如何處理員工關(guān)系(居歡培訓(xùn)課題一)

董事辦2021年11月14日如何處置員工關(guān)系山東居歡新型資料科技.美國著名教育家DavidAspy曾經(jīng)寫過一本書<孩子們不向他們不喜歡的人學(xué)習(xí)>，書中指出，假設(shè)一個學(xué)生不喜歡一個教師，他就會對這個教師教的課產(chǎn)生抵觸心情，甚至導(dǎo)致該門課成果急劇下滑。這樣的閱歷置信每位做過學(xué)生的人都能有所領(lǐng)會。同樣的，在職場上，作為管理者和員工的關(guān)系也是一樣。假設(shè)他離員工過于遙遠(yuǎn)，他就會遭到脫離，抑或流失員工的歸屬感導(dǎo)致失去人才。.假設(shè)跟員工的關(guān)系過于親密，會大大降低任務(wù)效率。由于離得太近，員工又會視他為孩子式的上司，也許會失去對他的尊重。例：上司帶來，經(jīng)常吃飯、喝酒，王占勝，呵斥后果。試問在學(xué)校中假設(shè)校長或班主任是孩子的父母，孩子在校的學(xué)習(xí)或態(tài)度定會背叛正常的方式方法，結(jié)果也可想而知。例子：我本人的例子。老家我小學(xué)的幾位教師的子女，和我同齡。眾多教師當(dāng)中，他們的子女僅僅有一個考上大學(xué)，大多都中途停學(xué)，且成果很差。.應(yīng)該與員工堅持多遠(yuǎn)的間隔，這個牽動管理者威信、任務(wù)執(zhí)行效率、企業(yè)人才流動的問題已不容忽視。典型的“間隔〞方式分析馬太效應(yīng)零間隔等間隔.馬太效應(yīng)——在<圣經(jīng)>中的“馬太福音〞第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余。沒有的，連他一切的也要奪過來。〞1973年，美國科學(xué)史研討者默頓用這幾句話來概括一種社會心思景象并將這種社會心思景象命名為“馬太效應(yīng)〞〔MatthewEffect〕。通俗地說馬太效應(yīng)指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的景象。馬太效應(yīng)出如今職場上，往往表達(dá)為管理者與一些樂于親近他們的下屬關(guān)系親密，與一些內(nèi)斂或不擅于溝通的員工越發(fā)疏遠(yuǎn)。由于員工的性格或待人接物方式不同，有些員工擅長和上司溝通甚至阿諛奉承，而有些員工比較沉默寡言但不代表任務(wù)業(yè)績不佳。假設(shè)管理者眼里只看到親近在其周圍的員工，“親上加親〞的做法會使管理者蒙蔽雙眼，無法客觀地對待員工的任務(wù)表現(xiàn)。長此以往會呵斥間隔太遠(yuǎn)的員工得不到上司任務(wù)上及時的一定和贊賞，喪失對任務(wù)的自信心和熱忱，導(dǎo)致整個團(tuán)隊或者企業(yè)的效率降低。.零間隔——當(dāng)下有不少企業(yè)都推行“零間隔〞的內(nèi)部溝通方式。例如：大朗鎮(zhèn)寶達(dá)日用品制造的工會組織管理制度建立了一種員工與老板的“零間隔溝通〞。該公司的副總經(jīng)理手機(jī)每天24小時開機(jī)，由于按照公司工會組織的規(guī)定，員工可以隨時經(jīng)過發(fā)送手機(jī)短信的方式，直接向公司高層管理者反映本人在任務(wù)中遇到的各種問題。這種“零間隔〞倡導(dǎo)的是一種順暢的溝通方式。假設(shè)把“零間隔〞運用為一種上下屬間親密無間地相處，彼此稱兄道弟、吃喝不分，那么就會有另一種極端的情況發(fā)生。讓一個指點完全放下架子，放下權(quán)益，走到下屬中間，親近是夠親近了，平等也是夠平等了，但是就很容易任務(wù)中喪失原那么，發(fā)號施令之后團(tuán)隊缺乏行動力。無數(shù)現(xiàn)實證明：企業(yè)指點假設(shè)過分注重沒有原那么的交往，往往導(dǎo)致庸俗的交往泛濫，這樣就會構(gòu)成親疏遠(yuǎn)近，給指點任務(wù)帶來許多矛盾和困難。這一點，該當(dāng)切記，不可用交往交換原那么，而在原那么性上喪失指點籠統(tǒng)。.等間隔——唐駿提出了“等間隔〞的概念。他說：“藝術(shù)的最高境界是簡單，管理也是如此。就CEO和員工的間隔而言，假設(shè)公司是一個圓，CEO是圓心，那么屬下一切員工都必需在圓周上，惟有如此，才干保證CEO到每個員工的間隔都是相等的，圓心和圓周的間隔是最簡單、最藝術(shù)的間隔。〞在“等間隔〞的概念出來以后，便有一些IT行業(yè)案例圍繞這個概念展開討論。其總結(jié)是：不是要盡量做到“等間隔〞，而是要在管理中有認(rèn)識地自動防止與少數(shù)員工過于近乎的關(guān)系，特別是，假設(shè)與本人特別近乎的下屬有不當(dāng)之處，一定不能遷就。對于CEO這樣受萬眾矚目的位置，所謂的“等間隔〞法那么更多是針對內(nèi)部的公平性。.在上述三種方式分析中不難看出，無論哪種方式的運用不能運用“拿來主義〞去執(zhí)行。對于它們的分析更多是提示管理者繞開一些極端的“間隔〞不當(dāng)導(dǎo)致的壁壘；同時，也總結(jié)出在管理者與員工的間隔問題上，“適當(dāng)〞這個詞起著畫龍點睛的作用。

“適當(dāng)〞間隔的拿捏

何謂“適當(dāng)〞間隔，在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休憩。但無法的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎樣調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的間隔。但又冷得受不了，于是又湊到了一同。幾經(jīng)反復(fù)地折騰，兩只刺猬終于經(jīng)過本人的努力找到了一個適宜的間隔，又能相互取暖，又不至于刺到對方，于是溫馨地睡了?！按题敲川?“刺猬法那么〞強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心思間隔效應(yīng)〞。將其運用到管理中，我以為應(yīng)該就是管理者要想搞好任務(wù)，應(yīng)該與下屬堅持一種不遠(yuǎn)不近的恰當(dāng)協(xié)作關(guān)系。與下屬堅持適當(dāng)?shù)男乃奸g隔，一方面可以有效防止下屬的恐懼和緊張，另一方面可以減少下屬對本人的阿諛奉承、溜須拍馬等行為，從而提高管理效率。例子：有的管理者為了獲得下屬的尊重，于是便與下屬稱兄道弟、吃吃喝喝。實踐上這樣的行為并不非常妥當(dāng)。一個不爭的現(xiàn)實是："老好人"一直不會成為一個優(yōu)秀的管理者，至少絕不會是一個出色的管理者。一個優(yōu)秀的管理者，要做到"疏者密之，密者疏之"，不但能消除與下屬之間的心思間隔，而且能保證在任務(wù)中不喪失原那么，這才是管理的有效之道。.◆管理者的不同指點風(fēng)格，決議不同間隔。

魅力型管理者，無論在平常還是任務(wù)中，他們都能很好地處置各種問題，他們只需求做好本人就可以，管理層與員工之間的間隔遠(yuǎn)近由管理層來定。義務(wù)型管理者，他們動手做事的才干很強(qiáng)，但情商不太高，這類管理者最好和員工堅持一定的間隔，不能和員工過于親密，否那么會給任務(wù)帶來妨礙。情感型管理者，他們的任務(wù)才干也許不是很強(qiáng)，但情商卻很高，他們經(jīng)常和員工打成一片，能對員工產(chǎn)生很強(qiáng)的感染力，使員工感到暖和并更努力地任務(wù)。

假設(shè)管理者不屬于以上任何一種類型，任務(wù)才干和情商屬于正常程度，由于機(jī)遇比較好，成為了管理者，這種情況下管理者就需求和員工堅持一定的間隔，但又不能太遠(yuǎn)，盡量做到平易近人、以德服人。.◆員工的迥異個性，決議不同間隔。假設(shè)員工是過度依賴型，那么需求管理層在任務(wù)中多給予輔導(dǎo)與支持、培育和溝通，間隔就需求較近；假設(shè)員工是自我完善型，遇到問題探求才干強(qiáng)，自我學(xué)習(xí)提高認(rèn)識很高，間隔那么可以較遠(yuǎn)，管理者只需求定時給予反響就可以；假設(shè)員工屬于傳統(tǒng)管理型，介于前二者之間，對部分任務(wù)義務(wù)可以獨立完成，對部分任務(wù)義務(wù)需求上級的支持和指點，這樣就需求根據(jù)實踐情況把握適宜的間隔尺度。◆任務(wù)性質(zhì)不同，決議不同間隔。有些任務(wù)屬于簡單勞動，可替代性強(qiáng)、反復(fù)性的任務(wù)，管理層只需求明確任務(wù)要求與任務(wù)規(guī)范，在任務(wù)過程中可與員工堅持一定間隔，讓員工專心任務(wù)，不受干擾和影響，提高任務(wù)效率。有些任務(wù)是屬于復(fù)雜勞動，研發(fā)型任務(wù)、創(chuàng)意型任務(wù)，需求管理層與員工近間隔開展頭腦風(fēng)暴，多溝通、多討論才可以共同達(dá)成任務(wù)目的。還有些任務(wù)是復(fù)合型的，某個階段是規(guī)范化的簡單勞動，其他階段是較復(fù)雜的智力勞動，也需求管理層根據(jù)任務(wù)進(jìn)程合理控制與員工的間隔。.其實管理無定論，“適當(dāng)〞間隔的影響要素也不僅僅局限于上述三個方面，管理者與員工的間隔如鏡中花、水中月，也會由于管理者的性別和其他要素有近有遠(yuǎn)。管理者和員工之間的間隔是一個既有科學(xué)又有藝術(shù)的問題，是一個基于科學(xué)但實際于藝術(shù)的東西。它需求每個指點者不斷地去學(xué)習(xí)、去實際，而且永無盡頭。從這個意義上來講，在生長為一名杰出指點者的過程中，我們永遠(yuǎn)都是：在路上。.一、作為典范要求下屬做到的，本人先做到自律執(zhí)行遵守制度維護(hù)人際關(guān)系.二、淺笑的力量嚴(yán)肅不等于威信，嚴(yán)肅讓組員敬而遠(yuǎn)之主管的架子就是間隔，就是離心力淺笑的魅力親近暖和鼓舞信任撫慰時辰想著組員優(yōu)點用近視鏡對待組員的缺陷，用放大鏡對待組員的優(yōu)點.三、贊譽(yù)多用感受性的贊譽(yù)；贊譽(yù)要公開，直接；贊譽(yù)要真實、誠摯；贊譽(yù)要詳細(xì)細(xì)致、回絕籠統(tǒng)贊譽(yù)要有新意；贊譽(yù)方式因場所而改動；.四、擅長傾聽傾聽的作用了解問題壓服他人處理問題加深關(guān)系便于溝通了解心情.五、記住組員的一切記住組員的姓名、專長喜好、時辰清楚組員業(yè)績、組員客戶情況、組員對他的好、對他的建議和批判等。六、一視同仁對組員一視同仁，公平、公正、公開，才干建立良好的關(guān)系不以“尊卑〞分親疏不以觀念分親疏不以關(guān)系分親疏.....十、組員類型分類主管要做到讓組員都敬重他，對待組員必需將其分類，因類而異，區(qū)別對待。難纏組員類型無私自利爭強(qiáng)好勝性情暴躁自我防衛(wèi).十一、如何對待老組員老組員常見問題原始熱情喪失自我鼓勵才干缺乏不服從主管安排有消極心態(tài)及心情如何處理以尊重增進(jìn)感情以體察增進(jìn)了解以支持激發(fā)熱情以關(guān)懷激發(fā)潛能.十二、面對厭惡他的員工世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨員工厭惡主管要素管理思緒和方法組員難以適應(yīng)如何處理及時溝通發(fā)揚組員才干責(zé)任留給本人榮譽(yù)留給組員協(xié)助、關(guān)懷心思要素，看見主管莫名討厭任務(wù)作風(fēng)與組員希望不一致難以接受主管為人處事的態(tài)度和方法維護(hù)組員尊嚴(yán)、權(quán)益.....上級、平級、下級該如何相處一個優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的精誠團(tuán)結(jié)，這其中，如何溝通是一個大學(xué)問。對于企業(yè)管理者來說，要盡能夠地與員工們進(jìn)展交流，使員工可以及時了解管理者的所思所想，領(lǐng)會員工的所思所想，明確責(zé)權(quán)賞罰；而平級之間及下屬與上級之間的溝通那么消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實意圖，使團(tuán)隊在任務(wù)中發(fā)揚出更大的效能。在現(xiàn)實生活中，指點與員工之間相互溝通并不是一件容易的事，由于受等級觀念、官本位思想、趨炎附勢心態(tài)的影響，往往存在一定的誤區(qū)：.上級、平級、下級該如何相處上級：◆對上溝通要有“膽“——墨子的學(xué)生耕柱的故事◆接受指點位置現(xiàn)實、尊重平級：◆平級溝通要有“肺“——寓言<偷斧子的人>的故事◆就事論事平級：◆對下溝通要有"心"◆助力開展.一、與上級溝通〔一〕與上級溝通的目的及方式：1、請示任務(wù)：請示2、匯報任務(wù)：匯報3、懇求支持：請示4、提建議：建議

.〔二〕與上級溝通方式：1、盡量不要給上司出問答題，盡量出選擇題，而且要提早提示。2、任何地點跟指點溝通不一定是他的房間或會議室。相反，在這兩個地方效果最差，由于很嚴(yán)肅，時間。不是等他下命令，等上邊下命令永遠(yuǎn)沒有結(jié)果3、溝通就一定要預(yù)備答案，由于沒把答案預(yù)備給他，讓他來想，只需兩個后果：一是他想要他這膿包干什么？什么答案都是我來想。二是他也沒什么不得了的。4、跟上級提對策，要有優(yōu)劣對比和能夠的后果，免的未來出事，大家在那里推，脫，賴，這叫做不擔(dān)任任。.二、與平級溝通〔一〕溝通的目的1、懇求援助2、提供支持3、流通訊息4、情感交流.〔二〕與平級溝通的技巧1、要自動、謙讓：自動提供協(xié)助，多向他人學(xué)習(xí)2、學(xué)會體諒3、雙贏：溝通前利弊分析4、正確回絕：表達(dá)本人的歉意，闡明愛莫能助的緣由.三、與下級溝通〔一〕溝通的目的1、控制成員