戰(zhàn)略中心型組織的原則

緒論戰(zhàn)略中心型組織一項以275名各類管理者為研究對象的研究表明，戰(zhàn)略實施的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。為什么一種組織完畢精心制訂的戰(zhàn)略有困難？一種問題是戰(zhàn)略——組織賴以發(fā)明價值的獨一無二的、持久的方式——在變化，但是衡量戰(zhàn)略變化的工具沒有跟上。第1章創(chuàng)立戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織的原則當(dāng)成功的經(jīng)理們討論如何獲得突破性的戰(zhàn)果時，他們再三提及兩個詞：親密合作和協(xié)同作戰(zhàn)。協(xié)同如何產(chǎn)生突破性的業(yè)績？想象一下一種亮堂的房間里上千瓦白熾燈所發(fā)出的漫射的光線，和我們所使用的以電池為能源的激光批示棒產(chǎn)生的刺眼光柱相比較，哪個更亮？盡管批示棒的資源有限(兩節(jié)1.5伏特電池)，但它發(fā)射的電子光波同相、連貫，從而產(chǎn)生了刺眼的光線。激光非線性運作以有限的能源通過杠桿作用產(chǎn)生了令人難以置信的明亮且集中的光柱。同樣，一種精心制訂的被完全理解的戰(zhàn)略，通過組織有限資源的親密合作和前后協(xié)同便能夠產(chǎn)生非線性的突破性的業(yè)績。平衡記分卡使最早采納它的公司將它們的經(jīng)理隊伍、經(jīng)營單位、人力資源、信息技術(shù)和財務(wù)資源集中起來并和組織的戰(zhàn)略親密聯(lián)系(見圖1-2)。圖1-2根據(jù)戰(zhàn)略整合和集中資源(圖略)我們對這些成功使用平衡記分卡的公司進行了研究，發(fā)現(xiàn)了獲取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和親密合作的一種普遍模式。盡管每個組織都以不同的辦法、不同的步伐、不同的次序來做到這些，但是我們觀察到總是有五個共同原則在起作用，我們將這些原則概括為戰(zhàn)略型組織的原則(見圖1-3)。圖1-3戰(zhàn)略中心型組織的原則(圖略)原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令新戰(zhàn)略產(chǎn)生效益的速度表明，公司的成功既不是由于開發(fā)一種重要的新產(chǎn)品或提供新服務(wù)，也不在于新資本的投入，更不是由于獲得了新的無形資產(chǎn)或“智力”資產(chǎn)。固然，公司總是正在開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，正在投資于硬件和有形資產(chǎn)，以及軟件和無形資產(chǎn)。但是公司不可能在兩年內(nèi)就從這些投資中獲得很大的收益。要獲得成功，公司要從已經(jīng)存在于他們組織中的能力和有形的、無形的資產(chǎn)中獲益。公司的新戰(zhàn)略和平衡記分卡能使隱藏(或凍結(jié))在組織內(nèi)部的能力和資產(chǎn)釋放出來。實質(zhì)上，記分卡提供了一種“食譜”，將已經(jīng)存在于組織內(nèi)部的元素組織起來發(fā)明長久價值。想想做一頓飯需要將原材料(各項元素)，有形資產(chǎn)(烹飪材料、烤箱和爐子)、無形資產(chǎn)與人力資本(廚師)結(jié)合起來。但是一頓好飯還需要一種食譜，以運用全部這些有形和無形的資產(chǎn)。食譜是核心的生產(chǎn)軟件，它將原材料、物質(zhì)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)——每一項單獨沒有什么價值的東西——轉(zhuǎn)變?yōu)闃O富價值的大餐。這一食譜相稱于公司的戰(zhàn)略，它把公司內(nèi)部的資源和能力組合起來，為目的客戶和市場份額發(fā)明獨一無二的價值。在我們的例子中，這些公司通過平衡記分卡獲得了成功，由于他們調(diào)動全部雇員而不僅僅是領(lǐng)班廚師來實現(xiàn)和改善食譜。11平衡記分卡以連貫的含有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一種框架。如果我們無法描述戰(zhàn)略我們就不能盼望實現(xiàn)此戰(zhàn)略。在財務(wù)衡量占統(tǒng)治地位的狀況下，有總賬戶、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表之類的原則框架來記載財務(wù)計劃，但在以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的狀況下卻沒有被普遍接受的用來形容戰(zhàn)略的框架。那時有多少戰(zhàn)略理論家和辦法論家就有多少方式來描述戰(zhàn)略。自從1992年開始介紹平衡記分卡以來，我們已經(jīng)和超出二百個經(jīng)理團體一起工作過，來設(shè)計記分卡程序表。我們開始設(shè)計時，普通會先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎(chǔ)出發(fā)，我們開發(fā)出了一種普通框架來描述和實現(xiàn)戰(zhàn)略。我們相信這和財務(wù)經(jīng)理們?yōu)橹朴嗀攧?wù)計劃、報告財務(wù)狀況而使用的框架——損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表——同樣有用。這一框架，我們稱之為“戰(zhàn)略圖”，作為一種描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、全方面的構(gòu)造。它為設(shè)計平衡記分卡奠定了基礎(chǔ)，而記分卡又是新的“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”的基石。戰(zhàn)略圖和平衡記分卡指出了工業(yè)時代有形資產(chǎn)衡量系統(tǒng)的缺點。這一衡量系統(tǒng)在戰(zhàn)略圖中將因果關(guān)系聯(lián)系起來，顯示無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的(財務(wù)的)損益。財務(wù)衡量系統(tǒng)統(tǒng)計了有形資產(chǎn)——現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、土地、工廠和設(shè)備等的獨立賬面價值。這些類型的資產(chǎn)價值大部分獨立于他們的全部者。相比較而言，無形資產(chǎn)普通極少有獨立的價值，它們的價值已經(jīng)融入了連貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略中。記分卡使用非財務(wù)的數(shù)量指標(biāo)——譬如周轉(zhuǎn)時間、市場份額、創(chuàng)新、滿意度和能力——全方面的描述和衡量了價值發(fā)明過程，而不僅僅是把它當(dāng)作參考。客戶價值取向描述了有形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的收益，如技能純熟的主動的雇員和客戶信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為有形收益，如客戶保持率，新產(chǎn)品和新服務(wù)帶來的收入，以及最后的利潤。戰(zhàn)略圖和對應(yīng)的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來描述股東價值如何從無形資產(chǎn)中發(fā)明出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構(gòu)成了知識經(jīng)濟管理中的衡量技術(shù)。通過把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為全部的部門及員工發(fā)明了一種統(tǒng)一的并且能夠理解的參考。原則2：變化組織以適應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)同性是組織設(shè)計中十分重要的目的。組織是由不同部分、經(jīng)營單位和專門部門構(gòu)成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效不小于各部分績效的總和，單個的戰(zhàn)略必須互相聯(lián)系并整合起來。公司不僅要給這些盼望發(fā)明協(xié)同性的聯(lián)系定義并且還要確保這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了——這一任務(wù)說起來容易做起來難。傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功效而設(shè)計，譬如財務(wù)、制造、市場、銷售、工程和采購。每一職能有它自己的知識、語言和文化。大多數(shù)組織在這些專項功效之間進行溝通和協(xié)調(diào)時，如果碰到極大的困難，就會產(chǎn)生部門封鎖，并成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。管理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先次序替代了正式的報告構(gòu)造，這使不同的、分散的組織單位能夠使用相似的信息和相似的優(yōu)先次序。這時候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務(wù)單位通過他們的記分卡上的共同主題和目的與戰(zhàn)略相聯(lián)系。這樣經(jīng)常會產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。在全部的案例中，成功的組織在其組織內(nèi)以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果不小于各部分效果之和。原則3：使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層管理隊伍本身并不能實現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個人主動奉獻。我們認(rèn)為這是一種將戰(zhàn)略從10個人(高層執(zhí)行隊伍)擴大到10,000個人(公司的每一種人)的過程。而你們是如何將戰(zhàn)略從董事會推廣到基層，推廣到日常操作和客戶服務(wù)這樣的一線中去的？戰(zhàn)略型組織規(guī)定全部的雇員理解戰(zhàn)略，并以有助于戰(zhàn)略成功的方式來進行日?；顒?，這不是由上至下的批示，而是由上至下的溝通。正是那些遠(yuǎn)離公司和區(qū)域管理部門——Texas的石油精煉廠、NewHampshire的加油站、DesMoines的賠償辦公室——的個人找到了改善經(jīng)營的方式，從而促使組織達成戰(zhàn)略目的。決策者們使用平衡記分卡協(xié)助組織進行有關(guān)新戰(zhàn)略的溝通和教育。某些觀察家對于將戰(zhàn)略傳達成整個公司持懷疑態(tài)度，他們膽怯有價值的信息會泄露給競爭對手。面對這一懷疑，美孚的布瑞恩·貝克的回答是：“理解我們的戰(zhàn)略對他們沒有什么好處，除非他們能實施戰(zhàn)略。另首先，只有我們自己的人理解戰(zhàn)略，我們才有機會實施我們的戰(zhàn)略，這是一種我們必須抓住的機會。”公司有方法教育他們的雇員理解極其復(fù)雜的經(jīng)營理念。要理解記分卡，雇員必須學(xué)習(xí)有關(guān)客戶劃分、可變成本和市場數(shù)據(jù)庫等方面的知識。公司要努力教育各個層次的雇員都理解這些戰(zhàn)略的核心構(gòu)成部分，而不是單方面認(rèn)為員工不能理解這些理念。然后公司將公司高層和經(jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個人記分卡設(shè)定個人目的。戰(zhàn)略和記分卡整體互相溝通，整個戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞，而不是通過鏈條式的命令來傳遞。低層的部門和個人能夠根據(jù)更廣泛的優(yōu)先次序來制訂他們自己的目的。當(dāng)個人所關(guān)心的范疇超出他們所能夠提供的職能責(zé)任時，就會產(chǎn)生許多令人愉快的驚喜。最后，這些成功的組織都將激勵酬勞和平衡記分卡聯(lián)系起來。大多數(shù)經(jīng)理們選擇以團體而不是以個人為基礎(chǔ)進行業(yè)績獎勵，使用經(jīng)營單位和分公司的記分卡作為獎勵基礎(chǔ)。這一辦法強調(diào)了戰(zhàn)略實施中團體工作的重要性。與酬勞有關(guān)的戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)能夠高達25項，記分卡酬勞系統(tǒng)提高了雇員對戰(zhàn)略的全部構(gòu)成部分的愛好，增加了他們對有關(guān)記分卡衡量體系的知識和有關(guān)信息的需求，而沒有增加許多人所緊張的混亂。由于每個人都理解戰(zhàn)略并得到激勵去實施它，戰(zhàn)略真正變成了每個人的日常工作。原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的過程大部分組織的管理流程是圍繞預(yù)算和運行計劃來建立的。月度管理睬議通過對比計劃和計劃的實施狀況考察業(yè)績，分析過去業(yè)績的差別，并為解決這些差別制訂行動計劃。這種辦法本身并沒有錯，方略管理也是必須的，但是大部分組織僅僅停留在這一步，一向沒有管理人員一起討論戰(zhàn)略的會議。我們的研究成果表明，85%的管理團體每月討論戰(zhàn)略的時間不超出1小時。當(dāng)戰(zhàn)略討論甚至不出現(xiàn)在經(jīng)理們的會議議程和日程表上時，戰(zhàn)略實施失敗又有什么奇怪的呢？戰(zhàn)略型組織使用的是另一種辦法。成功使用平衡記分卡的公司引入了一種流程來管理戰(zhàn)略。我們稱之為“雙環(huán)流程”——它將方略管理(財務(wù)預(yù)算和月度檢查)和戰(zhàn)略管理整合成一種無間斷的持續(xù)的流程。由于以前沒有管理戰(zhàn)略的流程，因此每一種使用平衡記分卡的組織都開發(fā)了他們自己的新辦法。在戰(zhàn)略管理的實施過程中，有下列三個重要主題。第一，組織開始將戰(zhàn)略和預(yù)算過程聯(lián)系起來。平衡記分卡提供了評價潛在投資和發(fā)明力的原則。化學(xué)零售銀行使用記分卡的最初動機是為投資選擇提供一種戰(zhàn)略性的理論基礎(chǔ)。70多項資金需求提交上來之后，銀行發(fā)現(xiàn)50%以上的需求對記分卡沒有影響，這些資金需求由于沒有戰(zhàn)略意義而被放棄。銀行還發(fā)現(xiàn)記分卡上20%左右的指標(biāo)沒有任何創(chuàng)新與其相聯(lián)系，因此銀行要開發(fā)對含有戰(zhàn)略性意義的創(chuàng)新進行管理的流程。當(dāng)這一流程出現(xiàn)在制訂年度預(yù)算的過程中時，戰(zhàn)略性的創(chuàng)新得到了區(qū)別看待。公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們需要兩種預(yù)算：戰(zhàn)略預(yù)算和運行預(yù)算，這兩者的區(qū)別十分核心。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時保持長久發(fā)明力，預(yù)算過程同樣必須在發(fā)明短期財務(wù)業(yè)績的壓力下保持長久發(fā)明力。第二，也是最重要的環(huán)節(jié)，即引入一種簡樸的管理睬議來分析戰(zhàn)略。這一政策聽起來很新穎，事實上這樣的會議過去也并不存在?，F(xiàn)在，管理睬議每月或每季進行一次，會上討論平衡記分卡，以使各部門的經(jīng)理們都能夠談?wù)剳?zhàn)略。公司被注入了一種新的能量，人們使用“令人興奮的”這樣的詞匯來形容這一事件。為支持這一流程還必須設(shè)計信息反饋系統(tǒng)，最初，這些管理系統(tǒng)是應(yīng)管理者的需求而設(shè)計的，但是某些組織走得更遠(yuǎn)，他們發(fā)明了公開公報制度，使組織內(nèi)的每個人都懂得業(yè)績成果?；凇皯?zhàn)略是每個人的日常工作”這一原則，他們提供應(yīng)每一種雇員工作所需的知識，以使他們發(fā)揮更大的作用。在CIGNA財產(chǎn)災(zāi)害保險公司，如果一線保險員正好在監(jiān)督反饋系統(tǒng)，他能比他的直接管理人員更早地理解業(yè)績。這造成了一系列的文化爭論，這一爭論徹底變化了傳統(tǒng)的看待權(quán)力和業(yè)績的態(tài)度。最后，逐步形成學(xué)習(xí)和適應(yīng)戰(zhàn)略的流程。最初的平衡記分卡體現(xiàn)了有關(guān)的戰(zhàn)略假設(shè)：這些戰(zhàn)略假設(shè)是在制訂戰(zhàn)略當(dāng)時對能夠產(chǎn)生長久財務(wù)成功行為的最佳預(yù)計。記分卡設(shè)計過程把戰(zhàn)略假設(shè)里的因果聯(lián)系體現(xiàn)得很清晰，當(dāng)記分卡付諸實施和反饋系統(tǒng)開始報告進展時，組織就能夠測試這些戰(zhàn)略假設(shè)。某些公司正式做了測試，如Brown&Root公司，他們使用記分卡指標(biāo)之間統(tǒng)計上的有關(guān)性來進行分析，譬如雇員能力的增強與否能夠影響客戶滿意度，或改善業(yè)務(wù)流程。其它某些公司，譬如化學(xué)零售銀行，更多的采用規(guī)范性的分析來測試這些假設(shè)，經(jīng)理們在會議上必定并完善了用來提高服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定客戶的工作計劃。尚有另外某些公司通過會議來討論記分卡上沒有記載的新的戰(zhàn)略性機會與否已經(jīng)出現(xiàn)等。在每一種案例中，創(chuàng)意和知識不停從組織內(nèi)部產(chǎn)生，優(yōu)先次序和記分卡不停被快速更新，而不是等到下一年度的預(yù)算周期時才變化。就像一種領(lǐng)航員帶領(lǐng)一艘遠(yuǎn)航的船，要經(jīng)常感覺風(fēng)向和海流的變化來調(diào)節(jié)航向同樣，成功公司的經(jīng)理們通過他們組織內(nèi)產(chǎn)生的想法和知識來不停調(diào)節(jié)他們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略變成了一種持續(xù)的過程而不是一年一次的事情。原則5：動員高級領(lǐng)導(dǎo)層來增進變革前4個原則重要集中于平衡記分卡工具、框架和支持流程等方面。對公司來說，發(fā)明一種戰(zhàn)略型組織，需要強調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗表明，成功的一種最重要條件是經(jīng)理層的自主權(quán)和主動參加。戰(zhàn)略需要組織的每一部分發(fā)生實質(zhì)性的變化，需要團體精神來協(xié)調(diào)這些變化。進一步，戰(zhàn)略實施需要不停注意和致力于發(fā)明力的變化，以及與目的成果有關(guān)的業(yè)績體現(xiàn)。如果那些高層管理者對這一過程不是充滿活力的話，變化不會發(fā)生，戰(zhàn)略不會得以實現(xiàn)，也不可能得到產(chǎn)生突破性業(yè)績的機會。首先要認(rèn)識到，一種成功的平衡記分卡計劃不是一種“計量”計劃，而是一種有關(guān)變化的計劃。最初，計劃的重點是動員員工和發(fā)明沖動來發(fā)起這一過程。一旦組織被動員起來，其重點便轉(zhuǎn)向監(jiān)督，而核心在于能否采用用來解決向新業(yè)績模型轉(zhuǎn)變的非定型特性的變動的、以團體為基礎(chǔ)的新辦法。最后通過一段時間，一種新的管理系統(tǒng)逐步產(chǎn)生——一種將新的文化價值和新的構(gòu)造融入管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，下列不同的階段可能需要2至3年的發(fā)展時間。第一階段：動員。這一階段必須讓組織清晰為什么需要變化，組織必須從僵化狀態(tài)下解放出來。JohnKotter在分析轉(zhuǎn)變性的變革如何從上層開始時，描述了三種具體的領(lǐng)導(dǎo)者行為。(1)發(fā)明急迫感，(2)建立指導(dǎo)性聯(lián)盟，(3)制訂戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃。12成功運用平衡記分卡的組織領(lǐng)導(dǎo)者明顯地按照這一模式行事。某些開始引入記分卡的公司正處在他們的困難時期，失敗和失去工作的危機成為員工接受變革的動力因素。但是，平衡記分卡的增進變革和帶來突破性業(yè)績的作用不應(yīng)僅限于士氣低下的失敗公司。普通，已經(jīng)做得較好的公司的執(zhí)行官要樹立極限目的，以避免使組織變得驕傲自滿，他們使用記分卡來傳達一種遠(yuǎn)比現(xiàn)在好諸多的將來業(yè)績的遠(yuǎn)景規(guī)劃。戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的第一項工作就是使全部人都懂得變革的必要性。一旦變革過程開始，執(zhí)行官們需要建立一種監(jiān)督過程來指導(dǎo)轉(zhuǎn)變。這一過程定義、演示并強調(diào)了組織內(nèi)部新的文化價值。打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為基礎(chǔ)的構(gòu)造很重要，創(chuàng)立戰(zhàn)略隊伍、大型會議和公開溝通渠道都是監(jiān)督轉(zhuǎn)變的構(gòu)成部分。執(zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的管理系統(tǒng)，鞏固這一進程并強化變革。我們研究的每一種公司的組織形式都不同。譬如，CIGNA財產(chǎn)災(zāi)害保險公司在第一年就將經(jīng)理酬勞和記分卡相聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。CIGNA財產(chǎn)災(zāi)害保險公司和美孚將記分卡分解至組織的底層，而化學(xué)零售銀行則分解至中層。每一種組織在第一種可行的周期，就將平衡記分卡和正式的計劃/預(yù)算過程相聯(lián)系。即使各組織的次序有所不同，每一組織都逐步建立了最后看起來十分相似的新管理系統(tǒng)。通過將傳統(tǒng)過程，如酬勞和資源分派與描述戰(zhàn)略的平衡記分卡相聯(lián)系，從而建立了一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。記分卡描述了戰(zhàn)略，管理系統(tǒng)將組織的每一部分都置于戰(zhàn)略性記分卡上。固然，對于優(yōu)秀的經(jīng)理來說，沒有“靜止?fàn)顟B(tài)”。公司將新戰(zhàn)略和新文化根植于管理系統(tǒng)，又會產(chǎn)生出對將來產(chǎn)生影響的新障礙。競爭性藍(lán)圖是經(jīng)常變化的，因此戰(zhàn)略必須不停發(fā)展進化來響應(yīng)機遇與挑戰(zhàn)的變化。戰(zhàn)略必須是一種持續(xù)的過程，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在于靜止和變化之間的微妙平衡。第2章美孚公司是如何轉(zhuǎn)變成一種戰(zhàn)略型組織的讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作戰(zhàn)略型組織的第三個原則是將每個雇員和經(jīng)營單位及公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。每個人都應(yīng)當(dāng)理解組織的戰(zhàn)略，并獲得激勵去協(xié)助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的。平衡記分卡用來將戰(zhàn)略目的傳達給雇員，而不是去命令他們做什么。戰(zhàn)略型組織但愿雇員能夠?qū)⑺麄兊娜粘Ｐ袨楹蛯崿F(xiàn)戰(zhàn)略目的聯(lián)系起來，但愿雇員為了給組織目的做出奉獻，經(jīng)常去發(fā)現(xiàn)新的、含有創(chuàng)意的、并且經(jīng)常是跨部門或跨單位的機會。美孚經(jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)節(jié)為以客戶為中心的外向型組織。調(diào)節(jié)不能僅發(fā)生在高層，它必須在組織的基層發(fā)揮作用。美孚要想使戰(zhàn)略成功，就必須使每個人都明白戰(zhàn)略并對戰(zhàn)略的成功承當(dāng)責(zé)任。記分卡提供了將高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成基層的具體操作行為的橋梁——在前端的生產(chǎn)線上，在后端的辦公室里——全部地方戰(zhàn)略都必須得到有效地貫徹執(zhí)行。美孚的布瑞恩·貝克將雇員對戰(zhàn)略的認(rèn)知和責(zé)任的重要性表述以下：我負(fù)責(zé)管理一種地理區(qū)域覆蓋很廣的大組織。迄今為止，成功來自于在第一線操作的員工。你必須有一種操作員在星期天凌晨三點坐在精煉廠的電腦屏幕前控制流程。坦率地說，并沒有管理人員在附近監(jiān)督。在很大程度上我的命運由他的態(tài)度決定，在于他與否認(rèn)真。在錯誤的時間里，30秒的疏忽就會造成精煉廠關(guān)閉、停產(chǎn)。公司如果想要增進業(yè)務(wù)發(fā)展，就必須激勵那些工作在一線、做決定的個人。美孚使用的是建立在平衡記分卡上的、全方面的、連貫的傳遞流程，以確保每個人都理解戰(zhàn)略。美孚讓管理層的一種經(jīng)理走訪北美的每個點，由此開始推廣平衡記分卡。在現(xiàn)場會議上，每個雇員得到一份一頁的小冊子(見圖2-8)，上面總結(jié)了正在進行的新運動。注意平衡記分卡的字樣一向就沒有出現(xiàn)在這份小冊子里。小冊子用從下列4個記分卡透視得來的8個新戰(zhàn)略主題對記分卡進行了總結(jié)：1、財務(wù)(資本回報)2、客戶(取悅客戶，與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(低成本，安全和可靠，準(zhǔn)時和原則，好鄰居)4、學(xué)習(xí)與成長(激勵和訓(xùn)練)圖2-8美孚NAM&R教育手冊(圖略)小冊子通過解釋組織想如何按這八個戰(zhàn)略主題衡量美孚的進步來強化這些信息。小冊子以簡樸和可信的方式傳遞了美孚的新方向。美孚但愿避免在已經(jīng)厭倦多個行動遲鈍的雇員中產(chǎn)生懷疑和譏諷：一種新的公司行動(即平衡記分卡)又開始了。走訪各地的經(jīng)理們解釋了新的戰(zhàn)略方向，并回答了雇員們提出的有關(guān)戰(zhàn)略主題和衡量辦法方面的問題。譬如，卡車司機們起初懷疑他們怎么會影響到某個戰(zhàn)略主題，他們懂得自己的工作——給客戶運產(chǎn)品，可是現(xiàn)在的新戰(zhàn)略方向又能對他們造成什么影響呢？這個經(jīng)理能夠相對容易地解釋卡車司機會如何影響內(nèi)部流程衡量指標(biāo)。通過安全駕駛和避免事故，司機們能夠在全部四個內(nèi)部衡量指標(biāo)上改善業(yè)績：減少成本，做到可靠，做到準(zhǔn)時，成為一種好鄰居。通過按預(yù)定路線駕駛和不迷路，他們能夠保持低成本和確保按計劃達成。司機們?nèi)菀桌斫膺@些影響，但是他們?nèi)匀粦岩赡莾蓚€客戶衡量指標(biāo)。這位經(jīng)理解釋了和經(jīng)銷商之間的雙贏關(guān)系，并且規(guī)定司機們在運貨給經(jīng)銷商時要把他們當(dāng)作有價值的客戶來看待。經(jīng)理們還解釋了新的市場分辨戰(zhàn)略和用來評價每個北美美孚加油站購置體驗的神秘購置者計劃。他們指出，司機們能夠通過準(zhǔn)時運輸適宜等級的石油和潤滑產(chǎn)品使經(jīng)銷商不至于缺貨來為“完美的購置體驗”方面做出奉獻。另外，司機們同時也要學(xué)習(xí)“完美購置體驗”的其它奉獻因素，盡管他們不能控制這些因素。但是，很快某些卡車司機在運汽油給一種加油站后從現(xiàn)場發(fā)出了這樣的呼吁：最佳盡快從地區(qū)上派一種人到這個加油站。如果一種神秘購置者在那兒出現(xiàn)，加油站將會不及格，我們的“愉悅客戶”的得分將會被毀掉。美孚的標(biāo)記破爛不堪，半數(shù)燈光都不亮，休息室也很臟，便利店正在出售變質(zhì)的面包圈，并且始終缺貨，這里的雇員對客戶大喊大叫。這不是“快捷、和諧”的美孚新戰(zhàn)略。沒有中心的批示，卡車司機們已經(jīng)自發(fā)的變成了公司一線市場調(diào)查的重要部分。盡管他們不能夠控制購置體驗，但一旦他們懂得并理解了它，他們開始以高級經(jīng)理層預(yù)料不到的方式影響它。就算高級管理人員曾想到過這樣的方式，他們也不可能命令卡車司機們?nèi)バ惺惯@樣一種反映地方情報的功效。但是通過將高層戰(zhàn)略傳遞給一線的人員，并向他們解釋，使他們的完全明白戰(zhàn)略，這些和客戶購置體驗最靠近的人就開始在戰(zhàn)略實施過程中以出人意料的方式來協(xié)助實現(xiàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略傳遞還帶來了另一種好處，美孚技術(shù)組開發(fā)了一種裝在鑰匙鏈上的小裝置，并作為綠色通道(Speedpass)進行了推廣。當(dāng)顧客通過裝在加油機上的成像室時，這個裝置能夠識別出客戶用來支付的借記卡或貸記卡。綠色通道使汽油購置變得更快、更和諧。消費者不用再在他們的錢包里翻來翻去找借記卡，當(dāng)用鑰匙發(fā)動車時，支付機制也同樣啟動了。綠色通道很快成為美孚一種強有力的特色服務(wù)并得以快速推廣。1997年及后來的年度，管理者對記分卡進行了修改，使其包含綠色通道在消費者和經(jīng)銷商中的滲入度這個新目的。這個故事有力的、令人震撼的地方就是綠色通道的開發(fā)過程。市場技術(shù)組的計劃經(jīng)理喬·基奧丹奴(JoeGiordano)從平衡記分卡中懂得了購置過程中速度的重要性，他開始構(gòu)想一種簡樸的裝置可能能夠使消費者完畢整個購置過程而不用使用借記卡或在鍵上按數(shù)字?；鶌W丹奴和一種加油機制造商以及一種半導(dǎo)體公司一起合作來開發(fā)綠色通道。這不是一種特別先進的技術(shù)，但它能夠為上百萬美孚消費者提高購置體驗。高級經(jīng)理們懂得戰(zhàn)略，但并不怎么理解針對戰(zhàn)略進行創(chuàng)新時所需要用到的技術(shù)。就猶如卡車司機的反饋信息，這個忽然性想法來自于組織內(nèi)部的一種經(jīng)理，他在思考如何為組織的戰(zhàn)略做出重大奉獻。美孚通過運用它的人力資源系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與個人之間的聯(lián)系來強化它的戰(zhàn)略傳遞，個人把他們的年度目的和記分卡聯(lián)系起來。人力資源部建立起完整而全方面的培訓(xùn)和發(fā)展機制，為全部的雇員提供他們實現(xiàn)他們個人和組織目的所需的工具。在把戰(zhàn)略傳遞給個人并和個人目的相聯(lián)系后，美孚通過把激勵性酬勞和平衡記分卡相聯(lián)系來強化戰(zhàn)略。1996年，美孚NAM&R分公司給全部帶薪職工建立了一種新的由三部分構(gòu)成的薪酬方案。獎金計劃是新的浮動支付薪酬計劃的一部分。由于20世紀(jì)90年代初美孚在困難時期工資沒有任何增加，雇員現(xiàn)在的平均基本收入只相稱于競爭性市場工資水平的90%。經(jīng)理層不是通過一次性工資增加來使工資恢復(fù)到同等水平，他們使用了一種總額能夠達成30%的年度現(xiàn)金獎勵計劃。獎勵計劃涉及業(yè)績的三個層面：1、公司層面(10%)以公司財務(wù)業(yè)績的兩個競爭性排名為基礎(chǔ)2、分公司層面(6%)以NAM&R平衡記分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)3、經(jīng)營單位層面(14%)以經(jīng)營單位或共享服務(wù)單位記分卡上的重要業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)公司層面因素是指美孚相對于它前七位競爭者在兩個財務(wù)衡量指標(biāo)上的業(yè)績體現(xiàn)：資本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增加。這一因素確認(rèn)的獎金范疇在0到10%之間，由美孚的ROCE和EPS增加在它行業(yè)同仁中的相對排名決定。第二個因素(在0到6%之間)是基于NAM&R分公司記分卡的業(yè)績。第三個因素(在0到14%之間)是基于經(jīng)營單位平衡記分卡的業(yè)績。衡量的目的已經(jīng)擬定了，那么只有美孚在每個方面的衡量指標(biāo)都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部30%的獎金。9如果美孚業(yè)績處在行業(yè)的最后，那么將沒有現(xiàn)金獎金。如果美孚處在行業(yè)中的中檔水平，那么將只有10%的現(xiàn)金獎金(見圖2-9)。按這一計劃，差的業(yè)績帶來差的收入(10%的賠償?shù)陀谛袠I(yè)原則)。普通的業(yè)績帶來的是普通的酬勞，而優(yōu)秀的業(yè)績帶來的是行業(yè)最高收入。圖2-9美孚NAM&R的激勵計劃(圖略)美孚沒有明確的和個人業(yè)績相聯(lián)系的酬勞。獎勵是以經(jīng)營單位、分公司和總公司的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的。這項計劃確實允許個人獎勵按照記分卡衡量原則上沒有的業(yè)績指標(biāo)進行調(diào)節(jié)，但是僅限于一種很小的范疇。經(jīng)營單位的管理者發(fā)放個人獎勵是以一種固定的“錢罐子”形式進行的，并且這一獎金額度不能超支。麥克庫爾這樣評論管理者和雇員們接受以平衡記分卡業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的新浮動收入計劃：當(dāng)美孚規(guī)定我們實施一種按業(yè)績付酬的計劃，我們同樣有幸能夠使用我們記分卡上的衡量指標(biāo)。只有當(dāng)你有一系列原則時，浮動收入計劃才起作用。由于管理者們相信這些衡量指標(biāo)較好地代表了他們正努力達成的東西，因此他們接受以計分卡為基礎(chǔ)的薪酬計劃。10貝克發(fā)現(xiàn)基于平衡記分卡上一系列指標(biāo)的浮動收入比僅僅依靠財務(wù)衡量指標(biāo)更先進。短期經(jīng)營中，財務(wù)衡量指標(biāo)會受管理者們不能控制的短期因素影響，涉及宏觀經(jīng)濟和行業(yè)影響、利率、氣候、商品價格和匯率等。當(dāng)市場疲軟時，業(yè)績好的經(jīng)理睬受到處分，而當(dāng)市場繁華時，業(yè)績差的經(jīng)理又會得到獎勵。記分卡使我們能更清晰的看到更多在管理者直接控制下的和更能夠發(fā)明將來經(jīng)濟價值的因素。在第一年(1996年)實施新的浮開工資計劃后，第二年，也就是1997年3月，布瑞恩·貝克主持了第一種將會成為每年例會的會議來回想上一年的工作業(yè)績。當(dāng)全部的雇員走進召開會議的大咖啡廳時，他們能看見在前面的墻上有一張大的支票仿制品。為美孚NAM&R分公司雇員們制作的“平衡薪金支票”是6000萬美元。貝克告訴雇員們他有某些好消息和某些壞消息。并詢問他們樂意先聽什么。某些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它。這時貝克走近那張大的“平衡薪金支票”，扯下它并當(dāng)著全部人的面撕掉了它?！叭绻銈冊谖覀?nèi)康暮饬恐笜?biāo)上達成最高目的，這將是你們會得到的。但是我們沒有達成那些目的，因此你們沒有掙到6000萬美元。”消極的氛圍明顯地籠罩著雇員們，直到最后一種勇敢的人問，“那什么是好消息呢？”貝克聽后走下講臺，打開另一張平衡薪金支票，在別人的協(xié)助下抬到前面的講臺上，這是一張3500萬美元的支票?！笆聦嵣衔覀兘衲陿I(yè)績還不錯，這是由于你們?nèi)咳怂龀龅木叽蠓瞰I。你們應(yīng)得的3500萬美元獎勵份額將會出現(xiàn)在你們的下一張支票中。每個人將會獲得相稱于年度收入17%的現(xiàn)金獎金。非常感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中做得同樣好。”美孚NAM&R采用的過程——新的組織構(gòu)造、新的衡量體系、傳遞個人目的、同戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的酬勞——將個人和組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這樣美孚就能夠發(fā)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。當(dāng)雇員們清晰地明白戰(zhàn)略目的以及消費者和經(jīng)銷商的價值取向，創(chuàng)新的建議和想法就開始像泉水同樣從前線雇員們(卡車司機)和技術(shù)工作者們中間涌現(xiàn)出來，并協(xié)助組織獲得成功。組織已經(jīng)完畢了從高層到基層經(jīng)營單位，共享服務(wù)單位和雇員們之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。這轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型組織的第三個原則規(guī)定傳遞戰(zhàn)略，個人目的設(shè)定與激勵酬勞相聯(lián)系。當(dāng)這些都成功地實現(xiàn)了，全部的人都會讓戰(zhàn)略成為他們?nèi)粘５墓ぷ?。貝克總結(jié)說，“只有你將酬勞和記分卡相聯(lián)系，你才干獲得信任。在你將它和酬勞捆綁在一起的時候，他們就懂得你是要來真的了?！背晒梨谠?994年開始它的平衡記分卡項目，1995年是美孚通過記分卡運作的第一年。為了擴展我們在第一章所述的成果，我們收集了公司從1994到1998年五年的數(shù)據(jù)(1999年末，美孚和艾克森公司合并成為艾克森美孚公司)。圖2-10闡明了美孚成為行業(yè)盈利能力第一的各方面的巨大轉(zhuǎn)變。圖2-10美孚的故事(NAM&R)(圖略)生產(chǎn)率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷和運輸成本節(jié)省了20%。美孚每年制造約120億加侖的汽油，因此即使每加侖運行成本微小的變化最后也會產(chǎn)生巨大的影響。對現(xiàn)存的資產(chǎn)更加好運用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。生產(chǎn)率戰(zhàn)略的實施有下列幾個重要驅(qū)動要素：·持續(xù)四年每年提高產(chǎn)品質(zhì)量·每年產(chǎn)出損失率減少70%·安全事件造成誤工減少80%·環(huán)境事件減少63%增加戰(zhàn)略根據(jù)目的客戶群的新價值取向，帶來了客戶滿意度的增加，由此帶來了非汽油交易收入的增加，汽油銷量的年增加超出行業(yè)平均水平2%以上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”增進了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)。完美指令計劃使美孚持續(xù)四年內(nèi)提高質(zhì)量，增強了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶的關(guān)系。如果在組織基層沒有一種徹底的文化轉(zhuǎn)變，就不會有這些成功。年度人力資源調(diào)查顯示1994年只有20%的工作人員理解美孚的戰(zhàn)略，到1998年，清晰和理解戰(zhàn)略的人數(shù)超出80%。第一部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成操作條款這是一種知識者的時代里，戰(zhàn)略必須在組織的各個層面得以執(zhí)行，人們必須變化本身行為并接受新的價值觀。這一轉(zhuǎn)變的核心是將戰(zhàn)略作為管理流程的核心。通過將無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)在價值發(fā)明行動中聯(lián)系起來，平衡記分卡提供了一種描述戰(zhàn)略的新框架。第3章建立戰(zhàn)略圖案例研究：Store24我們能夠以Store24為例來闡明戰(zhàn)略圖的構(gòu)建，這是一家以新英格蘭為基地的便利店公司。Store24集團在都市范疇中有將近100家店——這是一種“成熟市場”的環(huán)境。Store24但愿通過增加年輕人的業(yè)務(wù)量來發(fā)明更高的增加率，年輕人的人口數(shù)正以比平均人口增加快的速度在增加。典型的便利店但愿通過“運行卓越”戰(zhàn)略進行競爭，提供快捷、和諧的服務(wù)，干凈的四周環(huán)境，優(yōu)秀的質(zhì)量和按照目的客戶選擇的產(chǎn)品。Store24通過發(fā)明一種有趣的和令人愉悅的購置體驗，譬如提供新穎的店內(nèi)促銷來實施它的差別化戰(zhàn)略。實質(zhì)上，Store24正試圖將它的價值取向從運行卓越轉(zhuǎn)到親密客戶上。戰(zhàn)略圖(見圖3-8)的財務(wù)透視顯示了高層目的(投資回報和收入)是如何同時建立在增加和生產(chǎn)率管理上的。成功的促銷提高了客戶忠誠度和核心產(chǎn)品的銷售，從而實現(xiàn)了增加主題。生產(chǎn)率主題能夠通過使用原則的行業(yè)辦法來提高勞動生產(chǎn)率和提高貨品周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)。圖3-8Store24的戰(zhàn)略圖(圖略)Store24計劃通過在購置體驗中提供“娛樂和意外的驚喜”來使自己在客戶眼中變得與眾不同。公司的座右銘：“Store24打破沉悶”掛在全部的商店里。在好萊塢影片上映時的一種典型的店內(nèi)促銷情景是：從天花板上吊下玩具蜘蛛，怪異的背景音樂，雇員們穿著道具服裝走來走去。Store24的戰(zhàn)略主題是和它的核心內(nèi)部流程相聯(lián)系的，為了支持它的親密客戶戰(zhàn)略，Store24必須高度重視店內(nèi)的購置體驗，由此，公司在雇員培訓(xùn)計劃里耗費大量投資以確保戰(zhàn)略在與客戶接觸的瞬間被執(zhí)行(客戶管理流程)。創(chuàng)新流程集中于開發(fā)新的促銷和展示方案來實現(xiàn)自己打破沉悶的諾言。并且運行流程與為實現(xiàn)生產(chǎn)力目的以成本和百貨管理為中心相聯(lián)系。學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略是與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程和客戶分辨的需要相一致的。由于Store24的戰(zhàn)略完全依靠商店銷售員在銷售瞬間的行為，因此學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略倡導(dǎo)留住有經(jīng)驗的銷售員，由于他們能夠維持客戶關(guān)系。它同時需要對員工進行大量培訓(xùn)，并輔之以持續(xù)的評預(yù)計劃。記分卡上的雇員滿意度衡量指標(biāo)闡明Store24認(rèn)識到雇員是整個戰(zhàn)略中的真正合作伙伴。以上所述Store24的戰(zhàn)略在行業(yè)中是獨一無二的。我們在這一章后半部分會具體敘述它以及Store24的記分卡。在第12章，我們將會描述戰(zhàn)略是如何逐步發(fā)展的和記分卡是如何隨時間變化的。第4章在私營公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖國民銀行在線金融服務(wù)公司：產(chǎn)品領(lǐng)先者國民銀行在線金融服務(wù)公司(OFS)是國民銀行的一種分支機構(gòu)，它是美國最早通過互聯(lián)網(wǎng)開展在線銀行服務(wù)的重要大銀行之一。11994年OFS剛成立時，只有20,000名客戶使用在線銀行服務(wù)，并且這些客戶所能使用服務(wù)也很有限。到1998年初，OFS的客戶已經(jīng)增加到350,000。OFS的常務(wù)副總裁道格拉斯·奈威爾(DouglasNewell)定了一種在十年內(nèi)使OFS的在線客戶達成100萬的目的。然而要想達成這個目的，需要在技術(shù)上不停的投入(涉及硬件和軟件)。奈威爾懂得，對于國民銀行以節(jié)省成本為中心的文化理念來說，完畢這樣的投資有一定難度，特別是對于一種被看作是成本中心的部門來說特別困難。2奈威爾明白他需要一種能把他的戰(zhàn)略同時向銀行的高層經(jīng)理和他的員工傳遞的交流機制。公司的財務(wù)總監(jiān)簡·達西(JaneDarcy)回想說：我們在發(fā)明一種能不停吸引新項目和機會的環(huán)境，并且我們的商務(wù)環(huán)境和競爭對手也在不停地變化。聯(lián)盟不停地成立，又不停地被打破。報紙每天都在報道新的技術(shù)、新的服務(wù)或新的商務(wù)方式的出現(xiàn)和產(chǎn)生，這都會對我們產(chǎn)生影響。我們需要一種能協(xié)助把我們的戰(zhàn)略和我們所做的工作協(xié)調(diào)起來的工具，并把它們轉(zhuǎn)化為可測量的成果。這樣一種工具使我們能夠和高層經(jīng)理、銀行的其它部門以及我們OFS的員工進行溝通交流。奈威爾強調(diào)了這種需求：即使我們擅長把在線業(yè)務(wù)的規(guī)劃敘述得很清晰，但我們在把這些規(guī)劃轉(zhuǎn)換為能夠有效執(zhí)行的任務(wù)時經(jīng)常碰到困難。我們需要一種能緊密支持我們所做的規(guī)劃的機制，并且還需要一種能對績效進行清晰和客觀的衡量的手段。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，什么都是新的，因此我們需要一種更加好的方式來確認(rèn)什么是該做的，什么是不該做的，這樣才干推動我們的目的。OFS的管理層用平衡記分卡作為解決奈威爾和達西所提出問題的有效機制。OFS在它的計劃流程中已經(jīng)建立了三個戰(zhàn)略主題：1.增加并保存高價值和潛在高價值客戶。在競爭中通過提供差別服務(wù)來增加客戶總量，特別地，把精力集中于保持產(chǎn)品的持續(xù)領(lǐng)先地位。項目小組建立了把客戶增加到847,000位的目的，其中涉及450,000(從國民銀行現(xiàn)有客戶)轉(zhuǎn)移過來的和397,000新的客戶。2.增加從客戶身上所獲得的人均收入。通過與第三方的聯(lián)合以及交叉銷售品牌和非品牌產(chǎn)品來提高從客戶身上獲取的人均收入。目的是從200美元提高到310美元。3.減少耗費在每位客戶身上的人均成本。通過提高客戶的基數(shù)以分?jǐn)偣潭ǔ杀尽㈤_發(fā)自動化解決流程和提供自助服務(wù)系統(tǒng)來達成減少花在客戶身上的人均成本的目的。該目的是把每一位客戶的成本從114美元減少到76美元。由于已經(jīng)建立了三個戰(zhàn)略主題，專門設(shè)立以創(chuàng)立初始平衡記分卡的跨部門項目小組就有了一種很高的任務(wù)起點。項目小組努力地為每一種戰(zhàn)略主題擬定目的和衡量原則，最后產(chǎn)生了如圖4-1所示的戰(zhàn)略圖。有關(guān)為三個戰(zhàn)略主題繪制聯(lián)系圖的流程引發(fā)了廣泛的討論，但是為記分卡定義和繪制戰(zhàn)略主題的流程使來自于不同部門的人在選擇戰(zhàn)略主題和如何有效率地實施戰(zhàn)略上達成了一致。正如其中的一位參加者所說的：“我們耗費了數(shù)周的時間來把聯(lián)系圖繪制對的。我們就每一種合用于圖上的目的進行討論，有時討論會變得十分激烈。固然，這對于我們就每一種目的進行有有關(guān)功效交叉的討論是很有協(xié)助的，由于它有助于每一種人都看清晰全部的目的互相之間是如何聯(lián)系的?！蹦軌蛴玫谌陆⒌墓ぷ骺蚣軄矸治鯫FS的記分卡。從財務(wù)透視開始，國民銀行OFS明確了存在于它雄心勃勃的利潤目的和將會獲取的目的與現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)和投入成本之間的差距。該公司使用它的三個戰(zhàn)略主題來決定縮小差距所需的具體數(shù)值：1.增加客戶的數(shù)量2.增加客戶的人均收入3.減少客戶的人均成本OFS為每一種構(gòu)成部分都設(shè)立了延伸目的，這些都有助于獲得具體利潤目的，并為轉(zhuǎn)移到客戶透視這一階段打下了基礎(chǔ)。圖4-1國民銀行OFS的戰(zhàn)略圖(圖略)國民銀行OFS是一種產(chǎn)品領(lǐng)先者，在市場上它最先運用新出現(xiàn)的基于互聯(lián)網(wǎng)的電子技術(shù)，占領(lǐng)了很大的銀行客戶市場份額。OFS的戰(zhàn)略規(guī)定其必須能夠快速提供廣泛的服務(wù)組合，而這些服務(wù)能夠用電子銀行來完畢。OFS價值取向(見圖4-1)所關(guān)注的正是這些產(chǎn)品組合：它們能夠加緊拓展公司客戶規(guī)模，并鞏固公司的先發(fā)優(yōu)勢。其差別化要素包含下列幾點：通過多個電子途徑提供服務(wù)；一流的服務(wù)；操作簡易以增加能使用計算機的顧客；廣泛的金融服務(wù)產(chǎn)品。其基本規(guī)定涉及速度、反饋、安全、合理的價格以及可靠性。平衡記分卡項目小組在三個戰(zhàn)略主題中分別對客戶成果和獲得辦法進行了闡明。第一種戰(zhàn)略主題——“增加并保有含有高價值和高潛力價值的客戶”——的客戶成果衡量指標(biāo)為在線客戶的增加數(shù)和在線客戶的平均銀行利潤。客戶的保有率是用客戶的滿意度和客戶的減損率來衡量的。后來發(fā)現(xiàn)上述價值目的的衡量辦法存在爭議，特別是當(dāng)項目小組為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程設(shè)立了“盡量可靠”和提供“超級服務(wù)能力”的目的時。奈威爾在設(shè)定這些目的時但愿方便性和可靠性能夠達成電話服務(wù)的水平，這些目的比現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)所提供的東西重要得多。最后，奈威爾使整個團體明白了只有在可靠性和方便性上獲得巨大進展，才干使大量的客戶轉(zhuǎn)而選用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這樣有關(guān)平衡記分卡在內(nèi)部透視方面最重要的衡量指標(biāo)的爭論最后在各部門之間獲得了一致，那就是要在方便性和可靠性上獲得突破性進展?？蛻裟康牡牡诙€戰(zhàn)略主題是“提高來自每個客戶的平均收入”，它強調(diào)與現(xiàn)有客戶加深關(guān)系的重要性。能夠通過下列兩點做到：向OFS的客戶群交叉銷售國民銀行現(xiàn)有的金融服務(wù)，和通過該渠道向客戶銷售全新的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)這些客戶成果轉(zhuǎn)換為內(nèi)部流程時，項目小組發(fā)現(xiàn)有兩個流程特別重要：1.改善和國民銀行其它業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系，OFS的員工必須熟悉國民銀行的產(chǎn)品，并學(xué)習(xí)把這些產(chǎn)品推銷給OFS客戶的技巧。2.和第三方合作以開發(fā)和提供新的服務(wù)。舉一種和第三方合作的具體例子，OFS的客戶能夠通過簡樸的點擊鼠標(biāo)在母親節(jié)時送鮮花給他們的母親，以及在父親節(jié)時送禮物給他們的父親。由于OFS能夠從這些第三方交易中收取費用，這些新服務(wù)帶來了誘人的增加收入的機會。第三個戰(zhàn)略主題——“縮減客戶的人均成本”——對于能否成功的規(guī)避風(fēng)險來說至關(guān)重要。金融服務(wù)的價格正在下降，譬如，專業(yè)的折扣經(jīng)紀(jì)公司已經(jīng)把每筆在線交易的傭金從90到270美元減少到10到25美元。OFS必須能夠提供比這些價格更有競爭力并仍有盈利空間的服務(wù)。另外兩個戰(zhàn)略主題也強調(diào)增值客戶，這部分客戶大概占全部銀行客戶的20%，依靠他們，OFS會成為一種提供銀行、保險和投資等多個產(chǎn)品的個人銀行。但對于另外只使用少數(shù)產(chǎn)品的80%的客戶來說事情又會是怎么樣呢？如果這些客戶能夠把在分支機構(gòu)進行的交易(每筆交易費用為1.25美元)轉(zhuǎn)移到更有效率的在線銀行服務(wù)(每筆交易費用0.01美元)上的話，OFS就能為國民銀行帶來更多的利潤?！翱s減客戶的人均成本”的主題反映了把在傳統(tǒng)環(huán)境下的只有微薄利潤的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟行实碾娮忧乐杏欣蓤D的客戶的目的。核心之處在于能夠持續(xù)地減少為客戶提供服務(wù)的成本，這不僅涉及完畢客戶的交易，還涉及把當(dāng)客戶碰到困難時所需要進行解決問題和調(diào)解的在線員工數(shù)量降到最低。成本減少主題引出以下幾個重要的戰(zhàn)略目的：§增加客戶數(shù)量，由于大部分的運行成本是固定的，這部分成本與使用在線服務(wù)的客戶數(shù)量無關(guān)。3§提高客戶在線交易業(yè)務(wù)的比例?！焱ㄟ^流程設(shè)計減少解決客戶交易的成本?！焱ㄟ^自動解決流程和擴展自助服務(wù)能力來減少客戶呼喊的需求。最后一種條目——自助服務(wù)能力——使客戶能夠管理和監(jiān)督他們使用的銀行服務(wù)，就像托運人能夠通過聯(lián)邦快遞在線跟蹤服務(wù)來跟蹤他們包裹的運行線路同樣。當(dāng)客戶能夠進行在線交易時，他們就會減少呼喊和求助的次數(shù)。通過予以客戶在線監(jiān)督他們的賬戶和交易的權(quán)力，OFS就能夠減少服務(wù)成本。同時在線交易監(jiān)督尚有助于另外一種戰(zhàn)略主題：為高價值客戶提供更加好的服務(wù)。通過在線跟蹤和自助服務(wù)，客戶感覺到能對他們的賬戶和交易進行更多的控制，這樣事實上他們就會通過在線而不是通過電話來監(jiān)督他們的交易。由此在線跟蹤服務(wù)又有助于另外兩個戰(zhàn)略主題：減少成本和改善客戶服務(wù)。項目團體通過把成本減少戰(zhàn)略主題中“發(fā)展客戶自助服務(wù)”、“發(fā)展客戶自助”的兩個目的與增加和保有高價值客戶戰(zhàn)略主題中“發(fā)展一流服務(wù)能力”的目的互相聯(lián)系起來，并反映了這個聯(lián)系(見圖4-1)。在完畢三個戰(zhàn)略主題的客戶目的透視之后，OFS項目小組就可覺得三個總體內(nèi)部流程分別擬定目的，這些流程協(xié)助完畢價值取向和戰(zhàn)略主題。創(chuàng)新流程是維持他們產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，OFS必須在產(chǎn)品升級和功效開發(fā)上始終保持領(lǐng)先。與第三方的關(guān)系是進行新產(chǎn)品創(chuàng)新的又一途徑。客戶管理流程通過把銀行傳統(tǒng)分支機構(gòu)的客戶轉(zhuǎn)移到信息技術(shù)支持的新產(chǎn)品上來增加利潤。在這個新的電子客戶群體中，小組竭力培植使用多個服務(wù)的高價值客戶，這樣就能夠增加客戶人均收入。固然，操作流程重要關(guān)注持續(xù)的成本減少和提高服務(wù)的可靠性。國民銀行OFS學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略(圖4-1)的目的在于對快速的增加提供支持。相對較少的人來負(fù)責(zé)開發(fā)該戰(zhàn)略所需要的新產(chǎn)品，然而為了充足運用這些新產(chǎn)品所帶來的優(yōu)勢，OFS在維持高水平服務(wù)和緊盯公司目的的同時，還需增加其員工人數(shù)。學(xué)習(xí)和增加目的被定義為以下：§吸引和保持OFS的核心管理人員和員工?！旒訌奜FS的控制力和保持計劃的持續(xù)性?！焯岣呷繂T工的領(lǐng)導(dǎo)能力和技術(shù)能力。§不停發(fā)展OFS的組織和文化。§使用記分卡，并使之在OFS扎根。為了完畢全部三個戰(zhàn)略主題，這些目的必不可少。項目小組討論了如何把這五個學(xué)習(xí)和成長目的與戰(zhàn)略主題結(jié)合起來。最后該小組決定把學(xué)習(xí)和成長的目的作為全部三個戰(zhàn)略主題背后的驅(qū)動因素，而不是把他們歸結(jié)于任何一種主題之下。他們還決定每年都對這些學(xué)習(xí)和成長目的進行測評。國民銀行OFS的戰(zhàn)略最后與否獲得了成功呢？1998年，45萬多點的國民銀行客戶在使用支票支付、檢查賬戶余額、買賣股票債券、申請新的賬戶等服務(wù)。而到了1999年8月份，該銀行就在為其第一百萬位客戶進行慶祝了。國民銀行還獲得“最佳在線銀行”等榮譽稱號。在內(nèi)部衡量指標(biāo)中，OFS的網(wǎng)絡(luò)銀行網(wǎng)站1998年的中斷時間比1997年減少了71%。由于服務(wù)的方便性增加，使得客戶的呼喊服務(wù)明顯減少。尚有，針對支付爭議所規(guī)定的賠償在一年之內(nèi)也下降了50%。OFS很快就開始用記分卡來向國民銀行董事會報告自己的戰(zhàn)略目的和衡量指標(biāo)。單獨使用財務(wù)指標(biāo)既不能確保OFS的戰(zhàn)略正在被自己成功實施，也不能確保被整個銀行成功實施(更為重要)。OFS的財務(wù)總監(jiān)強調(diào)了記分卡使組織保持集中關(guān)重視大運行問題的重要性，甚至進行技術(shù)開發(fā)和管理客戶關(guān)系的同時也是如此：它(記分卡)協(xié)助我們集中于流程上，確保我們能夠提前預(yù)見并避免會給客戶帶來不愉快經(jīng)歷的問題。由于我們關(guān)注流程，因此我們能夠真正在第一時間得到警告信號，從而避免某些像E-trade和E-bay等其它互聯(lián)網(wǎng)公司近來所遭遇的運行問題。除了上述這些運用之外，我們會在第11章討論OFS是如何使用平衡記分卡來設(shè)立優(yōu)先次序和選擇啟動計劃以增強其戰(zhàn)略的。第5章非盈利組織、政府組織和衛(wèi)生組織中的平衡記分卡政府組織：公共領(lǐng)域的戰(zhàn)略邏輯Charlotte市1990年Charlotte市就有了一種使命和一種遠(yuǎn)景規(guī)劃，即理解都市的需要并為其公民提供高水平的服務(wù)，把該市變?yōu)椤吧?、工作和休閑的首選之地”。2但是市議會對于如何完畢任務(wù)和實現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃沒有把握。資金需求不停增加并蔓延到全部的運行部門。帕姆·斯佛特(PamSyfert)是該市副市長，感到需要為都市發(fā)展建立一種發(fā)展戰(zhàn)略，并擬定某些需要優(yōu)先采用的方法和行動。斯佛特但愿都市能把有限的資源集中于那些能夠為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目的帶來巨大影響的啟動計劃，而不但愿還像以往那樣解決事務(wù)。1990年初，都市的高級職工、市長和都市議會議員運用他們每年例行的休息時間選擇了某些主題，以指導(dǎo)下一種十年的資源分派和部門規(guī)劃。這些高級職工為市長和市議會提供了十五個可選的領(lǐng)域。3通過集體討論之后，最后選擇了以下五個主題：1.社區(qū)安全2.交通3.城中城(保護和提高老城區(qū)的環(huán)境)4.政府重組5.經(jīng)濟發(fā)展為了能夠有效實施這五個主題，斯佛特成立了一種核心項目團體，把這五個主題轉(zhuǎn)變?yōu)槎际衅胶庥浄挚ㄖ械膽?zhàn)略目的。項目團體把客戶(都市居民)透視放在記分卡的頂部，并擬定了7個客戶目的(參見圖5-3)，社區(qū)安全和政府重組各有兩個目的，其它三個主題各有一種目的。圖5-3Charlotte市的市議會戰(zhàn)略圖(圖略)當(dāng)項目團體針對這五個戰(zhàn)略主題開展工作時，發(fā)現(xiàn)在某些主題中財務(wù)透視、內(nèi)部流程透視和學(xué)習(xí)與成長透視的許多目的都有相通之處。于是團體就為五個主題建立了一種初始記分卡(如圖5-3所示)。最頂端的一行——客戶透視——抓住了五個戰(zhàn)略主題所共同關(guān)注的核心領(lǐng)域，只在名稱上有某些微小改動。它的目的代表了都市為它的居民提供的重要服務(wù)。財務(wù)目的成為協(xié)助都市達成其客戶目的的動力。財務(wù)目的對以下方面進行衡量：與否以合理的價格提供服務(wù)；與否為投資和服務(wù)合作伙伴提供安全保障；與否維持固定的稅收基礎(chǔ)以確保需要優(yōu)先實施的項目。內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長透視目的同時為財務(wù)和客戶目的提供支持。通過在內(nèi)部建立伙伴關(guān)系和提高工作效率等手段，內(nèi)部流程目的激勵都市不停改善，并改善提供服務(wù)的方式。學(xué)習(xí)和成長目的用來確保該市維持一定的技術(shù)水平，員工能夠獲得培訓(xùn)和擁有一定的技能，這樣才干維持都市的持續(xù)發(fā)展。項目團體在團體記分卡上對19個目的都做了具體的陳說。當(dāng)其它某些部門，如消防、污水解決和固體垃圾解決等部門對于它們的活動未能出現(xiàn)在團體記分卡上表達失望時，記分卡的戰(zhàn)略屬性就顯得突出了。斯佛特告訴這些部門的人說，他們的工作對于這座都市來說仍然是十分重要的，他們的工作績效會在部門目的中進行考核。但她強調(diào)說，每個部門都應(yīng)當(dāng)考慮他們的工作如何才干為一種或多個高層目的做出奉獻：團體記分卡沒有也不可能代表全部的重要服務(wù)。譬如都市的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，如消防、垃圾收集或動物管制就沒有分別顯示在團體記分卡上。這些基礎(chǔ)服務(wù)放在部門或分支機構(gòu)水平的記分卡上更為適宜。團體記分卡關(guān)注的領(lǐng)域是把Charlotte城變?yōu)樯詈凸ぷ鞯氖走x之地所需要提高或加強的服務(wù)。5現(xiàn)在由于都市范疇的記分卡已經(jīng)建立起來，項目團體就能夠把它作為模板，為每一種主題擬定有關(guān)的戰(zhàn)略目的和為每一種主題建立各自的記分卡(圖5-4顯示了“城中城”主題的記分卡)。五個戰(zhàn)略主題的記分卡成為都市不同部門管理者們活躍討論的基礎(chǔ)，特別是如何實現(xiàn)交叉部門目的。在本書背面我們還會繼續(xù)討論有關(guān)Charlotte市的問題：在第6章討論都市是如何把團體記分卡與各個部門和戰(zhàn)略主題聯(lián)系起來的；在第12章討論Charlotte的記分卡是如何在報告和學(xué)習(xí)中使用的。圖5-4戰(zhàn)略主題：城中城(圖略)第二部分：整合組織以發(fā)明協(xié)同效應(yīng)一種戰(zhàn)略型組織要實現(xiàn)一種宏偉的戰(zhàn)略，每個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和記分卡必須和其它單位的戰(zhàn)略和記分卡互相協(xié)調(diào)并聯(lián)系起來。平衡記分卡之間的互相聯(lián)結(jié)建立了一種在單一實體內(nèi)管理共享服務(wù)單位和分散經(jīng)營單位的理論。我們把這些聯(lián)系稱之為組織的“戰(zhàn)略構(gòu)造”。第6章建立經(jīng)營單位協(xié)同效應(yīng)一種公司是由不同的部門和經(jīng)營單位共同構(gòu)成的，這些部門和經(jīng)營單位可能在不同的行業(yè)進行競爭，擁有不同的客戶，實施不同的戰(zhàn)略。公司辦公室的執(zhí)行者必須懂得如何才干讓這些經(jīng)營單位為整個集合增加價值，使得一種公司整體的價值高于全部部分價值之和。由于協(xié)同效應(yīng)普通來自于平衡記分卡上的四個透視，平衡記分卡就提供了一種工作框架，能夠據(jù)此把由公司總部所發(fā)明的價值進行分類。圖6-1是我們在實踐中所觀察到的公司協(xié)同效應(yīng)的類型和范疇。圖6-1公司協(xié)同效應(yīng)的范疇(圖略)一種公司集團，譬如FMC公司，極少從它分散的經(jīng)營單位中獲得協(xié)同效應(yīng)。公司的作用基本上都是財務(wù)方面的，通過一種高效的內(nèi)部資我市場來建立協(xié)同效應(yīng)。FMC運用有關(guān)經(jīng)營單位的市場機會、技術(shù)、流程和能力等方面的內(nèi)部信息來分派資金，以達成最佳運用效果。為FMC公司所準(zhǔn)備的公司記分卡要強調(diào)的是現(xiàn)金流、運行資本效率、資本回報(或股東價值方面的指標(biāo))和投資資本產(chǎn)出率。某些公司，譬如花旗集團的消費者銀行集團、大通曼哈頓公司，則通過為客戶提供一站式服務(wù)來建立協(xié)同效應(yīng)，它們提供一系列范疇很廣的金融產(chǎn)品和服務(wù)——信用卡、支票和存款賬戶、抵押貸款、個人借款、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。每一種產(chǎn)品或服務(wù)都是由不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位來提供的。Johnson&Johnson公司由位于世界各地的150多個公司構(gòu)成，它們都屬于保健和個人醫(yī)療領(lǐng)域。這些公司大部分都擁有類似的客戶——醫(yī)院、保健醫(yī)療服務(wù)組織、醫(yī)生、藥店、超級市場和普通零售商，這些客戶都為消費者提供保健醫(yī)療產(chǎn)品或服務(wù)。作為如此廣泛的保健醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)者，每一種SBU都能從組織的整個客戶群中獲利。公司的作用應(yīng)當(dāng)是通過在SBUs之間共享客戶以發(fā)明協(xié)同效應(yīng)，并且它的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)強調(diào)諸如共享客戶的購置力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題。許多組織都擁有共同的業(yè)務(wù)流程，并需要從公司層面來確保這些流程得到最有效率的運用。以Limited公司為例，它是一種服裝零售商，擁有涉及Victoria’sSecret,Express和Abercrombie&Fitch在內(nèi)的8家零售分支機構(gòu)，每個單位都有自己的目的客戶群和零售店。公司專門負(fù)責(zé)購置和管理零售財產(chǎn)的房地產(chǎn)部門只有一種，它擁有豐富的專業(yè)知識，能夠用于每一種零售部門。同樣，Limited公司尚有一種部門是用來管理與位于世界上勞動力成本低的地方的工廠關(guān)系的，這些工廠為8家分支機構(gòu)供應(yīng)產(chǎn)品。Limited公司高效地把專家集中在一種單一的共享服務(wù)部門(一種房地產(chǎn)部門和一種世界范疇的供應(yīng)部門)，這樣好于讓這八家分支部門在這些核心領(lǐng)域自己運作。許多公司，特別是消費商品公司，可能會擁有一種單一的銷售部門，用以支持多樣化的產(chǎn)品和品牌部門?？蛻簟闶凵毯团l(fā)商——普通樂意與單一的供應(yīng)商打交道，而不肯與公司為其內(nèi)部組織劃分的各個產(chǎn)品部門直接談判。在這個例子中，讓一種單一共享服務(wù)部門來解決銷售功效會大大改善客戶服務(wù)和提高客戶滿意度。采購?fù)瑯右彩且环N共享業(yè)務(wù)流程。通過集中來自于不同產(chǎn)品和運行部門的需求，公司能夠提高采購量，從而享有價格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照。另外，集中采購比每個經(jīng)營單位單獨采購更能加深對核心原料、構(gòu)成部分和供應(yīng)商體現(xiàn)的理解和掌握。尚有某些公司的SBUs能夠共享技術(shù)和知識。譬如本田摩托車有限公司運用它在發(fā)動機設(shè)計和制造上的超級能力在不同的市場都能制造出十分優(yōu)秀的產(chǎn)品：摩托車、汽車、電動除草機和發(fā)電機。NEC公司運用在微電子和微縮技術(shù)方面的能力成為電視、計算機和電子通信方面的領(lǐng)先者。1公司記分卡應(yīng)當(dāng)把公司理論敘述清晰，闡明白讓幾個SBUs在同一種公司組織構(gòu)造下運行的道理，而不是讓每個SBU都擁有自己的管理機構(gòu)和獨立的財務(wù)資源，作為獨立的實體運做。公司記分卡要說清晰公司層戰(zhàn)略的兩個基本要素：1.公司主題：反映公司形象的價值、信譽、和理念，并必須由全部的SBUs共享(譬如杜邦公司的安全性和3M公司的創(chuàng)新性)。2.公司作用：公司層所下令執(zhí)行的任務(wù)在SBU中發(fā)明協(xié)同效應(yīng)(譬如在SBUs中向客戶交叉銷售產(chǎn)品、共享通用技術(shù)或提供核心業(yè)務(wù)流程)。第7章通過共享服務(wù)建立協(xié)同效應(yīng)第六章介紹了公司和公共部門的組織是如何使用平衡記分卡來把它們分散的經(jīng)營單位整合起來的。除了把對外部客戶銷售產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營單位整合起來，一種組織還能夠通過把提供共享服務(wù)(曾被稱之為公司參謀)的內(nèi)部單位整合起來發(fā)明協(xié)同效應(yīng)。由于共享服務(wù)單位能夠發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟和專業(yè)化優(yōu)勢，它們普通是在公司或分公司層水平上建立的。譬如，一種“在信息技術(shù)使用上發(fā)明規(guī)模經(jīng)濟”的公司任務(wù)就可能需要有一種集中的IT團體來發(fā)明這些規(guī)模效應(yīng)。如果公司的任務(wù)是為客戶“發(fā)明一種共同品牌和相似的購物經(jīng)驗”，一種集中的市場營銷團體就能夠協(xié)助完畢該目的。如果一種公司想要進行創(chuàng)新的話，就能夠建立一種單獨的研究與開發(fā)部門來為它的各個經(jīng)營部門提供新產(chǎn)品和流程技術(shù)。其它集中提供商品和服務(wù)的例子涉及采購、生產(chǎn)、房地產(chǎn)、配送和保管等。固然，挑戰(zhàn)來自于集中服務(wù)供應(yīng)能否對它服務(wù)的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和需求快速做出反映。在實踐中，為了從規(guī)模經(jīng)濟和專業(yè)化中獲利，建立了共享服務(wù)團體，但它們普通會變得官僚作風(fēng)、反映緩慢、不靈活以及不能夠為經(jīng)營部門提供所想要的經(jīng)濟利益，最后只得終止。在我們前面介紹的一種歐洲銀行中，由于其IT團體沒有和重要經(jīng)營單位的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，成果就造成了失敗。要想為共享服務(wù)單位創(chuàng)立平衡記分卡的話，就必須把這些單位的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來，方便增加價值，并使它們能對他們所服務(wù)的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和需要做出反映。大部分職工小組和支持功效都能夠進行一種“黃頁”測試。1公司經(jīng)理能夠查找電話簿的黃頁，找出某些獨立的公司，它們事實上能夠提供現(xiàn)在內(nèi)部共享服務(wù)部門所提供的全部服務(wù)。對一種在組織內(nèi)運轉(zhuǎn)的內(nèi)部支持團體來說，它或者應(yīng)當(dāng)能夠提供比從外部供應(yīng)商價格更低的服務(wù)，或者提供比外部供應(yīng)商更為優(yōu)秀的服務(wù)。然而，許多支持功效部門沒有一種清晰的戰(zhàn)略——運行卓越戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、親密客戶戰(zhàn)略等——來表明他們?nèi)绾螢槟腹景l(fā)明競爭優(yōu)勢。當(dāng)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位不能比外部競爭者做得更加好時，公司應(yīng)當(dāng)把這些業(yè)務(wù)外包出去。在把這些業(yè)務(wù)外包出去時，公司能夠使用平衡記分卡與供應(yīng)商訂立合同，而不是僅僅使用財務(wù)衡量指標(biāo)。這能夠使他們得到自己想要的價值和服務(wù)水平，而不單單是低價格。平衡記分卡已經(jīng)通過多個方式被用來協(xié)助把共享服務(wù)單位與經(jīng)營單位以及公司戰(zhàn)略聯(lián)系和整合起來。在一種抱負(fù)狀態(tài)中，將存在一種從上到下的戰(zhàn)略架構(gòu)形式，用來描述公司的作用以及共享服務(wù)單位是如何為公司戰(zhàn)略做出奉獻的。然而這種戰(zhàn)略架構(gòu)普通并不存在。當(dāng)沒有一種總體的公司記分卡計劃時，共享服務(wù)單位會以略微不同的方式來使用平衡記分卡。在本章中，我們?yōu)殚_發(fā)共享服務(wù)記分卡提供了兩種模型：1.戰(zhàn)略合作伙伴模型：經(jīng)營單位開發(fā)它們自己的平衡記分卡，反映它們的戰(zhàn)略和公司的優(yōu)先次序。在該流程中共享服務(wù)單位是一種合作伙伴。2.公司內(nèi)公司模型：經(jīng)營單位沒有平衡記分卡。共享服務(wù)單位必須把它自己當(dāng)作是一種經(jīng)營單位，把其它經(jīng)營單位當(dāng)作是它的客戶。共享服務(wù)記分卡擬定它們之間的關(guān)系。美孚NAM&R(戰(zhàn)略合作伙伴模型舉例)在第二章中，我們介紹了美孚北美行銷&精煉分公司在擬定了分公司和18個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和記分卡之后，如何讓它的14個共享服務(wù)單位開發(fā)平衡記分卡的。這些記分卡是在共享服務(wù)單位和代表經(jīng)營單位的買者委員會之間所訂立的服務(wù)合同的基礎(chǔ)上建立的。在為共享服務(wù)單位開發(fā)記分卡的過程中，美孚公司使用了兩層記分卡的辦法。我們下面要介紹的是美孚渠道管理小組所使用的流程和辦法，美孚渠道管理小組是專門為交易商開發(fā)市場營銷和培訓(xùn)計劃的SSU。渠道管理小組提供咨詢服務(wù)、工作流程和支持工具以協(xié)助交易商管理他們的業(yè)務(wù)，并與美孚公司的戰(zhàn)略保持一致。小組使用的兩層記分卡如圖7-2所示。低一層的記分卡擬定了小組的戰(zhàn)略和衡量指標(biāo)。財務(wù)透視以經(jīng)營效率為中心。每個共享服務(wù)單位的工作預(yù)算作為服務(wù)合同的一部分通過談判擬定，并且為了達成預(yù)算目的，有關(guān)的財務(wù)透視變得更有效率。對客戶透視來說，服務(wù)單位設(shè)計和執(zhí)行對客戶——各地區(qū)經(jīng)營單位——的調(diào)查，以檢查他們對所提供服務(wù)的滿意程度。這個調(diào)查會評價服務(wù)單位與否按照服務(wù)合同中所規(guī)定的服務(wù)水平和質(zhì)量提供了服務(wù)。然后共享服務(wù)單位為它的內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長透視開發(fā)了目的、衡量指標(biāo)、以及啟動計劃等項目。這些目的建立的目的是為了使服務(wù)單位在預(yù)算成本限制范疇之內(nèi)達成客戶的盼望水平。2該部分的記分卡開發(fā)對共享服務(wù)單位來說是相對原則化的。圖7-2美孚渠道管理小組的雙層平衡記分卡(圖略)該服務(wù)單位記分卡的創(chuàng)新部分體現(xiàn)在上面一層，即美孚稱之為“聯(lián)系記分卡”的部分。聯(lián)系記分卡由經(jīng)營單位記分卡上的財務(wù)和客戶透視的幾個衡量指標(biāo)構(gòu)成。聯(lián)系記分卡使SSUs的員工承當(dāng)滿足外部客戶和股東需要的責(zé)任。一種SSU選擇那些它最可能影響的分公司記分卡上的財務(wù)和客戶成果作為它的聯(lián)系記分卡衡量指標(biāo)。譬如，在渠道管理小組的聯(lián)系記分卡中涉及高附加值汽油銷售量的財務(wù)衡量指標(biāo)，以及神秘客戶評價、銷售商滿意度和客戶滿意度的客戶衡量指標(biāo)。這些衡量指標(biāo)拓寬了SSUs員工們的思路，而不是限制在僅僅為內(nèi)部經(jīng)營單位服務(wù)上。他們必須考慮如何為分公司的總體財務(wù)成果和外部客戶做出奉獻。對外部客戶的關(guān)注協(xié)助把服務(wù)單位從一種被限制的內(nèi)部供應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌?jīng)營單位和分公司的戰(zhàn)略合作伙伴。美孚的“戰(zhàn)略合作伙伴”還給他們的平衡記分卡帶來了另一種變化——看起來雖小，但卻闡明了他們對組織的價值所在。服務(wù)單位對于把客戶這一詞使用在他們的低層記分卡上感到不太習(xí)慣。他們認(rèn)為把經(jīng)營單位當(dāng)作客戶就等于把他們放在一種屈從的位置上，這意味著他們必須滿足經(jīng)營單位的全部規(guī)定。服務(wù)單位相信SSUs作為分公司內(nèi)的一種獨立部門存在，而不是作為每個地區(qū)經(jīng)營單位內(nèi)的獨立職能部門存在的重要因素在于他們能夠通過規(guī)模運行提供優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)能力。他們寧愿把經(jīng)營單位當(dāng)作他們的委托人，來向他們謀求建議、專業(yè)技術(shù)和細(xì)分市場的服務(wù)能力。因此他們把他們的“客戶透視”改名為“委托人透視”。美孚NAM&R的全部14個經(jīng)營單位每年都通過它的買家委員會對服務(wù)合同重新進行談判，并對它們的記分卡進行更新。第三部分：讓戰(zhàn)略成為日常工作你已經(jīng)制訂了戰(zhàn)略，并且做好了記分卡——公司、分公司、經(jīng)營單位、共享服務(wù)、以及戰(zhàn)略伙伴。現(xiàn)在，你如何才干使全部的員工都將戰(zhàn)略作為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帜兀俊谌齻€重要的方面，戰(zhàn)略型組織使用平衡記分卡來面對戰(zhàn)略協(xié)調(diào)員工。第8章建立戰(zhàn)略認(rèn)知感假設(shè)你是一種大的消費品公司的市場主管，現(xiàn)在你正準(zhǔn)備推廣一種新產(chǎn)品。你如何使你的顧客懂得將會有一種新產(chǎn)品上市？如果僅僅是將它放在貨架上，你能指望消費者能自己注意到它，并且能夠理解這種產(chǎn)品與別的產(chǎn)品的區(qū)別嗎？固然不可能！當(dāng)推出一種新產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)者會采用一種定義非常明確的過程。首先，他們會將向消費者們介紹新產(chǎn)品，這是推廣戰(zhàn)的第一步(建立產(chǎn)品認(rèn)知)；然后，他們會跟蹤調(diào)查銷售商，從而得知有多少消費者曾經(jīng)使用過這種產(chǎn)品(產(chǎn)品的市場份額)；并且，他們還將親密關(guān)注與否有消費者繼續(xù)購置該產(chǎn)品(產(chǎn)品忠誠度)，并把該產(chǎn)品推薦給別人(產(chǎn)品推廣者)。新產(chǎn)品的推廣活動會始終持續(xù)下去，引導(dǎo)市場，直到消費者行為模式被變化，并且新的購置模式被建立起來為止?，F(xiàn)在再假設(shè)你是一種大公司的總經(jīng)理，正想要在你的組織中推行一種重要的新戰(zhàn)略。你如何讓你的員工懂得該戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想？如果你像大多數(shù)組織那樣，你是不能做到這一點的。我們的研究表明，只有少于5%的員工能理解他們所屬組織的戰(zhàn)略。固然有一點非常符合邏輯，即一種員工在執(zhí)行一種新的戰(zhàn)略時所需要作的變化遠(yuǎn)甚于在說服消費者嘗試一種新產(chǎn)品時所需要作的變化。管理層在實施戰(zhàn)略的時候就像他們在推廣新產(chǎn)品，需要有傳達的過程。這個過程始于教育(建立戰(zhàn)略認(rèn)知感)，緊接著是驗證員工與否能消化這些信息(戰(zhàn)略思想共享)，然后檢測員工與否相信這個戰(zhàn)略(戰(zhàn)略忠誠度)，最后鑒定有多少人在向別人傳輸有關(guān)這個戰(zhàn)略的信息(成為戰(zhàn)略傳輸者)。以上思想和行為的每一種階段都需要進行認(rèn)真的測試，就像公司在推廣新產(chǎn)品時對消費者行為的測試同樣。并且公司也應(yīng)當(dāng)有一定的費用預(yù)算，用于對員工進行與該戰(zhàn)略有關(guān)的交流和教育。就像他們在推廣新產(chǎn)品時也有一定的針對消費者的廣告費和市場推廣費同樣。盡管這些觀點聽起來有些激進，但是它們正逐步成為戰(zhàn)略型組織所采用的規(guī)范。這些組織的執(zhí)行總裁們意識到，當(dāng)實施一種戰(zhàn)略的時候，全部的員工都必須理解這個戰(zhàn)略，這樣他們才干找到更新更加好的辦法去指導(dǎo)他們的日常工作。譬如，CIGNA財產(chǎn)人壽保險公司的執(zhí)行總裁格里·艾索姆曾說過，“最困難的事情就是執(zhí)行一種銜接緊密的計劃，并且讓全部坐在DesMoines的辦公室里的員工們懂得他們是如何促使這個計劃完畢的。我們需要對全部的員工進行教育，讓他們懂得每天他們來公司上班的時候都能做些什么從而影響到這個公司?！边@不是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)，而是自上而下的傳導(dǎo)，使全部的員工在本職崗位上找到富有創(chuàng)新性的辦法去增進組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的。下列數(shù)據(jù)來自于對高效運行和低效運行的組織的比較研究：1運行良好的組織運行較差的組織員工對組織的總體目的有良好的理解67%33%高級經(jīng)理是高效率的傳達者26%0%顯然，信息交流是組織獲得成功的一種重要手段。然而大多數(shù)組織的信息交流都是很單薄的。如果員工不能理解該組織的久遠(yuǎn)目的，那他們就更不可能理解為實現(xiàn)這個目的而制訂的戰(zhàn)略，固然他們也就不能對應(yīng)的變化他們的工作去促使組織的戰(zhàn)略目的順利實現(xiàn)。組織的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)善于運用每一種可能的渠道去傳導(dǎo)其戰(zhàn)略思想，并運用每一種機會去加強其戰(zhàn)略思想。CIGNA的格里·艾索姆用一種生動的比方來強調(diào)持續(xù)的信息交流的重要性：“當(dāng)你向一種公司引入某些像平衡記分卡同樣的全新的東西的時候，將造成一場真正的思想革命。這是對公司文化的重要調(diào)節(jié)。這就像向花崗巖里釘釘子，你必須堅持不懈的敲?！惫颈仨毎雅c員工進行記分卡方面的交流視為戰(zhàn)略性的行動，就像與顧客、投資者和供應(yīng)商這些外部要素進行溝通同樣重要。其對內(nèi)或?qū)ν饨涣鲌F體所使用的發(fā)明性的、專業(yè)化的技巧都應(yīng)當(dāng)為此行動所用。交流項目應(yīng)當(dāng)含有下列目的：1.提高整個組織對戰(zhàn)略的理解力2.大量引進多個辦法來支持組織的戰(zhàn)略3.為實施戰(zhàn)略，應(yīng)對組織進行平衡記分卡的測評和管理系統(tǒng)方面的教育4.通過平衡記分卡，為戰(zhàn)略提供反饋聯(lián)邦快遞公司的員工信息交流經(jīng)理艾德·羅伯特遜(EdRobertson)強調(diào)指出，信息交流與否完畢必須以其成果來衡量，而不能僅僅關(guān)注其行為。計算“信息發(fā)送量”和“信息瀏覽者”只能衡量信息交流的行為，而遠(yuǎn)非其產(chǎn)出。喬治·伯納德·肖(GeorgeBernardShaw)認(rèn)為：“信息交流存在的最大問題就是讓你覺得這個交流過程已經(jīng)完畢了的假象?！币粍t信息已經(jīng)被發(fā)送并不意味著它已經(jīng)被接受。信息交流是以產(chǎn)出進行衡量的，這一點必須成為全部公司員工的共識。某些公司為了確認(rèn)信息與否真正送“出”，在每年的員工調(diào)查中增設(shè)了某些有關(guān)問題，考察員工與否懂得并理解公司的戰(zhàn)略。Hay集團所做的一種有15個使用平衡記分卡的資深公司參加的調(diào)查表明，這些公司中有11個擁有正式的體系來衡量員工的認(rèn)知感。在第二章結(jié)尾的地方所提到的在美孚北美行銷&精煉分公司(NAM&R)中，最初的員工認(rèn)知度(即在引入平衡記分卡之前)低于20%。五年之后，認(rèn)知度超出了80%。該公司認(rèn)為信息的進一步滲入是一種巨大的組織財富。第9章設(shè)定個人和團體目的“超級杯聯(lián)賽”法在美孚公司的一種業(yè)務(wù)部——新英格蘭分銷部(NES&D)，高級領(lǐng)導(dǎo)層使用一種充滿樂趣的方式引入了平衡記分卡。3該部門的執(zhí)行總裁托尼·特肯(TonyTurchi)認(rèn)為向該部門的300多位員工介紹平衡記分卡的工作太過麻煩了：“在1995年，我們開始使用平衡記分卡101。在學(xué)會跑之前我們必須先學(xué)會走。我們需要將事情簡樸化，使每個人都能理解。我們也試圖制造某些令人快樂和興奮的事?！痹谝辉孪卵?，超級杯聯(lián)賽結(jié)束之后的那個周末，新英格蘭分銷部的領(lǐng)導(dǎo)小組在新郡的一種度假勝地召開了一種會議。他們將一種會議室布置成了一種美式足球場，發(fā)給每人一件足球服，并觀看某些全國美式足球聯(lián)盟(NFL)中出名專業(yè)球隊的比賽錄像，譬如綠灣包裝人(GreenBayPackers)和匹茲堡鋼鐵人(PittsburghSteelers)之間的比賽錄像。他們從NFL請來了一位解說員，向他們描述一種優(yōu)秀的隊伍是如何讓一切要素：攻打、防御、教練、拉拉隊等共同協(xié)作的。該領(lǐng)導(dǎo)小組當(dāng)即宣布新英格蘭地區(qū)將舉辦他們自己的1995年度超級杯聯(lián)賽。對新英格蘭分銷部的平衡記分卡上有關(guān)財務(wù)、客戶和內(nèi)部流程等方面的5個重要指標(biāo)進行記分：§汽油量§運行資本回報率§客戶投訴§行業(yè)顧客比率§對分銷商的承諾如果新英格蘭分銷部較好的完畢了為這五個指標(biāo)所設(shè)定的彈性目的，并且內(nèi)部目的超出了領(lǐng)導(dǎo)小組向美孚公司總部承諾的績效水平，那么他們將贏得這次超級杯聯(lián)賽。如果新英格蘭分銷部這五個方面的目的都達成了，那么每一種員工將得到250美元的獎金和在明年冬天在佛蒙特州一種假日酒店渡過一種周末的獎勵。如果其中任何一種目的沒有達成，他們都得不到獎金和獎勵。該領(lǐng)導(dǎo)小組開始向該部門的全部人實施其“超級杯聯(lián)賽”的項目。我們與汽車司機和工會的人談話，將他們也納入了這個超級杯聯(lián)賽的戰(zhàn)略計劃。我們請求他們支持和協(xié)助我們完畢目的，并且讓他們懂得他們自己是如何影響這些指標(biāo)的。那些卡車司機根本不相信我們。他們說：“搞銷售的家伙們得到了全部的獎金并出去度假，他們根本沒有考慮過我們這些最底層的人。”我們必須使他們相信我們是認(rèn)真的，他們能夠象銷售人員同樣得到屬于他們的獎勵。對這五個指標(biāo)以及員工們?nèi)绾斡绊戇@些指標(biāo)做理解釋之后，領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)定員工們在工作中就這五個指標(biāo)建立一種優(yōu)先次序，并且停止做那些與改善這五個指標(biāo)沒有直接關(guān)系的工作。在第二章中我們曾提到過，那些卡車司機在送貨的過程中一旦發(fā)現(xiàn)某個加油站比較臟，照明不好或是對顧客不和諧，他們就會自發(fā)地向公司報告這些狀況。新英格蘭分銷部的項目小組在這一年里通過會議、電子郵件、聲音郵件和業(yè)務(wù)通訊等不停地進行廣泛的信息交流。這些信息涉及了與超級杯聯(lián)賽的五個指標(biāo)有關(guān)的更新報告。在每個特肯和他的高級領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)組員參加的會議上，總要討論這五個超級杯聯(lián)賽的目的及其進展?fàn)顩r。在年終的時候，新英格蘭分銷部超額完畢了四個超級杯聯(lián)賽的彈性目的。人們意識到了超級杯聯(lián)賽的目的和與之有關(guān)的個人目的協(xié)助組織發(fā)明出了這些極為突出的績效，但是特肯卻面臨著一種兩難的抉擇：某些人說我們一開始制訂的規(guī)則規(guī)定我們必須完畢全部的五個目的，否則什么都得不到。但是另外某些人則認(rèn)為我們在四個指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原定目的，并且非?？拷谖鍌€目的。到1996年，我們還會制訂一系列的這樣的彈性目的，我們但愿能激勵員工們順利完畢將來的目的。新英格蘭分銷部的領(lǐng)導(dǎo)小組最后決定發(fā)給每個人250美金的獎金，但是取消去佛蒙特州的免費假期。4特肯評價“超級杯聯(lián)賽”對他的員工產(chǎn)生的影響時說到：你能看到我們的員工的變化。在使用平衡記分卡之前，一種地區(qū)經(jīng)理的記分卡能夠如此簡樸：銷售，銷售，還是銷售。對于一種運輸點的經(jīng)理來說就是：成本，成本，還是成本，可能再加上一點點安全?，F(xiàn)在我們試圖讓這兩個位置上的人變成小型的總經(jīng)理，讓他們更廣泛地為全部的業(yè)務(wù)進行考慮?！俺壉?lián)賽”的方式為全部的員工提供了簡樸、清晰、集中的衡量指標(biāo)和與之有關(guān)的目的。它強化了新的戰(zhàn)略，并且需要極少甚至不需要專門對平衡記分卡進行培訓(xùn)就能使新的衡量指標(biāo)和目的對于最前線的員工來說都是故意義和有影響力的。然而在“超級杯聯(lián)賽”的實施過程中，各個目的的衡量指標(biāo)都是由高層的領(lǐng)導(dǎo)小組擬定的。這是一種自上而下的過程，并且領(lǐng)導(dǎo)小組自認(rèn)為對于那些最重要的、與其部門的戰(zhàn)略有關(guān)的因素都有較好的把握?！俺壉?lián)賽”在選擇指標(biāo)和對象的時候并沒有從中級經(jīng)理和前線員工那兒收集任何信息。對于新英格蘭分銷部這樣一種相對單一的銷售部門來說，“超級杯聯(lián)賽”這樣的辦法似乎還是不錯的，特別是在第一年，這五個挑選出來的目的使全部的人都為該部門簡樸的共同目的而努力。第10章平衡薪金支票將獎勵方案和平衡記分卡相聯(lián)系激勵性的酬勞是吸引人們致力于實施公司和業(yè)務(wù)部門的目的的一種有利手段。當(dāng)布瑞恩·貝克第一次將激勵方案與美孚北美市場推廣與精煉分公司的平衡記分卡聯(lián)系起來的時候，他的同僚們責(zé)怪他讓員工們每月花在研究平衡記分卡的成果上的時間太多了。他回應(yīng)道：我的想法剛好相反。員工們耗費這些時間是值得的。每月花一種小時，全部的員工都拿出他們的平衡記分卡，看看他們的業(yè)務(wù)中最重要的東西，并且檢測他