為每一步管理操作都意味著一種責(zé)任，都與企業(yè)核算息息相關(guān)。在手工管理狀態(tài)下，管理者們?yōu)榱擞涗涍@些內(nèi)容，用了成百上千種表單，并且這些表單每時每刻都會在不同的部門中產(chǎn)生，它記錄著企業(yè)管理中的每一步操作。對于有一定規(guī)模的企業(yè)，或許每天都有上千張這樣的表單?？梢栽O(shè)想：這些表單確實記錄了企業(yè)管理的各種業(yè)務(wù)操作過程和責(zé)任人，但是這樣多的表單使得統(tǒng)計工作變得十分繁瑣，以致于很多企業(yè)都只能對這種統(tǒng)計工作進(jìn)行簡化，而簡化的結(jié)果就是使得數(shù)據(jù)分析工作的價值大大降低，甚至很多分析工作都無法進(jìn)行。例如：企業(yè)可能每天都有幾十張入庫單，然而，在手工管理狀態(tài)下，財務(wù)不可能為每一張入庫單都做一張憑證，甚至都不可能為每天的入庫單做一張憑證。結(jié)果只能簡化為每周的入庫單匯總做一張憑證，甚至每月的入庫單匯總做一張憑證。這樣一來就極大地降低了憑證數(shù)據(jù)的分析統(tǒng)計作用，特別不利于企業(yè)對單品進(jìn)行本錢核算。這就是繁瑣的數(shù)據(jù)處理工作對管理的簡化，使管理工作不能細(xì)致深入，通常稱之為粗放式管理。

企業(yè)實施ERP就是要改粗放式管理為精細(xì)化管理。實施ERP從ERP1開始，就意味著首先要解決繁瑣的數(shù)據(jù)記錄及處理問題。實施ERP1完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，就是要用計算機(jī)系統(tǒng)來記錄企業(yè)管理的每一步操作，代替成百上千種單據(jù)所起的作用，使得財務(wù)對業(yè)務(wù)的反映不是每周一張匯總憑證，而是每時每刻的。這是企業(yè)實施ERP要做到的第一步，也是最根底的ERP系統(tǒng)。做到了這一步，企業(yè)就走上了信息化管理的道路。對于許多中小企業(yè)來講，甚至這一步就是ERP的全部。這主要是取決于企業(yè)的規(guī)模和所屬行業(yè)，對于規(guī)模較小的企業(yè)并不一定需要一個所謂完整的ERP。所以，ERP1是最初級的ERP系統(tǒng)，它所要完成的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理將企業(yè)管理中應(yīng)用的成百上千種單據(jù)為計算機(jī)管理的方式所取代，使得管理能夠精細(xì)化，使得財務(wù)對業(yè)務(wù)能夠?qū)崟r評價，不管是企業(yè)需要什么程度的ERP系統(tǒng)，都只能從ERP1開始實施。如果沒有ERP1的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理為根底，更高一個層次的ERP是無法完成的，甚至難以想象沒有做到ERP1的會是什么樣的系統(tǒng)。

1.3.2從ERP1到ERP2

實施ERP1以后，企業(yè)已經(jīng)做到了財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，也就是完成了物流和資金流的統(tǒng)一。ERP1實際上也意味著企業(yè)已經(jīng)建成了初級的ERP系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使得企業(yè)可以用信息化的手段對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行精打細(xì)算，比之于手工管理的粗放型，它為企業(yè)帶來了精打細(xì)算的好處。然而對于具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是對生產(chǎn)企業(yè)來講，僅僅能夠精打細(xì)算是不夠的。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類較多時，銷售、生產(chǎn)、采購之間的協(xié)調(diào)管理才是最能為企業(yè)節(jié)約費用的所在。要做好這三者之間的協(xié)調(diào)，惟有通過方案管理來實現(xiàn)。而參加方案管理之后，ERP1就上升為ERP2，也就是說，ERP2實際上是包含ERP1的，它是在ERP1的根底上加上了方案管理的要素，是由ERP1升級來實現(xiàn)的。對于實施ERP的企業(yè)來講，ERP2并不是做一種重新投入，而是在ERP1的根底上增加方案要素的投入。過去對ERP1的投入是完全保存的，所以把ERP1稱為企業(yè)分步實施ERP的第一步就是因為它是ERP2的一個根底，如果沒有財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理，信息化的方案管理也是無法實現(xiàn)的，具體可由ERP1和ERP2的簡圖(圖1-9和圖1-10)來說明。

從圖中就可以清楚地看到ERP2是包含ERP1的，它所增加的方案要素主要通過三個模塊來表達(dá)，即物料清單、需求規(guī)劃和生產(chǎn)訂單。其中物料清單主要用來描述產(chǎn)品構(gòu)成；需求規(guī)劃就是按照銷售方案和產(chǎn)品構(gòu)成，將銷售方案展開成生產(chǎn)方案和采購方案；生產(chǎn)訂單是貫徹生產(chǎn)方案規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)方式，同時也是生產(chǎn)領(lǐng)料的一種依據(jù)。ERP2完全保存了ERP1所完成的管理內(nèi)容，它是在ERP1的根底上的管理功能追加，而不是重新投入。它是在精打細(xì)算根底上用方案方法解決銷售、生產(chǎn)、采購之間的協(xié)調(diào)，既不產(chǎn)生庫存積壓，也不出現(xiàn)停工待料的精準(zhǔn)管理，是企業(yè)實施高水準(zhǔn)ERP的第二步。或許對于相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)而言，實現(xiàn)了ERP2就實現(xiàn)了ERP的全部。

圖1-9ERP1簡圖圖1-10ERP2簡圖

1.3.3從ERP2到ERP3

盡管ERP2的實現(xiàn)已經(jīng)使得企業(yè)在信息化管理的追求中到達(dá)了較高的層次，然而管理的進(jìn)步仍然不會就此終止，較大規(guī)?；蛘弋a(chǎn)品構(gòu)成較為復(fù)雜的企業(yè)還會有更高的要求。那就是如何以最好的方式將產(chǎn)品生產(chǎn)出來？如何對企業(yè)進(jìn)行更加標(biāo)準(zhǔn)和精確的管理？此時，企業(yè)可以進(jìn)行ERP3的實施。同理，ERP3并不是重新實施一個ERP系統(tǒng)，它是在ERP2的根底上增加管理要素，請看圖1-11所說明的ERP3的功能。

圖1-11ERP3簡圖

從圖1-11中可以看出ERP3所增加的管理模塊有主生產(chǎn)方案、產(chǎn)能管理、車間管理、質(zhì)量管理等。這些模塊的增加分別解決生產(chǎn)排程、生產(chǎn)能力平衡、車間任務(wù)管理及統(tǒng)計等內(nèi)容，這些內(nèi)容的增加就是要追求以最低的本錢和最短的時間將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，從而到達(dá)更為完美的企業(yè)管理境界，為企業(yè)帶來更大的效益。要說明的是，ERP3的簡圖中并沒有表達(dá)出如預(yù)算管理等更精準(zhǔn)的管理內(nèi)容。因為這里主要是通過簡圖反映ERP123的包容性，它是ERP由簡到繁的一種實施步驟。同時也是將企業(yè)管理的復(fù)雜性進(jìn)行分解完成的一種有效簡化方法。

1.3.4走向成功實施之路

在過去實施ERP失敗的案例中，雖然失敗的原因各有不同，然而有一點卻是相同的，那就是幾乎都會提到“信息孤島〞一詞。顯然，ERP對管理而言其最大的優(yōu)勢就是使企業(yè)管理所需的信息在各部門共享，沒有到達(dá)這一點，反而形成信息孤島，必然是失敗的。究其原因，最主要的就是片面地理解了ERP實施中所要遵循的分步實施原那么，將分步實施理解為分部門實施，如單獨在財務(wù)部實施財務(wù)管理子系統(tǒng)、在銷售部實施銷售管理子系統(tǒng)、在生產(chǎn)部實施生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、在物管部實施庫存管理子系統(tǒng)、在采購部實施采購管理子系統(tǒng)，然后想當(dāng)然地認(rèn)為各子系統(tǒng)實施完畢之后，再做各子系統(tǒng)之間的接口，然后就完成了整個ERP系統(tǒng)。卻不知這五大管理職能間的密切關(guān)聯(lián)豈是通過做接口可以建立的，其結(jié)果可以在做了幾個接口之后發(fā)現(xiàn)。各部門對于接口的需求幾乎是沒完沒了的，今天需要這個數(shù)據(jù)的接口，明天又會提出另一個數(shù)據(jù)也要做接口。最終根本無法滿足，只得成認(rèn)各部門相互之間仍然是信息孤島，如圖1-12所示。

圖1-12部門間的信息孤島

這就是過去相當(dāng)一段時期內(nèi)ERP失敗的主要原因。這種實施方式既有企業(yè)自行開發(fā)的情況，也有不同管理職能選用不同軟件供給商產(chǎn)品的情況。

ERP123是真正表達(dá)ERP分步實施原那么的實施方法論。特別是在強(qiáng)調(diào)ERP123應(yīng)用根底的條件下，從ERP1開始就始終保持系統(tǒng)的整體性，在根本上就防止了信息孤島的產(chǎn)生。每一步都是一個完整的ERP系統(tǒng)，只是應(yīng)用的范圍和深度有所不同，而這種應(yīng)用范圍和深度的擴(kuò)大完全是基于同一個根底，都不需要做任何接口。新的范圍和深度的增加，自然可以做到信息共享，以最簡單的方式逐步完成復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，所以，ERP123所標(biāo)準(zhǔn)的實施ERP方法為需要實施ERP的企業(yè)指出了一條成功之路。?ERP123?(二)ERP應(yīng)用前的思考

●ERP是一項復(fù)雜的管理工程

●ERP會給您帶來歡樂與痛苦

●誰都愿意獲取的歡樂多于痛苦

●惟有經(jīng)過慎重思考才能如愿以償

&2.1您是否需要ERP

對于您的企業(yè)而言，是否需要上ERP是必須要考慮的一個問題?；蛟S是外部原因的脅迫，或許是內(nèi)部因素的驅(qū)使，或許根本就不需要ERP來幫助您管理企業(yè)。到底您屬于哪一種情況，不妨從本節(jié)分析的幾個方面作一些定位思考。

2.1.1考慮競爭對手

討論企業(yè)是否要上ERP時，在許多理由當(dāng)中有一個很站得住腳的理由是：重要的不是我們該不該上ERP，而是我們的競爭對手上ERP了沒有。這個理由很好地詮釋了外部環(huán)境在脅迫企業(yè)上ERP的一種態(tài)勢，反映了劇烈的市場競爭環(huán)境已經(jīng)使得企業(yè)間的競爭不僅僅在產(chǎn)品上，而是已經(jīng)滲透到內(nèi)部管理手段上的競爭了。當(dāng)今社會生產(chǎn)技術(shù)的高速開展，已經(jīng)使得產(chǎn)品的技術(shù)差異變得很小，企業(yè)間的差異更多地表達(dá)在運作模式上，而企業(yè)的內(nèi)部管理方式就是企業(yè)運作模式的一個重要方面。特別在面對國際競爭的時候，已經(jīng)出現(xiàn)了以是否上了ERP來決定你能否成為供給商的情況，這是信息化時代帶給企業(yè)運作模式的最直接的變化。

從電腦的產(chǎn)生到普遍應(yīng)用，被稱之為一次信息革命。這次革命跟以往的工業(yè)革命的最大區(qū)別在于，以往的工業(yè)革命實際上都是對人類體力的放大。而信息革命那么是對人類腦力的放大。所以她幾乎改變了人們生活和工作方式的所有方面，她對世界的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往任何一次工業(yè)革命。當(dāng)人們有了這個對腦力進(jìn)行放大的工具時，有誰會在渴望取勝的競爭中棄她而不用呢？所有的企業(yè)管理者都希望自己經(jīng)營的企業(yè)能有較強(qiáng)的競爭力，至少他們不愿意忍受其他對手的腦力被放大，而自己卻沒有。

ERP是信息革命帶給企業(yè)管理者的一個工具，如同人們不會拒絕使用互連網(wǎng)和電腦一樣，企業(yè)管理者應(yīng)該不會拒絕接受ERP，特別是當(dāng)您的競爭對手已經(jīng)上了ERP的時候。

2.1.2企業(yè)規(guī)模定位

回憶有史以來的企業(yè)開展歷程，其實就是一個規(guī)?；蛯I(yè)化的演進(jìn)史?？纯唇裉毂皇廊斯J(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，幾乎無一不是規(guī)?；蛯I(yè)化的典范。管理者對內(nèi)部管理的要求，就是要不斷地適應(yīng)規(guī)?；蛯I(yè)化開展的要求。規(guī)?；鸵馕吨髽I(yè)管理范圍的擴(kuò)大，專業(yè)化那么意味著企業(yè)管理的深度或者是精細(xì)程度。

為了認(rèn)識規(guī)模化和專業(yè)化是如何演進(jìn)的，不妨做一個企業(yè)開展的進(jìn)程推演：某企業(yè)開始創(chuàng)業(yè)時，只有不到十個人。此時企業(yè)的老板對企業(yè)的方方面面都是清清楚楚的，他的客戶是誰、他的供給商是誰、他的產(chǎn)品是如何構(gòu)成的、客戶還欠他多少錢、他欠供給商多少錢、他每賣出一個產(chǎn)品能賺多少錢等。后來這個企業(yè)開展到了百人以上，銷售區(qū)域也擴(kuò)大到假設(shè)干地方。老板發(fā)現(xiàn)他再也記不住這些數(shù)據(jù)了，于是他成立了財務(wù)部門專門管理財務(wù)數(shù)據(jù)，成立銷售部門專門管理銷售數(shù)據(jù)，成立生產(chǎn)部門專門管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)，成立供給部門專門管理采購數(shù)據(jù)。此時他對企業(yè)的掌握在很大程度上是依賴于部門的匯報。而部門間的責(zé)任與協(xié)調(diào)那么要通過數(shù)百種單據(jù)。再后來該企業(yè)開展到上千人，市場擴(kuò)大到假設(shè)干省甚至國外。此時由于規(guī)模的擴(kuò)大，部門經(jīng)理都無法記住本部門的數(shù)據(jù)，更不用說老板了。于是有了更進(jìn)一步的專業(yè)化要求，部門中又再分為子部門，所有管理人員之間的責(zé)任與協(xié)調(diào)要通過數(shù)千種單據(jù)來進(jìn)行。

規(guī)模化和專業(yè)化的演進(jìn)結(jié)果給企業(yè)帶來了一個負(fù)面的影響，那就是管理的分散化，特別在手工管理狀態(tài)下，無論你的專業(yè)化管理做得有多到位，你的數(shù)據(jù)始終分散在數(shù)千種單據(jù)中。很少有企業(yè)能夠每天對這些單據(jù)進(jìn)行匯總統(tǒng)計，而幾乎每一個企業(yè)管理者又總是想在最短的時間里掌握企業(yè)的各種狀態(tài)。此時，除了ERP之外，還有什么更好的解決方法嗎？如果我們把規(guī)模化專業(yè)化推演過程中的初始狀態(tài)稱為一種自然的集中管理的話，那么，ERP的意義就在于使企業(yè)在規(guī)?；蛯I(yè)化之后，借助電腦系統(tǒng)回歸到了集中管理狀態(tài)。

因此，在考慮您是否要上ERP時，請確定您企業(yè)的規(guī)模大小，您是否還根本能夠做到集中管理，或者您是否還能夠忍受分散管理給您帶來的種種不便。

2.1.3數(shù)據(jù)使您煩惱

在您經(jīng)營企業(yè)的過程中肯定經(jīng)常需要了解各種經(jīng)營數(shù)據(jù)，比方您想了解您的產(chǎn)成品庫存是多少？您首先想到的是找到成品庫管理者，成品庫管理者告訴您目前倉庫里的產(chǎn)成品數(shù)。此時也許您想通過財務(wù)證實一下，于是您又找到您的財務(wù)主管，財務(wù)主管立刻翻了賬本后告訴了您目前的產(chǎn)成品數(shù)，結(jié)果您發(fā)現(xiàn)這個數(shù)怎么比倉庫管理者給您的數(shù)要大一些。帶著一些疑心，您又想到銷售肯定知道產(chǎn)成品數(shù)，于是又找到了銷售主管，結(jié)果銷售主管告訴您的數(shù)量又比財務(wù)主管的還要大。這就是數(shù)據(jù)給您帶來的煩惱，如果常常有類似的情況發(fā)生，那么，可以肯定您需要一個ERP系統(tǒng)來幫助您進(jìn)行企業(yè)管理。

其實，您的倉庫管理者、財務(wù)主管、銷售主管都沒有錯，也許他們都是盡職盡責(zé)的優(yōu)秀下屬。倉庫管理者告訴您的是目前倉庫里實實在在的有多少產(chǎn)成品。財務(wù)主管告訴您的是目前賬面上真實的產(chǎn)成品數(shù)，這個數(shù)之所以比倉庫里的數(shù)大一些，是由于一局部發(fā)出產(chǎn)成品還沒有登賬，也許是還沒有開票，仍然做為產(chǎn)成品庫存在賬面上。而銷售主管給您的數(shù)更大一些那么是由于您的銷售主管掌握的是所有沒有收到款的產(chǎn)成品，包括在庫的、發(fā)出沒開發(fā)票的、開了發(fā)票沒收款的。顯然這樣的三個數(shù)據(jù)所反映的并不是同一種狀態(tài)，在考慮到時間因素的情況下，手工管理時必然都存在滯后，加之這些狀態(tài)每時每刻都在隨企業(yè)的經(jīng)營過程改變。于是您的煩惱就變成了“永遠(yuǎn)也搞不清楚產(chǎn)成品到底有多少？〞

ERP系統(tǒng)將通過實時管理和財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理來解除類似的煩惱，所以說，如果您有這樣的煩惱，就可以認(rèn)為您需要ERP系統(tǒng)來幫助您進(jìn)行企業(yè)管理了。

2.1.4聽完匯報仍然困惑

在沒有進(jìn)行信息化管理的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常都是通過匯報這種方式來了解和掌握企業(yè)經(jīng)營情況的，這種匯報方式的最大弊端在于很容易掩蓋了隱患，因為人的本能促使下級對上級匯報時總是報喜不報憂。當(dāng)然，您或許有足夠的能力對下級匯報的情況做出較為客觀的判斷，您或許也有足夠的魄力更換那些夸大成績隱瞞問題的下屬。但是，這樣做以后，您發(fā)現(xiàn)仍然不能使您完全消除困惑。

例如您的財務(wù)主管來向您匯報產(chǎn)品本錢核算問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在您認(rèn)為很賺錢的某個產(chǎn)品上其本錢居然比售價還要高一些，您認(rèn)為這樣的產(chǎn)品還能繼續(xù)銷售嗎？財務(wù)主管告訴您，他們是嚴(yán)格按照確定的本錢核算方法計算出來的，這應(yīng)該不會有什么錯。那么，難道是您的根本判斷出錯了嗎？其實誰都沒錯，當(dāng)您企業(yè)生產(chǎn)的品種到了幾十個甚至上百個的時候，手工管理已經(jīng)很難將本錢精確地核算到每一種產(chǎn)品，甚至每一批產(chǎn)品上去了。特別是不能針對每一種每一批產(chǎn)品準(zhǔn)確計算其變動本錢。在算粗賬的情況下，能使用的最好手段就是將各種不明確的費用進(jìn)行分?jǐn)?，這種分?jǐn)偟姆椒o疑抹殺了各產(chǎn)品對企業(yè)的奉獻(xiàn)，所以很容易出現(xiàn)看起來很賺錢的產(chǎn)品，其本錢卻居高不下。在手工管理的條件下，類似的困惑也許還會出現(xiàn)在生產(chǎn)管理和采購管理中。

如果您在企業(yè)經(jīng)營中時常會出現(xiàn)一些類似的困惑，那么您應(yīng)該要選擇ERP來幫助您消除這些困惑。ERP的精細(xì)化管理將最大程度地為您釋困解惑。

2.1.5近期企業(yè)會有擴(kuò)展

在我國大陸范圍內(nèi)，企業(yè)總數(shù)以千萬計，然而銷售額超過五千萬的還不到二十萬家。縱觀商海，銷售額小于2000萬的中小型公司往往比營業(yè)額上億的公司更加運作自如，所謂船小好掉頭。但是每一個企業(yè)管理者也都非常清醒，在波濤洶涌的商海中，大船一定比小船更經(jīng)得起風(fēng)浪，也更能夠賺得更多的絕對價值。所以盡快擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模幾乎是每一個經(jīng)營者的追求。然而，當(dāng)企業(yè)要實現(xiàn)2000萬到上億的成長時，一定會面臨一道特殊的門檻，這個門檻就是一次系統(tǒng)的管理變革，它是企業(yè)成長中必然的管理瓶頸。企業(yè)由原先幾名創(chuàng)業(yè)者管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰僭O(shè)干部門管理和控制，由幾張簡單的單據(jù)記錄管理過程轉(zhuǎn)變成需要數(shù)百種單據(jù)才能完成，需要更加標(biāo)準(zhǔn)的管理結(jié)構(gòu)和程序、更加專業(yè)的技能。這是一個不容無視的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)就因為沒有很好地過渡，只有在風(fēng)浪中迷茫徘徊，更甚者那么在風(fēng)云變幻的商海中翻了船。

因此，如果您的企業(yè)已經(jīng)有明確的擴(kuò)展跡象，您應(yīng)該盡早考慮采用ERP系統(tǒng)來幫助您的企業(yè)盡快實行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的管理。ERP是一種管理工具，當(dāng)您使用它時，就迫使您的企業(yè)管理逐步進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理能夠使您從創(chuàng)業(yè)初期身先士卒的繁瑣事務(wù)中解脫出來，所以您必須成為真正的舵手，為您的航船把握方向。

&2.2您需要什么樣的ERP

如果您已經(jīng)決定要在您的企業(yè)實施ERP，接下來最自然不過的考慮就是需要什么樣的ERP。本書前面已經(jīng)按照ERP的應(yīng)用程度和步驟將ERP分為ERP1、ERP2、ERP3，對不同的企業(yè)來講，可能它們會是一個完整的ERP，也可能僅僅是一個實施的步驟。希望通過本節(jié)的闡述，能夠幫助您根據(jù)本企業(yè)的情況，確定您需要什么樣的ERP。

2.2.1明確行業(yè)屬性

當(dāng)我們談到企業(yè)的行業(yè)屬性時，一般按照所從事的產(chǎn)品類型會分為鋼鐵行業(yè)、有色金屬行業(yè)、機(jī)械制造業(yè)、電子電器制造業(yè)、汽車制造業(yè)、石化行業(yè)、制藥行業(yè)、食品行業(yè)、流通行業(yè)、效勞行業(yè)等。但是，在我們考慮實施什么樣的ERP時，會有另外一種行業(yè)屬性的劃分。之所以會有這種不同的行業(yè)屬性劃分，主要是由ERP中最經(jīng)典的方案方法MRP所決定的。MRP即物料需求方案，在前面介紹ERP123的內(nèi)容時已經(jīng)對其方案方式進(jìn)行過介紹，這里所說的另外一種行業(yè)屬性，就是根據(jù)企業(yè)在應(yīng)用ERP時，到底是否應(yīng)用MRP以及應(yīng)用的程度來進(jìn)行劃分的。一般可由此劃分行業(yè)屬性為離散行業(yè)、流程行業(yè)、混合行業(yè)、流通行業(yè)、效勞行業(yè)等。以下分別對這些行業(yè)及ERP123應(yīng)用的考慮進(jìn)行闡述。

1.離散行業(yè)

離散行業(yè)是指制造企業(yè)中的一類企業(yè)，他們的最主要特征為：生產(chǎn)過程中根本上沒有發(fā)生物質(zhì)改變，只是物料的物理形狀和組合發(fā)生改變，即最終產(chǎn)品是由各種物料裝配而成，并且產(chǎn)品與所需物料之間有確定的數(shù)量比例，如一個產(chǎn)品有多少個部件，一個部件有多少個零件，這些物料不能多也不能少。按通常行業(yè)劃分屬于離散行業(yè)的典型行業(yè)有機(jī)械制造業(yè)、汽車制造業(yè)、家電制造業(yè)等。這類企業(yè)也是在整個企業(yè)總數(shù)中占比例最大的企業(yè)，MRP這個經(jīng)典的方案方法就是從這類企業(yè)的信息化管理實踐中誕生的，由MRP開展成的ERP同樣是從這類企業(yè)的應(yīng)用中產(chǎn)生的。

離散行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：可以用物料清單(BOM)來準(zhǔn)確描述產(chǎn)品構(gòu)成，就可以用MRP來作為企業(yè)的方案方法。因此，如果您的企業(yè)是屬于離散行業(yè)，那么您就可以先選擇ERP1完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，再選擇升級到ERP2完成銷售、生產(chǎn)、采購方案管理，最后再選擇車間管理、全面預(yù)算管理等升級到ERP3實現(xiàn)您的完整的、生產(chǎn)精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

2.流程行業(yè)

流程行業(yè)與離散行業(yè)的最大區(qū)別在于：生產(chǎn)過程中物質(zhì)發(fā)生了改變，最終產(chǎn)品與所需物料之間的數(shù)量比例關(guān)系容易隨生產(chǎn)條件的改變而改變，且最終產(chǎn)品所需物料的種類極少，以至于可以非常簡單就計算出來。按通常行業(yè)劃分屬于流程行業(yè)的典型行業(yè)有石化行業(yè)、金屬冶煉行業(yè)、造紙行業(yè)、原料藥生產(chǎn)等行業(yè)。為說明這類行業(yè)最終產(chǎn)品所需物料的種類極少這個特征，可以分別對這幾個典型行業(yè)進(jìn)行一個簡單分析：金屬冶煉行業(yè)的最大量的物料只有一兩種，如鋼鐵行業(yè)就是鐵礦和焦炭，銅冶煉就是銅精礦；石化行業(yè)根本上就是石油；造紙業(yè)通常是木材；抗生素原料藥根本上就是淀粉。

流程行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：沒有必要、也不能用MRP來作為其方案方法，因為其物料比擬少，且最終產(chǎn)品與所需物料之間的關(guān)系也根本上不能用物料清單(BOM)來描述。因此，如果您的企業(yè)屬于流程行業(yè)，那么您可以先選擇從ERP1開始實施財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，如果有必要可以在ERP1完成之后，選擇用預(yù)算管理來代替完成您的方案管理，從而上升到ERP2，最后再實施全面預(yù)算管理及其他功能到達(dá)ERP3，實現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

3.混合行業(yè)

混合行業(yè)是指一般被認(rèn)為是流程行業(yè)的企業(yè)中，產(chǎn)品包裝本錢占有較大比例的一類企業(yè)。這類企業(yè)前期生產(chǎn)是流程的，后期包裝那么是離散的。如果沒有前期“原料〞生產(chǎn)，是通過購置“原料〞來進(jìn)行包裝的，那么就是完全的離散行業(yè)。按通常行業(yè)劃分屬于混合行業(yè)的典型行業(yè)有制藥行業(yè)，化裝品生產(chǎn)、食品生產(chǎn)、酒類生產(chǎn)等行業(yè)。這類企業(yè)的前期生產(chǎn)與流程行業(yè)完全相同，后期生產(chǎn)與離散行業(yè)根本相同，但是后期有一個與一般離散行業(yè)最大的區(qū)別是混合行業(yè)的后期生產(chǎn)很少有半制品和在制品，這是由于這類行業(yè)的后期都是包裝，自動化程度較高，往往都能做到當(dāng)天投料當(dāng)天完成。

混合行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：前期生產(chǎn)可以不考慮方案管理，后期生產(chǎn)由于完全可以用物料清單(BOM)來描述產(chǎn)品，所以可以用MRP物料需求方案來進(jìn)行方案管理。因此，如果您的企業(yè)屬于混合行業(yè)，您可以先選擇實施ERP1完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，再選擇升級到ERP2完成銷售、生產(chǎn)、采購方案管理，最后再選擇全面預(yù)算管理等升級到ERP3實現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

4.流通行業(yè)

流通行業(yè)的標(biāo)志為：不進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，只進(jìn)行產(chǎn)品買賣。其企業(yè)形態(tài)一般有物流公司、批發(fā)貿(mào)易公司、連鎖零售公司等。其中物流公司通常貨物的進(jìn)出量特別大，或許還會涉及到自動化倉庫的管理，所以業(yè)務(wù)管理上會有一些特殊要求。同樣，連鎖零售公司也是一種相對特殊的零售運作方式，也會有一些獨特的管理方式。

流通行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：不管是什么形態(tài)的企業(yè)，都完全可以選擇ERP1來進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，都完全沒有必要應(yīng)用MRP。因此，如果您的企業(yè)屬于流通行業(yè)，您可以先選擇實施ERP1完成財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理。然后，假設(shè)您的企業(yè)是物流公司或連鎖零售公司，那么要考慮選擇更專業(yè)的管理軟件來完成您的方案管理，從而提升到ERP2。而如果是普通的批發(fā)貿(mào)易公司，那么可以選擇預(yù)算管理來替代您的方案管理升級到ERP2。最后再選擇全面預(yù)算管理等升級到ERP3實現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

5.效勞行業(yè)

效勞行業(yè)與其他行業(yè)最大的區(qū)別就在于沒有產(chǎn)品，或者說其產(chǎn)品是一種效勞。在這種形態(tài)下，通常意義的采購管理、庫存管理和銷售管理都完全不一樣了。所以效勞行業(yè)對于ERP的應(yīng)用來講，確實是一個特殊的行業(yè)。典型的效勞行業(yè)如銀行業(yè)、酒店業(yè)、旅游業(yè)、電信業(yè)、餐飲業(yè)等。

效勞行業(yè)的ERP應(yīng)用特征為：由于不涉及產(chǎn)品，采購的只是一些用品，銷售的是一種效勞，所以根本也可以應(yīng)用ERP1。因此，如果您的企業(yè)屬于效勞行業(yè)，您仍然可以首先選擇ERP1完成您的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理。在此之后，根據(jù)您的規(guī)模考慮選擇專門針對您的業(yè)務(wù)進(jìn)行開發(fā)的專業(yè)管理軟件來升級到ERP2。最后再選擇全面預(yù)算管理等升級到ERP3實現(xiàn)您的完整的精細(xì)化管理的ERP系統(tǒng)。

2.2.2判定管理信息化程度

企業(yè)信息化是一項革命性工程，其主要內(nèi)容涵蓋企業(yè)運作的各個方面，涉及到各種各樣的概念，在談信息化的文章中更是常常出現(xiàn)各種英文縮寫，如表2-1所示。

表2-1信息化中常見英文縮寫

或許上表中并未把所有有關(guān)企業(yè)信息化的概念羅列出來，但看起來已經(jīng)讓人有些眼花繚亂的感覺了。在這樣的一堆概念下，如何來判定企業(yè)的信息化程度呢？其實所有這些概念根本上可以歸結(jié)為兩個方面的信息化內(nèi)容，即生產(chǎn)技術(shù)的信息化和管理技術(shù)的信息化。每當(dāng)談到企業(yè)信息化內(nèi)容時，都應(yīng)該清楚所談的是哪一個方面的內(nèi)容。惟有計算機(jī)集成制造(CIMS)是這兩方面信息化的集成。然而我國目前企業(yè)的開展現(xiàn)狀向我們展示的是在生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面的信息化程度都還很低，應(yīng)該沒有多少底氣來奢談CIMS，即便是全球最興旺的國家，實施CIMS的企業(yè)也是鳳毛麟角。而這里的企業(yè)管理信息化程度之所指是清晰的，就是針對管理技術(shù)的信息化程度。

當(dāng)然企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的信息化與管理技術(shù)的信息化會有一些聯(lián)系，比方生產(chǎn)過程的自動化控制實際上可以自動采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品實現(xiàn)計算機(jī)輔助設(shè)計也可以直接提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)。然而，在沒有完成管理技術(shù)信息化的情況下，這些數(shù)據(jù)就算拿到又能放在哪里呢？在沒有完整的實現(xiàn)管理技術(shù)信息化的情況下，急于做接口獲取這些數(shù)據(jù)又能發(fā)揮多大作用呢？一般而言，企業(yè)都可以先分別獨立地考慮這兩個方面的信息化實施，當(dāng)?shù)竭_(dá)一定的程度之后再考慮對它們進(jìn)行集成。

從管理技術(shù)信息化的角度來判定您企業(yè)的信息化程度，從而確定您的企業(yè)目前需要什么樣的ERP。如果您的企業(yè)目前已經(jīng)完成了財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，也就是意味著已經(jīng)完成了ERP1，那么您應(yīng)該朝著ERP2的目標(biāo)進(jìn)一步完善您的ERP，建立您的方案管理體系。同理，如果您的方案體系已經(jīng)完成，也就意味著已經(jīng)完成了ERP2，那么您的下一個管理目標(biāo)就是ERP3，建成您的整體信息化管理系統(tǒng)。顯然，這是一個簡單的原那么，在實際判斷中或許會有很多需要進(jìn)一步辨析的狀態(tài)。比方，財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的標(biāo)志是業(yè)務(wù)產(chǎn)生的原始單據(jù)可以實時自動轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)記賬憑證。如果僅僅是財務(wù)在使用計算機(jī)，采購、銷售也在使用計算機(jī)，但并沒有自動產(chǎn)生記賬憑證，那么或許您必須重新開始ERP1。同樣，假設(shè)您的方案體系不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，即銷售方案、生產(chǎn)方案、采購方案都是分別做的，并且與訂單無關(guān)，那么您還是應(yīng)該重新開始您的ERP2。更甚者，如果您只有財務(wù)在使用計算機(jī)，可能最好的方式是對財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行一定的完善，同時做好您企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作和管理專業(yè)化分工，為您的企業(yè)上ERP打下一個堅實的根底。

2.2.3定位管理瓶頸

ERP用來幫助企業(yè)管理者進(jìn)行企業(yè)管理，其作用一定要表達(dá)在解決內(nèi)部管理瓶頸上，為此在您上ERP時，應(yīng)該分析企業(yè)的內(nèi)部管理瓶頸。從大的方面來看，中國企業(yè)普遍的管理瓶頸都是在銷售管理方面。究其原因可歸結(jié)到我國的社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還沒有一個合理的分工，致使幾乎所有的企業(yè)都要面對終端客戶，這種狀況使得企業(yè)經(jīng)營管理的首要問題一定是銷售管理問題，銷售管理成為企業(yè)的生死劫，而生產(chǎn)管理問題那么不是其管理瓶頸。而如果社會的產(chǎn)業(yè)分工是合理的，那么許多生產(chǎn)企業(yè)的核心問題就會轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)管理問題，因為此時生產(chǎn)企業(yè)并不需要直接面對終端用戶(即直接與終端用戶進(jìn)行交易)，他們的主要目標(biāo)就是以最好的質(zhì)量按時完成經(jīng)銷商給的產(chǎn)品訂單。此時，生產(chǎn)管理、車間管理必然是其經(jīng)營管理的瓶頸。所以就目前的情況而言，可能對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，在上ERP時都是首先考慮要解決銷售管理問題，對于非生產(chǎn)企業(yè)就更是如此了。

這里不妨用一個企業(yè)實例來說明管理瓶頸問題。該企業(yè)是一家全國知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)，在上ERP前由軟件供給商對企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理最突出的問題就是生產(chǎn)方案的可執(zhí)行性太差，每月的生產(chǎn)方案約有1/3在執(zhí)行的時候要發(fā)生變更。這種變化必然造成包裝材料的積壓和浪費(近百個品種、數(shù)千種包裝材料)。同時也造成產(chǎn)成品積壓，交貨又不及時的矛盾，因為要的品種沒生產(chǎn)出來，而生產(chǎn)出來的產(chǎn)品已經(jīng)暫時不要。這個看起來是生產(chǎn)管理的問題，但進(jìn)行了認(rèn)真分析之后發(fā)現(xiàn)，其實仍然是銷售管理問題。生產(chǎn)方案之所以發(fā)生改變，是由于銷售訂單改變引起的，該企業(yè)面對數(shù)千個經(jīng)銷商(當(dāng)經(jīng)銷商的數(shù)量大到如此時，也等于是面對終端客戶了)，已經(jīng)無法確定經(jīng)銷商要貨的真實性，在沒有信息化管理手段的情況下，每個經(jīng)銷商的應(yīng)收款和存貨已經(jīng)無法核實。造成了難以控制的要貨請求，亂中生變也就成為必然。

當(dāng)您決定要實施ERP的時候，一定要定位您企業(yè)的管理瓶頸，應(yīng)該注意絕大多數(shù)企業(yè)都只能從ERP1開始。當(dāng)然不要忘記實施ERP所需要的根底，沒有這個根底，就不能實施ERP，更談不上解決管理瓶頸問題。&2.3您應(yīng)如何準(zhǔn)備實施ERP

在您決定企業(yè)應(yīng)當(dāng)上ERP，并且初步判斷了要上什么樣的ERP后，需要考慮的問題就是應(yīng)該怎樣來實施您的ERP系統(tǒng)。因為ERP應(yīng)用的成功與否，實施方法起著最決定性的作用。一般而言，應(yīng)用軟件通常是固定的，但在其應(yīng)用中，或許會涉及到非常細(xì)致的功能，或許處理一項管理事務(wù)的方法有多種方式，常常認(rèn)為不能適應(yīng)的地方，可能會有多種變通方法，這就是固定的軟件，靈活的應(yīng)用，能否做到這一點，直接關(guān)系到實施的成敗。這促使您必須在實施前要有所準(zhǔn)備，以便保障實施的成功。

2.3.1向ERP專家進(jìn)行咨詢

對于實施ERP的企業(yè)來講，最大的困難在于企業(yè)內(nèi)部往往找不出既懂管理又懂計算機(jī)應(yīng)用特點的人才，有一定規(guī)模的企業(yè)中常常會有信息中心，而信息中心的人員通常只掌握一定計算機(jī)技術(shù)，不太熟悉業(yè)務(wù)管理。而長期從事業(yè)務(wù)工作的人員對業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，但又不太清楚計算機(jī)的處理特點。在這種情況下，幾乎無法從ERP應(yīng)用的角度對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進(jìn)行透徹的分析，從而提出合理、切實可行又符合企業(yè)今后開展的應(yīng)用需求。因為ERP的應(yīng)用絕對不是對手工管理的模仿，這種高效率的管理工具應(yīng)用后必將簡化管理，完全消除管理人員的四那么運算，最理想的情況是將消除企業(yè)手工管理時用的成百上千種單據(jù)。所以，要到達(dá)簡化的結(jié)果，卻要經(jīng)歷一個復(fù)雜的過程。企業(yè)最好向ERP專家進(jìn)行咨詢，防止摸著石頭過河所要付出的昂貴代價。ERP工程是一種管理方式改革的工程，它不是一個計算機(jī)技術(shù)工程。它將撬動整個企業(yè)的管理根底，所以摸著石頭過河、錯了重來都將使企業(yè)付出較大的代價。并且這種代價的非經(jīng)濟(jì)因素可能要大于經(jīng)濟(jì)因素，業(yè)內(nèi)對過去實施ERP失敗較多曾經(jīng)發(fā)出了這樣的感慨：“上ERP找死，不上ERP等死。〞這種無奈的感慨也從另一個角度反映了實施ERP對企業(yè)的影響力。我國企業(yè)平均實施ERP的費用不到其銷售額的1%，從經(jīng)濟(jì)因素上考慮何至于就要死呢？核心就在于它是管理工程。

向ERP專家進(jìn)行咨詢，將彌補企業(yè)沒有ERP專門人才的缺陷。專家可以幫助企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的ERP應(yīng)用需求分析。當(dāng)然您也要確定您所請的專家到底是不是ERP專家，如果僅僅是一個計算機(jī)技術(shù)的權(quán)威，或許其在ERP應(yīng)用上的作用比您的信息中心主任大不了多少。如果您請的是一個管理理論權(quán)威，或許其在ERP應(yīng)用上所起的作用與您的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的作用在伯仲之間。所以只有向真正的ERP專家進(jìn)行咨詢，才能到達(dá)對您的ERP應(yīng)用進(jìn)行的指導(dǎo)作用，并且一定不能忘記一個必要條件，那就是這個專家還必須了解您所從事的行業(yè)。

2.3.2做出整體規(guī)劃

整體規(guī)劃分步實施是ERP應(yīng)用中必須遵循的原那么，ERP123已經(jīng)為您指出了分步實施的步驟，整體規(guī)劃就是要根據(jù)您企業(yè)的具體情況，為保證ERP的整體性及適用性做出全盤的方案，它是指導(dǎo)企業(yè)ERP應(yīng)用的綱領(lǐng)。由于每個具體的企業(yè)解決問題的方式和實施ERP的目標(biāo)不同，這里只能指出整體規(guī)劃應(yīng)該表達(dá)的價值。

1.符合企業(yè)管理改善的漸進(jìn)性

具有一定規(guī)模的公司在多年的經(jīng)營管理過程中，一般都會形成一套固有的管理思想，這種思想在多年的實踐中被證明是行之有效的，否那么企業(yè)不可能開展到今天的規(guī)模，也不可能有實施ERP的能力。但社會進(jìn)步的日新月異促使企業(yè)必須要改善管理工具，管理工具的改善將使行之有效的管理思想更加發(fā)揚光大。這個過程是企業(yè)持續(xù)開展必不可少的一步，盡管如此，這一過程只能是一個漸進(jìn)的過程。所以整體規(guī)劃要表達(dá)管理改善的漸進(jìn)性，不應(yīng)輕易進(jìn)行“企業(yè)流程再造〞，因為再造的感覺似乎是原有的管理內(nèi)容要全部否認(rèn)，而再造出來的流程還需證明比讓您的企業(yè)取得成功的固有流程更好，這個證明過程是需要付出代價的。而做好整個企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，按管理專業(yè)化分工的要求對管理職能進(jìn)行細(xì)分，就不至于造成太多的突變和企業(yè)內(nèi)部沖突。

2.適應(yīng)企業(yè)在管理技術(shù)進(jìn)步過程中的不穩(wěn)定性

企業(yè)在實施ERP的過程中，必然會發(fā)生一些機(jī)構(gòu)的變動，同時也伴隨著一些業(yè)務(wù)流程的改變。這些是造成企業(yè)在管理提升過程中的不穩(wěn)定因素。在做ERP總體規(guī)劃時，要考慮到這些因素，可以用兩種方式來適應(yīng)企業(yè)的這種變化：其一為系統(tǒng)按照管理要素來設(shè)計，這些管理要素的組合是可以改變的，因為任何一個管理要素都與根本的數(shù)據(jù)根底是一致的，因此這些管理要素放在哪一個部門來執(zhí)行并不會影響到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改變；其二為在管理要素中的流程是局部可以由使用者來定義的，如通過使用工作流和審批流技術(shù)，各種單據(jù)走向和審批過程，都可以由企業(yè)管理者根據(jù)機(jī)構(gòu)改革后的權(quán)限，重新分配和定義。

3.表達(dá)目標(biāo)確定、過程可控的穩(wěn)步實施策略

ERP的實施目標(biāo)，最終是要使企業(yè)到達(dá)集中管理和各項業(yè)務(wù)的可控性。盡管從原那么上可以按照ERP123的步驟建設(shè)管理信息化系統(tǒng)，但是，在每一步選擇除ERP123以外的擴(kuò)展應(yīng)用和增值應(yīng)用的時機(jī)和條件仍然是整體規(guī)劃的重要內(nèi)容。好的整體規(guī)劃使得我們在ERP的每一步實施中都能夠清楚地知道我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，是否偏離了我們的目標(biāo)，最大限度地減少了失敗的風(fēng)險。

4.表達(dá)ERP所要求的整體性

相對于整體性而言，就是系統(tǒng)的分散性，而分散的系統(tǒng)往往就是目前所說的信息孤島。以往企業(yè)信息化管理系統(tǒng)建設(shè)不成功最終都形成了信息孤島。那是一種按不同的管理職能設(shè)計不同子系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)方法，在這種方法指導(dǎo)下開發(fā)出來的是一堆子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)之間不能進(jìn)行交流，最多勉強(qiáng)做成了數(shù)據(jù)接口，而通過這種接口所進(jìn)行的交流往往也只是單向的。這都是因為沒有一個統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理平臺和一個統(tǒng)一的軟件技術(shù)平臺造成的，在這種情況下必然會形成信息孤島。因為沒有共同的應(yīng)用平臺，也就沒有完備的數(shù)據(jù)根底。所以總體規(guī)劃要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的經(jīng)營管理平臺和技術(shù)支持平臺，從而保證系統(tǒng)的整體性。

5.實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可追溯性

只有實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的可追溯性，才能真正做到對各項管理職能的監(jiān)控。將財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理做為ERP1的最重要內(nèi)容，就是為了保證數(shù)據(jù)的可追溯性。例如：當(dāng)財務(wù)部感到某張憑證有問題時，可以根據(jù)憑證號對應(yīng)出最詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)生情況；當(dāng)某部門費用超預(yù)算的時候，可分析出其超預(yù)算的原因。信息化管理將以最快的速度澄清事實，數(shù)據(jù)的可追溯性是ERP整體規(guī)劃中自始至終要遵循的原那么。

2.3.3開始進(jìn)行人員培訓(xùn)

ERP是管理工具，管理由人來進(jìn)行，能否用好這個工具取決于使用者對這個工具的認(rèn)識，取決于管理者對信息化管理方法所持有的觀念。中國改革開放所取得的成就可謂令世人矚目，而總結(jié)取得成就的原因時，惟有“觀念的改變〞是最具說服力的原由。率先改變觀念的企業(yè)家們總是成為了改革大潮中的弄潮兒。實施ERP就是企業(yè)內(nèi)部的管理改革，要取得成就同樣取決于管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP是一個企業(yè)內(nèi)部的具體改革，它不能像一個國家的改革那樣用數(shù)十年的時間來進(jìn)行觀念的逐步改變，要縮短改變的時間，惟有通過人員的培訓(xùn)來解決。當(dāng)然一個企業(yè)的改革與一個國家的改革是不可同日而語的，因此不能用培訓(xùn)來縮短國家的改革進(jìn)程。

一個企業(yè)的就大不一樣了，曾經(jīng)有過這么一個民營企業(yè)實施ERP的事例：在ERP準(zhǔn)備上線的最后時刻，老板召開了全體員工大會，對所有員工宣布下周開始使用ERP系統(tǒng)，所有相關(guān)人員都會得到相關(guān)的使用手冊；如有任何管理人員認(rèn)為不能照此執(zhí)行，只好請其下崗待工；結(jié)果這個企業(yè)順利完成了ERP的上線工作。這個事例當(dāng)然只是定位在ERP上線的最后時刻，它反映了對一般操作人員的培訓(xùn)是相對簡單的。然而ERP的培訓(xùn)絕對不僅僅是一個操作人員培訓(xùn)的問題。這個事例中的企業(yè)ERP實施的整個過程實際上已經(jīng)進(jìn)行了近一年，更重要的是在這段時間中對企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行的培訓(xùn)。

您如果在實施ERP前就開始對企業(yè)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，這樣做會對ERP實施有很多好處：首先是人的觀念的轉(zhuǎn)變并不是一種突變，它需要有一個過程；其次是ERP實施的過程將是外部實施人員與企業(yè)內(nèi)部管理人員頻繁交流的過程，企業(yè)內(nèi)部管理人員對ERP的處理方式理解得越多，雙方的實施人員就越容易溝通，而好的溝通就是成功實施最根本的保證；再次，好的ERP將完整記錄企業(yè)的所有管理操作，為企業(yè)構(gòu)造一個完備的數(shù)據(jù)根底，要到達(dá)這個目的，當(dāng)然需要企業(yè)所有相關(guān)操作人員嚴(yán)格按手冊操作。而到達(dá)了這個目的，就為管理者提供了全面豐富的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，同時也對管理者的管理水平提出了更高要求，即要學(xué)會從以前沒有的各種角度、用以前不能用到的各種指標(biāo)來透視企業(yè)。此時對管理者的培訓(xùn)能認(rèn)為是不需要嗎？所以，您一旦決定上ERP，就應(yīng)該盡早開始進(jìn)行培訓(xùn)。

&2.4您該如何投入

對ERP的投入無外乎人力和資金兩個方面。一般而言，很難想象靠企業(yè)自身的力量來開發(fā)一套完整的ERP系統(tǒng)，小的企業(yè)專業(yè)技術(shù)力量不夠，沒有能力自己完成，大的企業(yè)看起來似乎財大氣粗，或許自己感覺有能力完成，其實還是專業(yè)技術(shù)力量不夠，大小企業(yè)在過去自行開發(fā)ERP的實踐中都有過無數(shù)失敗的教訓(xùn)。ERP軟件的復(fù)雜性，決定了不管對于大小企業(yè)，都有麻雀雖小五臟俱全的特征，縱觀國際國內(nèi)有影響的ERP供給商，無不投入數(shù)百人以至數(shù)千人的開發(fā)隊伍?？峙潞茈y對這樣的ERP供給商做出虛張