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文檔簡介

第一章戰(zhàn)略管理概論1公司戰(zhàn)略是指公司在激烈競爭的市場環(huán)境中,為求得生存和發(fā)展而做出的久遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)公司遠景規(guī)劃和使命而采用的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的辦法。2戰(zhàn)略管理是指通過公司戰(zhàn)略的制訂實施和控制,使公司達成其目的的科學(xué)和藝術(shù)。原則1適應(yīng)環(huán)境與反饋修正2整體最優(yōu)與自上而下3全程管理4專業(yè)分工與全員參加5從外往里第二章戰(zhàn)略分析PESTp政治法律因素國家的路線方針政策e經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟體制利率經(jīng)濟構(gòu)造消費水平s社會文化思想教育宗教消費觀審美觀t科學(xué)技術(shù)新的產(chǎn)品技術(shù)工藝設(shè)備3五力潛在進入者,規(guī)模經(jīng)濟、轉(zhuǎn)換成本、對銷售渠道的控制、產(chǎn)品差別、國家政策、資金需求替代品,相對價值價格關(guān)系、顧客替代愿望、替代轉(zhuǎn)換成本買方,購置量、采購比重、后向一體化能力、價格敏感性供應(yīng)商,產(chǎn)業(yè)集中度、差別化程度、供應(yīng)品的重要性、客戶的地位產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭,競爭者數(shù)量及實力、增加速度、成本構(gòu)造、產(chǎn)品差別度、擴產(chǎn)幅度、退出壁壘第三章戰(zhàn)略目的的設(shè)定2.公司使命是指公司區(qū)別于其它類型組織而存在的因素或目的,闡明了公司的宗旨哲學(xué)原則,揭示公司發(fā)展的前景,為公司戰(zhàn)略目的的擬定與戰(zhàn)略制訂提供根據(jù)。重要意義1明確公司的發(fā)展方向和重要業(yè)務(wù)2協(xié)調(diào)公司內(nèi)外矛盾沖突3協(xié)助公司樹立顧客導(dǎo)向思想4表明公司的社會政策3.公司戰(zhàn)略目的:廣義是公司戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容,是實現(xiàn)其使命過程中所追求的成果,是對公司使命的具體化;狹義是公司戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點和根據(jù),又是戰(zhàn)略實施要達成的成果。第四章公司戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略態(tài)勢:即公司的總體戰(zhàn)略,就是在現(xiàn)在的戰(zhàn)略起點上決定公司及其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分派、業(yè)務(wù)拓展的方向。增加{1密集增加:市場滲入擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量和使用頻率,市場開發(fā)擴大市場范疇開發(fā)新市場和銷售渠道,產(chǎn)品開發(fā);2一體化:縱向(前:與顧客公司聯(lián)合,搞好產(chǎn)品銷售。后:與供應(yīng)公司聯(lián)合,確保原材料質(zhì)量和供應(yīng))橫向:(與相似行業(yè),生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工業(yè)相近的公司聯(lián)合,以擴大規(guī)模,減少成本,鞏固市場)混合一體化;3多元化(有關(guān)多元化=1\*GB3①同心:運用原有的技術(shù)特長經(jīng)驗發(fā)展新產(chǎn)品,從同一圓心向外擴大經(jīng)營范疇=2\*GB3②水平多元化:運用現(xiàn)有市場,采用不同技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品增加產(chǎn)品種類。不有關(guān)多元化:公司通過收購,兼并其它行業(yè)的業(yè)務(wù),拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域;4復(fù)合多樣化:增加與現(xiàn)在明顯不同的新產(chǎn)品或心服務(wù)穩(wěn)定;公司遵照與過去相似的戰(zhàn)略目的,保持一貫的成長速度,同時不變化基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范疇無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎邁進戰(zhàn)略緊縮抽資轉(zhuǎn)向(調(diào)節(jié)公司組織,減少成本和投資,減少資產(chǎn),加速收回公司資產(chǎn))放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略混合:同類和不同類,同時性和次序性第五章競爭戰(zhàn)略的制訂1.普通競爭戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容普通競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么公司都能夠采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。普通競爭戰(zhàn)略的基本觀念是,競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一種公司要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇,即如果一種公司要獲取競爭優(yōu)勢,它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范疇內(nèi)爭取競爭優(yōu)勢問題作出選擇。即使一種公司與其競爭對手相比可能有許多優(yōu)點,但普通來講,能夠擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢,即低成本或差別化。兩種基本的競爭優(yōu)勢與公司謀求獲得優(yōu)勢的活動范疇相結(jié)合,能夠得到三種普通競爭戰(zhàn)略:即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略,是指公司通過有效途徑減少成本,使公司的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在同行業(yè)中最低的成本,從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。公司要獲得成本優(yōu)勢,價值鏈上的積累成本(即多個價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現(xiàn)這一目的重要有兩個途徑:一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動,從而減少成本;二是改造公司的價值鏈,省略或跨越某些高成本的價值鏈活動,從而減少成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為以下幾個類型:(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(2)改善設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(3)材料節(jié)省型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(4)人工費用減少型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3.差別化戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容差別化戰(zhàn)略是指為使公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點而采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是獲得某種對顧客有價值的獨特性。公司要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差別性,重要有四種基本途徑:產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。因而差別化戰(zhàn)略有四種基本類型:一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略;二是服務(wù)差別化戰(zhàn)略;三是人事差別化戰(zhàn)略;四是形象差別化戰(zhàn)略。4.重點集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略,是指公司內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購置者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的顧客群體,某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。重點集中戰(zhàn)略普通有兩種變化形式,一種是低成本重點集中,另一種是差別化重點集中。具體又能夠分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、顧客重點集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。5.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的條件實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外部條件:(1)現(xiàn)有競爭公司之間的價格競爭非常激烈;(2)公司所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是原則化或者同質(zhì)化的;(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑極少;(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相似;(5)消費者的轉(zhuǎn)換成本很低;(6)消費者含有較強的降價談判能力。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件涉及:(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;(2)生產(chǎn)加工工藝技能;(3)認真的勞動監(jiān)督;(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品;(5)低成本的分銷系統(tǒng)。6.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的利弊實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益重要有:(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;(2)抵抗購置商討價還價的能力;(3)更靈活地解決供應(yīng)商的提價行為;(4)形成進入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險重要有:(1)降價過分引發(fā)利潤率減少;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對市場變化的預(yù)見能力;(4)技術(shù)變化減少公司資源的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。7.差別化戰(zhàn)略實施的條件實施差別化戰(zhàn)略的外部條件重要涉及:(1)能夠有諸多途徑發(fā)明公司與競爭對手產(chǎn)品之間的差別,并且這種差別被顧客認為是有價值的;(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用規(guī)定是多個多樣的,即顧客需求是有差別的;(3)采用類似差別化途徑的競爭對手極少;(4)技術(shù)變革很快,市場上的競爭重要集中在不停的推出新的產(chǎn)品特色。實施差別化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件重要涉及:(1)含有很強的研究開發(fā)能力,研究人員要有發(fā)明性的眼光;(2)公司含有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望;(3)公司在這一行有悠久的歷史或吸取其它公司的技能并自成一體;(4)很強的市場營銷能力;(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要含有很強的協(xié)調(diào)性;(6)公司要含有能吸引高級研究人員、發(fā)明性人才和高技能職工的物質(zhì)設(shè)施;(7)多個銷售渠道強有力的合作。8.重點集中戰(zhàn)略實施的條件實施重點戰(zhàn)略的條件重要涉及:(1)含有完全不同的顧客群,這些顧客或有不同的需要,或以不同的方式使用產(chǎn)品;(2)在相似的目的細分市場中,其它競爭對手不打算實施重點集中戰(zhàn)略;(3)公司的資源不允許其追求廣泛的細分市場;(4)行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差別,致使某些細分部門比其它部門更有吸引力。9.如何選擇普通競爭戰(zhàn)略10.攻打戰(zhàn)略的重要內(nèi)容攻打戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。11.防御戰(zhàn)略的重要內(nèi)容防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式,重要有阻擊和反擊兩種類型。防御戰(zhàn)略旨在減少攻打的可能性,把攻打引向威脅更小的方面或者減少攻打的強度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。12.新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要內(nèi)容有:(1)新興行業(yè)本身的選擇;(2)目的市場的選擇;(3)進入時機的選擇;(4)方略性行動的選擇。13.成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問題成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)注意這樣幾個方面的問題:第一,要有自知之明;第二,要避免進入"夾在中間"狀態(tài);第三,要避免盲目投資;第四,不要為了短期利益而容易地放棄市場份額;第五,要重視工藝改革,不應(yīng)過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā);第六,要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力;第七,要重新教育和激勵員工。14.衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的重要內(nèi)容衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意這樣幾個方面的重要問題:第一,客觀分析衰退行業(yè)的形勢;第二,避免打消耗戰(zhàn);第三,謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章職能戰(zhàn)略的制訂1.市場細分的含義市場細分就是根據(jù)購置者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要,將市場劃分為不同的小的子目的市場,并且針對子目的市場的共性,調(diào)節(jié)和配合適宜的營銷戰(zhàn)略,以更有效地滿足消費者需求,實現(xiàn)公司使命、目的和戰(zhàn)略的過程。2.無差別性營銷的含義無差別性營銷是指公司無視細分市場之間的差別,只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。3.差別性營銷的含義差別性營銷是指公司同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務(wù),并分別為每一細分市場制訂不同的營銷計劃。4.集中性營銷的含義集中性營銷是指公司集中力量設(shè)計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品,采用一種營銷組合,為一種細分市場服務(wù)。5.大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個顧客的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的鑒別能夠具體到每個基本元件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6.市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額,并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。7.市場挑戰(zhàn)者的含義市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者,為獲得更大的市場份額而向領(lǐng)先者和其它競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位,只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出對應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的公司。9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力單薄、為求得生存而拾遺補缺的公司。10.市場細分的根據(jù)細分市場能夠使用不同的變量。這些變量大致可分為兩類,一類是消費者的特性,如地理特性、人口特性以及心理特性等;另一類是消費者追求的利益、使用產(chǎn)品的動機或?qū)ζ放频姆从场?1.市場細分的有效條件普通來說,有效的市場細分應(yīng)含有五個方面的條件或特性:(1)可衡量性;(2)可獲利性;(3)可進入性;(4)可辨別性;(5)可行動性。12.目的市場選擇的重要模式公司進入目的市場重要有六種模式。它們分別是:(1)單一市場集中化模式;(2)選擇性專業(yè)化模式;(3)產(chǎn)品專業(yè)化模式;(4)市場專業(yè)化模式;(5)全方面進入模式;(6)大規(guī)模定制模式。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式,即公司按照每個顧客的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的鑒別能夠具體到每個基本元件。13.目的市場進入的方式公司進入目的市場的方式重要有三種:一是強化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經(jīng)營。14.市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭方略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額,并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者,往往會成為競爭者的眾矢之的,競爭者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn),或者模仿它,或者避免與其沖突。要想繼續(xù)保持領(lǐng)先地位,市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在下列三個方面采用行動:(1)開發(fā)整個市場;(2)保持現(xiàn)有市場份額;(3)擴大市場份額。15.市場挑戰(zhàn)者的攻打方略市場挑戰(zhàn)者的攻打方略普通有五種:(1)正面攻打;(2)側(cè)翼攻打;(3)包圍攻打;(4)迂回攻打;(5)游擊式攻打。16.市場追逐者的競爭方略市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位,只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出對應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的公司。市場追隨者的競爭方略重要有三種:(1)寄生者;(2)有限模仿者;(3)改善者。17.市場補缺者的競爭戰(zhàn)略18.基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式公司基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式:一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用的攻打型研究與開發(fā)戰(zhàn)略;二是為保持和支撐公司現(xiàn)有技術(shù)在其重要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。19.滲入型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲入型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有:(1)高檔戰(zhàn)略;(2)空隙戰(zhàn)略;(3)升級戰(zhàn)略。20.反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式重要有兩種:一是消極反映戰(zhàn)略;二是主動反映戰(zhàn)略。21.生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容生產(chǎn)戰(zhàn)略就是公司在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑,規(guī)定公司生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向,為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略服務(wù)。22.生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的重要內(nèi)容涉及:(1)產(chǎn)品功效戰(zhàn)略;(2)產(chǎn)品性能戰(zhàn)略;(3)產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略;(4)產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略;(5)產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23.生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將多個投入要素(原材料、零部件、人、機器設(shè)備等)結(jié)合起來,轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟活動過程。生產(chǎn)的目的是發(fā)明最大化的價值,滿足人們消費的需要。為此,必須進行十分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高,技術(shù)更新加速,能源、材料短缺,國家宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革,對當(dāng)代公司生產(chǎn)管理提出更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中占據(jù)重要地位。24.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略選擇的重要模式公司生產(chǎn)能力戰(zhàn)略的選擇重要有四種模式:(1)擴大戰(zhàn)略模式;(2)反向戰(zhàn)略模式;(3)追隨戰(zhàn)略模式;(4)威懾戰(zhàn)略模式。25.采購戰(zhàn)略需要解決的重要問題采購戰(zhàn)略需要解決的重要問題有:(1)供應(yīng)商的選擇;(2)采購數(shù)量的擬定與質(zhì)量的確保;(3)采購成本的控制。26.財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其它職能戰(zhàn)略的規(guī)定,對公司資金進行籌集、運用、分派以獲得最大經(jīng)濟效益的方略。27.利潤分派戰(zhàn)略應(yīng)遵照的原則公司利潤分派戰(zhàn)略應(yīng)遵照的基本原則重要有:(1)要滿足公司利潤的再投資;(2)穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略;(3)合理的股利基金。28.融資方式與融資構(gòu)造戰(zhàn)略的基本內(nèi)容29.影響投資組合戰(zhàn)略的因素30.人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)公司總體戰(zhàn)略的規(guī)定,為適應(yīng)公司生存和發(fā)展的需要,對公司人力資源進行開發(fā),提高職工隊伍的整體素質(zhì),從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才,所進行的久遠性的籌劃和方略。31.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘公司和社會上的人力資源,主動地提高員工的智慧和能力,所進行的久遠性的籌劃和方略。32.人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有:(1)引進人力戰(zhàn)略;(2)借用人才戰(zhàn)略;(3)招聘人才戰(zhàn)略;(4)自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略;(5)定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略;(6)激勵自學(xué)成人戰(zhàn)略。33.人才使用戰(zhàn)略的基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有:(1)任人唯賢戰(zhàn)略;(2)崗位輪換使用戰(zhàn)略;(3)臺階提高使用戰(zhàn)略;(4)職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略;(5)權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略;(6)破格提拔使用戰(zhàn)略。第七章戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則,它規(guī)定我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化,還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對公司戰(zhàn)略實施的影響,以及應(yīng)采用的應(yīng)變方案都要有足夠的理解和準(zhǔn)備,從而含有足夠的應(yīng)變能力。2.戰(zhàn)略實施模式的類型戰(zhàn)略實施的重要模式類型有:(1)指揮型;(2)變革型;(3)合作型;(4)文化型;(5)增加型。3.戰(zhàn)略實施的支持系統(tǒng)4.多個戰(zhàn)略實施模式的基本內(nèi)容5.組織構(gòu)造的類型6.組織構(gòu)造設(shè)計的原則普通來說,組織構(gòu)造的設(shè)計應(yīng)滿足三個原則:(1)產(chǎn)生共同愿景。也就是說,公司組織構(gòu)造設(shè)計要含有為公司全體員工提供共同抱負的聚焦作用,能夠促使公司內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一到公司抱負藍圖上來;(2)反遇公司的發(fā)展趨勢;(3)含有催人奮進的精神張力。組織構(gòu)造設(shè)計的這三個原則,互相作用,缺一不可。7.戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系公司組織構(gòu)造是實施戰(zhàn)略的一項重要工具,一種好的公司戰(zhàn)略需要通過與其相適應(yīng)的組織構(gòu)造去完畢,方能起作用。一種不適時宜的組織構(gòu)造必將對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用,它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計變得無濟于事。因此,公司組織構(gòu)造必須隨戰(zhàn)略而定,必須隨戰(zhàn)略目的的變化而及時調(diào)節(jié)。8.組織構(gòu)造的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織構(gòu)造戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要形式有:(1)組織軟化的趨勢;(2)建立混合型組織構(gòu)造;(3)網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造。9.網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的特點(1)整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等;而非技術(shù)部門涉及戰(zhàn)略、人力資源和財務(wù)等方面。(2)網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。(3)網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制,且保持單向的麗權(quán)利,一種中心只有一種經(jīng)理,通過合同管理,避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。(4)含有更大的靈活性,結(jié)點是根據(jù)市場、項目的規(guī)定而結(jié)成的,含有動態(tài)特性,使公司的運轉(zhuǎn)高效率得以確保。(5)有助于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作,便于調(diào)動每位管理者的主動性,并且有高附加值的確保。10.在戰(zhàn)略實施中如何進行組織構(gòu)造的選擇11.戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實施與資源含有親密的關(guān)系。首先,戰(zhàn)略能夠促使資源的有效運用和有效儲藏;另首先,資源對戰(zhàn)略含有確保作用。12.戰(zhàn)略實施與資源配備的動態(tài)組合公司在發(fā)展過程中,在不同的階段其戰(zhàn)略將不停推陳出新,戰(zhàn)略資源也在不停地積蓄。公司在制訂現(xiàn)有戰(zhàn)略時,應(yīng)充足預(yù)測將來的環(huán)境、資源的變化,并對資源進行必要的、合理的配備。在這個過程中,資源的配備不是單純的資源配備,而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體,形成密不可分的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13.信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性公司戰(zhàn)略的實施過程,同時也是一種信息收集、整頓、組合、傳遞、運用的過程,適宜的信息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施能夠發(fā)揮著不可估計的作用。進一步講,在戰(zhàn)略實施過程中,信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)戰(zhàn)略體現(xiàn);(2)戰(zhàn)略分解與溝通;(3)戰(zhàn)略反饋。14.公司文化的含義公司文化是指一種公司的全體組員共同擁有的信念、盼望值和價值觀體系。它擬定公司行為的原則和方式,規(guī)范人們的行為。15.公司文化構(gòu)造的含義公司文化構(gòu)造是指公司文化由不同的層次所構(gòu)成。公司文化構(gòu)造大致可分為三個層次:一是物質(zhì)層;二是制度層;三是精神層。16.戰(zhàn)略實施與公司文化的關(guān)系公司戰(zhàn)略與公司文化有著十分親密的關(guān)系。優(yōu)秀的公司文化能突出公司特色,形成公司組員的共同價值觀念,并且公司文化含有鮮明的個性,有助于公司制訂出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂后來,能夠運用公司文化所含有的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等功效,同意員工的觀念行為,共同為主動有效地貫徹實施公司戰(zhàn)略而努力奮斗。17.公司文化再造的動因和思路當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化,公司原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時,就必須對公司文化進行再造。公司文化再造的基本思路是:(1)公司文化再造是項系統(tǒng)工程,因此,漸進式比激進式更易成功;(2)根據(jù)新戰(zhàn)略的規(guī)定選擇適宜的公司文化類型;(3)必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個構(gòu)造層次的文化進行全方面再造。18.公司家的含義公司家就是將各項生產(chǎn)要素實施最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動,并承當(dāng)風(fēng)險,對公司經(jīng)營成果負有最后責(zé)任。19.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的含義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指含有戰(zhàn)略管理思想,善于戰(zhàn)略思維,含有戰(zhàn)略能力,掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù),從事研究和制訂戰(zhàn)略決策,指導(dǎo)公司開拓將來的公司高層決策群體。20.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的重要內(nèi)容21.公司家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者源于公司家,但公司家與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不能等同,兩者有一定的區(qū)別:(1)對公司發(fā)展的觀念不同。公司家重視近期(1-3年)的績效,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更重視久遠(5年以上)發(fā)展;(2)工作重點不同。公司家側(cè)重的是具體的管理指揮運作;而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者重要承當(dāng)戰(zhàn)略決策工作,側(cè)重的是籌劃;(3)知識構(gòu)造規(guī)定不同。對公司家具體的管理知識規(guī)定較多,如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)、社會科學(xué)等抽象思維的知識多某些,如戰(zhàn)略思維方式、戰(zhàn)略比較研究、戰(zhàn)略分析辦法等;(4)兩者的素質(zhì)不同。公司家強調(diào)多個現(xiàn)時運作能力的提高;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者重視培養(yǎng)和提高多個應(yīng)含有的素質(zhì),強調(diào)久遠發(fā)展能力??傊?,公司家應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,這是當(dāng)代公司和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀規(guī)定;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者來自公司家,但又是高于公司家的管理精英。22.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式重要有四種:(1)革新分析型;(2)革新直覺型;(3)保守分析型;(4)保守直覺型。第八章戰(zhàn)略控制與評價1.戰(zhàn)略控制的含義戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目的與實際效果進行比較,檢測偏差程度,評價其與否符合預(yù)期目的規(guī)定,發(fā)現(xiàn)問題及時采用方法,借以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。2.戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有:(1)確保目的原則;(2)適度控制原則;(3)適機控制原則;(4)優(yōu)先控制原則;(5)例外控制原則;(6)適應(yīng)性原則;(7)激勵性原則;(8)信息反饋原則。3.戰(zhàn)略控制的必要性戰(zhàn)略控制的必要性重要源于戰(zhàn)略失效的存在。經(jīng)驗表明,在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。所謂戰(zhàn)略失效,是指公司戰(zhàn)略實施的成果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負狀態(tài)。造成戰(zhàn)略失效的因素有諸多,重要有:(1)公司內(nèi)部缺少溝通,公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目的,公司組員之間缺少協(xié)作共事的愿望;(2)戰(zhàn)略實施過程中多個信息的傳遞反饋受阻;(3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口;(4)用人不當(dāng),主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;(5)公司管理者決策錯誤,使戰(zhàn)略目的本身存在嚴(yán)重缺點或錯誤;(6)公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。因此,戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。4.戰(zhàn)略控制的特性戰(zhàn)略控制含有漸進性、交互性、系統(tǒng)性的特性。5.戰(zhàn)略控制與評價過程戰(zhàn)略控制與評價過程的基本環(huán)節(jié)涉及四個方面:(1)擬定評價指標(biāo);(2)評價環(huán)境變化;(3)評價實際效果;(4)戰(zhàn)略調(diào)節(jié)。6.戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的含義7.戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的必要性戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的必要性重要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。外部力量涉及市場、技術(shù)和環(huán)境的變化。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。由于這些因素在不停地變化,因此,適時地進行戰(zhàn)略調(diào)節(jié)十分必要。8.戰(zhàn)略調(diào)節(jié)過程戰(zhàn)略調(diào)節(jié)過程涉及擬定戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的必要性、選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)節(jié)時機、分析戰(zhàn)略調(diào)節(jié)面臨的問題、分析戰(zhàn)略調(diào)節(jié)遭遇的阻力、選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)方略、實施戰(zhàn)略調(diào)節(jié)計劃和戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的評價和控制七個階段。第九章戰(zhàn)略管理的應(yīng)用1.市場空隙戰(zhàn)略的含義市場空隙戰(zhàn)略是指中小公司運用自己規(guī)模小,經(jīng)營機動、靈活的特點,進入那些市場容量小,大公司不樂意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。2.特色經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小公司運用其離市場近、較易靠近顧客的特點,突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某首先特色、個性和風(fēng)格,以獨具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。3.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小公司間實施多個形式合作的戰(zhàn)略。4.特許經(jīng)營戰(zhàn)略的含義特許權(quán)戰(zhàn)略是指大公司向小公司提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范疇內(nèi)的經(jīng)營權(quán),小公司獨立經(jīng)營,但必須予以大公司以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費,小公司在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營戰(zhàn)略。5.中小公司戰(zhàn)略管理的特殊性中小公司經(jīng)營上的特殊性重要體現(xiàn)為:(1)中小公司是大公司的重要補充;(2)中小公司經(jīng)營機制靈活;(3)中小公司是新的經(jīng)濟增加點;(4)中小公司是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的基礎(chǔ);(5)中小公司是創(chuàng)新的重要力量;(6)中小公司是平衡區(qū)域經(jīng)濟構(gòu)造的重要杠桿。6.本國中心戰(zhàn)略本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上,別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。7.地區(qū)中心戰(zhàn)略地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上,追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。8.全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動,謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。9.全部權(quán)控制全部權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。10.跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性重要體現(xiàn)為:(1)跨國公司戰(zhàn)略管理特別重視戰(zhàn)略環(huán)境分析;(2)跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要重視"跨文化管理";(3)跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段;(4)跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。11.魯特模型的基本內(nèi)容美國學(xué)者富蘭克林·D.魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結(jié)出了一套模型。該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動的管理控制程度、風(fēng)險程度以及跨國公司本身所處的成長階段,對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了進一步的分析。因此,魯特模型實質(zhì)上就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。12.EPRG模型的基本內(nèi)容EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類:本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。其中,本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上,別國業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略;多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略;地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上,追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略;全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動,謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn)略。13.跨國公司戰(zhàn)略控制的重要辦法跨國公司的戰(zhàn)略控制的辦法重要有五種:全部權(quán)控制、管理人員控制、財務(wù)控制、產(chǎn)品審驗控制和信息控制。14.跨國公司的控制機制跨國公司普通是將多個控制方式組合起來使用,于是便形成了跨國公司的控制機制??鐕镜目刂茩C制,普通來說,有三類:一是數(shù)據(jù)資料的控制機制;二是管理人員的控制機制,三是解決爭議的控制機制。第二部分戰(zhàn)略管理教程課程筆記第一章戰(zhàn)略管理概論A、戰(zhàn)略:(一)公司戰(zhàn)略:是要擬定公司與外部環(huán)境的關(guān)系,規(guī)劃公司所要從事的經(jīng)營范疇、成長方向和競爭對策,合理地組織公司構(gòu)造和分派公司的全部資源,從而獲得某種競爭優(yōu)勢。(二)戰(zhàn)略特性:①總體性別;②久遠性;③指導(dǎo)性;④現(xiàn)實性;⑤競爭性;⑥風(fēng)險性;⑦創(chuàng)新性;⑧穩(wěn)定性(三)戰(zhàn)略要素:①產(chǎn)品與市場范疇;②增加向(市場滲入、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化);③競爭優(yōu)勢;④協(xié)同效應(yīng)(四)戰(zhàn)略層次:①公司戰(zhàn)略;②競爭戰(zhàn)略(即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略);③職能戰(zhàn)略(五)戰(zhàn)略體系:①公司戰(zhàn)略(成長型即發(fā)展型、穩(wěn)定型、收縮型);②競爭戰(zhàn)略即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略(低成本領(lǐng)先、差別化、集中化);③職能戰(zhàn)略(市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略)B、戰(zhàn)略管理名詞解釋(一)戰(zhàn)略管理:是公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的,制訂戰(zhàn)略決策,實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。(二)戰(zhàn)略管理特性:①是高層次管理;②是整體性管理;③是動態(tài)性管理;④重在改善效能(三)戰(zhàn)略管理過程:①戰(zhàn)略分析;②戰(zhàn)備制訂;③戰(zhàn)略實施。這三個環(huán)節(jié)是互相聯(lián)系,循環(huán)重復(fù),不停完善的過程。簡答題1、戰(zhàn)略分析:用SWOT分析辦法進行分析,涉及:外部:①宏觀分析--pest;②產(chǎn)業(yè)分析--波特強調(diào):1)產(chǎn)業(yè)2)地位3)競爭分析--波特五力模型內(nèi)部:①公司資源;②公司能力;③核心能力2、戰(zhàn)略制訂:a公司戰(zhàn)略制訂(1)成長型即發(fā)展型戰(zhàn)略(密集增加戰(zhàn)略:市場滲入、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))(一體化戰(zhàn)略:縱向一體化、橫向一體化、混合一體化)(多元化戰(zhàn)略:有關(guān)多元化、不有關(guān)多元化)發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式:1、公司并購2、戰(zhàn)略聯(lián)盟(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略(無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎邁進戰(zhàn)略)(3)收縮型戰(zhàn)略(轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略)b競爭戰(zhàn)略制訂,即:經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略(1)成本領(lǐng)先(2)差別化(3)集中化c職能戰(zhàn)略制訂營銷、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)等戰(zhàn)略選擇:波士頓市場增加率-相對市場占有率矩陣法3、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制(涉及1、組織構(gòu)造2、資源3、領(lǐng)導(dǎo)4、公司文化5、核心競爭能力)C、論戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢:答:(一)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景:①變革;②全球化競爭;③顧客(從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變)(二)戰(zhàn)略管理的演進過程:①計劃與控制階段(20世紀(jì)初,法約爾:管理的重要職能);②長久計劃階段(20世紀(jì)50年代);③戰(zhàn)略計劃階段(20世紀(jì)60年代);④戰(zhàn)略管理階段(20世紀(jì)70年代)D、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及趨勢(一)以產(chǎn)業(yè)構(gòu)造分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論S-C-P,產(chǎn)業(yè)、地位(二)以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論趨勢:1、學(xué)習(xí)2、整體分析與個案論證3、公司文化4、伊丹敬之"優(yōu)秀戰(zhàn)略"第二章戰(zhàn)略分析A、外部環(huán)境分析:(一)宏觀環(huán)境因素:1、政治2、經(jīng)濟3、社會4、技術(shù)(二)產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素:產(chǎn)業(yè):使用基本相似或相似的原材料、生產(chǎn)工藝技術(shù)、提供功效相似的產(chǎn)品,為爭奪某個需求的消費者而競爭的同類公司a、產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟特性分析:1、產(chǎn)業(yè)的性質(zhì);2、產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用;3、產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模;4、產(chǎn)業(yè)的競爭范疇;5、產(chǎn)業(yè)的市場增加態(tài)勢;6、產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模;7、產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模;8、產(chǎn)業(yè)前向和后向的普遍程度;9、產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度;10、產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差別化程度;11、產(chǎn)業(yè)的進退障礙其難易程度;12、產(chǎn)業(yè)的刻水平。b、產(chǎn)業(yè)的市場構(gòu)造分析1、產(chǎn)業(yè)2、地位波特的"五力模型":(1)潛在競爭者的加入:定義:產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的公司進入壁壘:1、規(guī)模經(jīng)濟2、產(chǎn)品差別化3、資本需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭強度:1、競爭者的多寡及力量對比;2、市場增加率;3、固定成本和庫存成本;4、產(chǎn)品及服務(wù)的差別性及轉(zhuǎn)換成本;5、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力的增加幅度;6、產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的方略和背景的差別以及競爭中利害關(guān)系大??;7、退出壁壘。退出壁壘:公司在退出某個職業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。1、高度專門化的資產(chǎn);2、退出費用高,如高的勞動合同費、安置費;3、感情障礙;4、政府和社會的限制。(3)供應(yīng)商的討價還價能力:1、供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度;2、交易量的大??;3、產(chǎn)品的差別化程度;4、轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大??;5、供應(yīng)商前向一體化的可能性;6、信息的掌握程度。(4)購置者的討價還價能力:1、買方的集中度;2、買方從本產(chǎn)業(yè)購置的產(chǎn)品在其成本中所占比重;3、買方從本產(chǎn)業(yè)購置的產(chǎn)品的原則化程度;4、轉(zhuǎn)換成本;5、買方的獲利能力;6、買方向后一體化的可能性;7、買方信息的掌握程度。c、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體:產(chǎn)業(yè)內(nèi)招待相似或相似戰(zhàn)略,并含有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。戰(zhàn)略群體的差別重要體現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點為同:1、縱向一華麗化程度不同2、專業(yè)化程度不同3、研究開發(fā)重點不同4、推銷的重點不同戰(zhàn)略群體分析:1、戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭2、戰(zhàn)略群體間的競爭d、重要競爭對手分析波特四要素:1、將來目的;2、自我假設(shè);3、現(xiàn)行戰(zhàn)略;4、潛在能力。B、內(nèi)部環(huán)境分析(一)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容:1、公司資源條件2、公司能力狀況(二)公司資源分析:涉及有形資源、無形資源能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源的特性:1、價值;2、稀缺性;3、難以模仿;4、難以替代(三)公司能力分析:I.公司能力的普通分析(也叫標(biāo)桿學(xué)習(xí)法)1、明確需要改善的業(yè)務(wù)活動;2、找標(biāo)桿;3、調(diào)查和分析;4、學(xué)習(xí)和改善II.公司核心能力的分析1、公司核心能力,又稱核心競爭力,是指能使公司長久或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。2、特性:(價值、異質(zhì)、難以模仿、難以替代、擴展性)3、哺育:(自我發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購)C、環(huán)境分析技術(shù)(一)SWOT分析法內(nèi)容:1、優(yōu)勢-機會分析(增加型戰(zhàn)略)2、劣勢-機會分析(扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)3、優(yōu)勢-威脅分析(多個經(jīng)營型戰(zhàn)略)4、劣勢-威脅分析(防御戰(zhàn)略)(二)戰(zhàn)略要素評價矩陣法環(huán)節(jié):1、核心要素2、權(quán)重3、評份值4、權(quán)重*評份值5、求和第三章戰(zhàn)略目的的設(shè)定A、公司樂意:公司領(lǐng)導(dǎo)者對公司前景和發(fā)展方向一種高度概括。核心理念是公司的靈魂,是公司的精神,是公司的凝聚力,是激厴員工不停進取的房屋的力量。將來展望代表公司追求和努力求取的目的,它隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。B、公司使命(一)公司使命:指管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導(dǎo)思想。(二)公司如何界定自己的使命?1、顧客的需求,即公司將要滿足顧客什么方面的需求;2、目的市場,即公司服務(wù)的對象是誰;3、滿足顧客需求的方式,即公司采用什么樣的方式滿足顧客的需求。(三)敘述公司使命注意的四個方面?1、公司定位2、公司核心理念3、公眾形象4、利益群體。C、公司目的與公司戰(zhàn)略目的公司目的:是公司但愿實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效,是公司使命的具體化。公司戰(zhàn)略目的:是公司在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長久市場地位和競爭能力,獲得滿意的戰(zhàn)略績效的目的。D、公司使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系1、公司使命為公司指明方向;2、公司使命是公司戰(zhàn)略制訂的前提;3、公司使命是公司戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)。E、戰(zhàn)略目的體系(一)作用:1、制訂戰(zhàn)略的基本根據(jù)和出發(fā)點;2、實施的指導(dǎo)方針;3、控制與評價的原則;4、使公司使命具體化和數(shù)量化;5、激勵作用(二)內(nèi)容:1、利潤目的2、產(chǎn)品目的3、市場目的4、競爭目的5、發(fā)展目的6、職工福利目的7、社會責(zé)任目的F、公司戰(zhàn)略目的的制訂(一)原則:1、核心性原則2、平衡性原則3、權(quán)變性原則(二)過程:1、調(diào)查研究2、擬定目的3、評價論證4、目的擬定第四章公司戰(zhàn)略的制訂A、發(fā)展型戰(zhàn)略:一種使公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目的發(fā)展的戰(zhàn)略。(一)類型:1、密集增加型戰(zhàn)略:市場滲入、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)2、一體化戰(zhàn)略:公司充足運用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢,根據(jù)物質(zhì)流動方向,使公司不停向廣度,深度發(fā)展的一種方略??v向一體化(產(chǎn)業(yè)鏈)戰(zhàn)略利益:①范疇經(jīng)濟②規(guī)避價格波動態(tài)、提高差別能力戰(zhàn)略成本:①弱化激勵效應(yīng)(外部交易內(nèi)部化)②管理③財務(wù)④靈活性⑤生產(chǎn)能力橫向一體化(同行業(yè))戰(zhàn)略利益:①規(guī)模經(jīng)濟②養(yǎng)活競爭對象③擴張生產(chǎn)能力戰(zhàn)略成本:①管理協(xié)調(diào)②政府法規(guī)限制混合一體化3、多元化戰(zhàn)略:有關(guān)多元化(同心)和不有關(guān)多元化戰(zhàn)略利益:①范疇經(jīng)濟②分散經(jīng)營風(fēng)險③增強競爭力量戰(zhàn)略成本:①分散公司資源②管理、運作費用③加劇人才缺口(二)特性:1、比其產(chǎn)品所在的市場增加得快2、獲得超額利潤3、非價格競爭手段4、以"價值創(chuàng)新"邏輯為基礎(chǔ)(三)優(yōu)點:1、擴大本身價值2、提高效率和效益3、保持公司的競爭實力(四)缺點:1、為發(fā)展而發(fā)展2、掩蓋了危機和混亂3、無視了質(zhì)量和微觀問題B、穩(wěn)定型戰(zhàn)略(一)定義(二)類型:無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎邁進戰(zhàn)略(三)因素(四)評價C、收縮型戰(zhàn)略(一)定義(二)類型:轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略(三)因素(四)評價D、公司戰(zhàn)略的選擇(一)影響戰(zhàn)略選擇的核心性因素答:1、過去的戰(zhàn)略2、高管對風(fēng)險態(tài)度3、公司環(huán)境4、公司文化和權(quán)力關(guān)系5、中低層管理者的態(tài)度6、競爭對手的反映7、時間壓力(二)公司戰(zhàn)略選擇的辦法:答:1、市場增加率-相對市場占有率即波士頓矩陣2、待業(yè)吸引力-競爭能力矩陣GE3、荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣第五章競爭戰(zhàn)略的制訂A、普通競爭戰(zhàn)略制訂(一)普通競爭戰(zhàn)略:指無論在什么待業(yè)或什么公司都能夠采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。有低成本或差別化兩種基本的競爭優(yōu)勢。(二)類型1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1)定義:也稱為低成本戰(zhàn)略,是指公司通過有效途徑減少成本,使公司的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在同行業(yè)中最低的成本,從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2)途徑:1、價值鏈管理2、改造價值鏈3)類型:a)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略b)改善設(shè)計型成本領(lǐng)先c)材料節(jié)省型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略d)人工費用減少型領(lǐng)先戰(zhàn)略e)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益:(即波特的五力模型)1、抵擋競爭對手2、抵抗購置商3、解決供應(yīng)商4、進入障礙5、替代品5)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本:1、降價過分引發(fā)利潤率減少2、新加入者可能后來居上3、喪失對市場變化的預(yù)見能力4、技術(shù)變化減少公司資面的效用5、容易受外部環(huán)境的影響2、差別化戰(zhàn)略1)定義:是指為使公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯區(qū)別,形成與眾不同的特點而采用的一種戰(zhàn)略。2)類型:(1)產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略(2)服務(wù)差別化戰(zhàn)略(3)人事差別化戰(zhàn)略(4)形象差別化戰(zhàn)略3)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益:(即波特的五力模型)1、使顧客忠誠2、進入壁壘3、解決供應(yīng)商4、購置商5、替代品4)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本:1、可能喪失部分客戶2、顧客所需的產(chǎn)品差別的因素下降3、大量的模仿縮小了感覺得到的差別4、過分差別化,可能會適得其反。3、重點集中戰(zhàn)略1)定義:也稱為聚焦戰(zhàn)略,是指公司或事業(yè)部的經(jīng)營于某一特定的購置者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的一種戰(zhàn)略。2)兩種形式:(1)低成本重點集中(2)差別化重點集中3)類型:a、產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略b、顧客重點集中戰(zhàn)略c、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略d、低占有率重點集中戰(zhàn)略4)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益:1、便于集中使用整個公司的力量和資源2、能夠更加好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的狀況3、戰(zhàn)略目的集中明確5)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本:1、當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化,技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)2、競爭者打入了公司選定的目的市場,并且采用了優(yōu)于公司的更重點集中的戰(zhàn)略3、產(chǎn)品銷量可能變小,產(chǎn)品規(guī)定不停更新,造成生產(chǎn)費用的增加。B、動態(tài)競爭戰(zhàn)略制訂:(一)攻打戰(zhàn)略1、攻打領(lǐng)導(dǎo)者基本條件:有持久的競爭優(yōu)勢、與領(lǐng)先者在其它方面靠近、有某些阻擋領(lǐng)導(dǎo)者報復(fù)的辦法2、領(lǐng)導(dǎo)者脆弱性的信號:a)產(chǎn)業(yè)信號:1、突發(fā)的技術(shù)變革2、存在買主的變化3、銷售渠道的變化4、投入成本或質(zhì)量的變化5、存在競爭中的紳士風(fēng)度b)領(lǐng)導(dǎo)者信號:1、處在進退維谷境地2、存在不滿的買主3、存在先行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者4、有非常高的利潤率5、存在規(guī)章制度問題3、攻打者的途徑:重新組合、重新擬定、純投資4、制止領(lǐng)導(dǎo)者的報復(fù):1、混合動機2、高反映成本3、財務(wù)優(yōu)先目的不同4、業(yè)務(wù)量限制5、法律制度的限制6、盲點7、錯誤定價8、競爭中的紳士風(fēng)度(二)防守戰(zhàn)略1、定義及本質(zhì):旨在減少攻打的可能性,把攻打引向威脅更小的方面或者減少攻打的強度。本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。其制訂必須從理解新、老競爭者的攻打是一種決策和行動的時段序列角度入手。2、內(nèi)容:a、攻者的入侵周期:1、準(zhǔn)進入時期2、進入時期3、持續(xù)時期4、后進入時期b、防御戰(zhàn)術(shù):1、構(gòu)造性障礙2、增加可預(yù)期的報復(fù)3、減少戟的誘因c、戰(zhàn)略:阻擊和反擊d、不同待業(yè)的戰(zhàn)略第六章職能戰(zhàn)略的制訂A、市場營銷戰(zhàn)略:(一)市場細分戰(zhàn)略1、定義:就是根據(jù)購置者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要,將市場劃分為不同的子目的市場,并且針對子目的市場的共性,調(diào)節(jié)和配合適宜的營銷戰(zhàn)略,方便更有效地滿足消費者需求,實現(xiàn)公司使命、目的和戰(zhàn)略的過程。其實質(zhì)是需求的細分。2、市場細分的模式:同質(zhì)偏好、分散偏好、集群偏好3、市場細分的根據(jù):兩類消費者的特性和利益。①地理②人口③心理④行為4、市場細分的有效條件:①可衡量性②可獲利性③可進入性④可辨別性⑤可行動性(二)市場選擇戰(zhàn)略的六種模式:重要是對目的市場進入選擇:1、單一市場集中化模式(一種);2、選擇性專業(yè)化模式(進入幾個不同);3、產(chǎn)品專業(yè)化模式(幾個細分市場);4、市場專業(yè)化(專門為某一顧客群服務(wù));5、全方面進入模式(無差別性營銷、差別性營銷、集中性營銷);6、大規(guī)模定制模式:公司按照每個顧客的規(guī)定大量生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品之間的鑒別能夠具體到每個基本元件。(三)市場進入戰(zhàn)略1、進入方式:①強化營銷②一體化營銷③多元化經(jīng)營2、進入次序:一次只進入一種細分市場(四)市場營銷競爭戰(zhàn)略--公司的四種角色:1、市場領(lǐng)導(dǎo)者2、市場挑戰(zhàn)者3、市場追隨者4、市場補缺者B、研究與開發(fā)戰(zhàn)略(一)研究開發(fā)戰(zhàn)略對公司的意義答:1、有助于公司加緊產(chǎn)品更新?lián)Q代;2、有助于保持公司的競爭優(yōu)勢;3、有助于公司減少成本,提高經(jīng)濟效益。(二)研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇1、基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略:(攻打、防御、交換即相機型)2、滲入型研究與開發(fā)戰(zhàn)略:(高檔戰(zhàn)略、空隙戰(zhàn)略、升級戰(zhàn)略)3、反映型研究與開發(fā)戰(zhàn)略:(消極反映戰(zhàn)略、主動反映戰(zhàn)略)C、生產(chǎn)戰(zhàn)略:(一)定義:就是公司在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑,規(guī)定公司生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向,為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略服務(wù)。(二)生產(chǎn)戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略中的地位:1、生產(chǎn)是發(fā)明價值的過程2、從生產(chǎn)與公司整體發(fā)展方面看,生產(chǎn)戰(zhàn)略是公司獲得戰(zhàn)略成功的核心因素(確保)3、協(xié)調(diào),制訂可行的生產(chǎn)戰(zhàn)略關(guān)系到其它職能戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。D、財務(wù)戰(zhàn)略:(一)定義是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其它職能戰(zhàn)略的規(guī)定,公司資金進行籌集、運用、分派以獲得最大經(jīng)濟效益的方略。(二)內(nèi)容:1、籌集方式:期籌資(股票、證券)、短期籌資(商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費用)籌集構(gòu)造:即長久資金與短期資金分占多大比例。1)低風(fēng)險安全戰(zhàn)略2)、低成本冒險戰(zhàn)略3)、低成本低風(fēng)險戰(zhàn)略2、運用:長久投資、短期投資、投資組合3、分派:滿足公司的再投資、穩(wěn)定的股利、合理的股利基金。E、人力資源戰(zhàn)略(一)定義:指根據(jù)公司總體戰(zhàn)略的規(guī)定,為適應(yīng)公司生存和發(fā)展的需要,對公司人力資源進行開發(fā),提高職工隊伍的整體素質(zhì),從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才,所進行的久遠性的籌劃和方略。(二)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略重要途徑:1、引進2、借用3、招聘4、自主培養(yǎng)5、定向培養(yǎng)6、激勵自學(xué)(三)人才使用戰(zhàn)略的基本途徑:1、任人唯賢2、崗位輪換3、臺階提高4、職務(wù)、資格5、權(quán)力委讓6、破格提拔第七章戰(zhàn)略實施A、戰(zhàn)略實施的原則與模式1、原則:權(quán)變原則2、模式:①指揮型;②變革型;③合作型;④變化型;⑤增加型B、戰(zhàn)略實施與組織構(gòu)造的關(guān)系:組織構(gòu)造追隨戰(zhàn)略,隨戰(zhàn)略的變化而變化。1、組織構(gòu)造對戰(zhàn)略的意義:權(quán)力、分工、信息溝通2、組織構(gòu)造的設(shè)計原則:①產(chǎn)生共同愿景;②反映公司的發(fā)展趨勢;③含有催人奮進的精神張力。3、組織構(gòu)造的類型:①直線型;②職能制;③事業(yè)部制;④矩陣制4、組織構(gòu)造戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要形式:①組織軟化的趨勢(柔性化);②建立混合型組織構(gòu)造;③網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造C、戰(zhàn)略實施與資源配備的關(guān)系:1、確保作用(資源確保戰(zhàn)略);2、有效運用(戰(zhàn)略有效運用資源);3、有效儲藏(戰(zhàn)略有效儲藏資源)(一)戰(zhàn)略實施與資源配備的動態(tài)組合:1、動態(tài)相輔效果:物、資金;2、動態(tài)相乖效果:公司將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產(chǎn)生的無形資源的效果。(二)公司如何建立動態(tài)相乖效果:1、無形資源的積累;2、動態(tài);3、選擇某些表面不合理,在一定程度缺少資源確保的戰(zhàn)略。D、戰(zhàn)略實施與信息系統(tǒng)的關(guān)系信息系統(tǒng)的作用:公司戰(zhàn)略的實施過程,同時也是一種信息收集、整頓、組合、傳遞、運用過程。1、戰(zhàn)略體現(xiàn);2、戰(zhàn)略分解與溝通;3、戰(zhàn)略反饋E、戰(zhàn)略實施與公司文化的關(guān)系1、文化構(gòu)造的三個層次:①物質(zhì)層;②制度層;③精神層。其功效:導(dǎo)向、激勵、約束、凝聚。2、公司文化管理與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系:a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致3、公司文化的再造:a、系統(tǒng)工程,漸進式b、根據(jù)新戰(zhàn)略規(guī)定選擇適腚的公司文化類型:權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型、員工導(dǎo)向型F、戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系1、公司家:生產(chǎn)要素新組合2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者:負責(zé)決策的公司高層決策群體。3、兩者的區(qū)別:內(nèi)涵相似,外延不同。第八章戰(zhàn)略控制與評價A、戰(zhàn)略控制的特性:漸進性、交互性、系統(tǒng)性B、戰(zhàn)略控制的原則:1、確保目的原則;2、適度控制原則;3、適機控制原則;4、優(yōu)先控制原則;5、例外控制原則;6、適應(yīng)性原則;7、激勵性原則;8、信息反饋原則C、戰(zhàn)略控制與評價過程:1、擬定評價目的;2、評價環(huán)境變化;3、評價實際效果;4、戰(zhàn)略調(diào)節(jié)D、戰(zhàn)略調(diào)節(jié)過程:1、擬定調(diào)節(jié)的必要性;2、選擇恰當(dāng)?shù)倪M機;3、分析問題;4、分析調(diào)節(jié)的力量5、選擇調(diào)節(jié)方略;6、實施調(diào)節(jié)計劃;7、高速評價和控制第九章戰(zhàn)略管理的應(yīng)用A、中小公司戰(zhàn)略:1、"小而精、小而專"戰(zhàn)略2、尋找市場空隙戰(zhàn)略3、特色經(jīng)營戰(zhàn)略4、高新技術(shù)戰(zhàn)略5、聯(lián)合戰(zhàn)略6、特許權(quán)戰(zhàn)略B、跨國公司戰(zhàn)略管理:(一)跨國公司的戰(zhàn)略分析:1、經(jīng)濟發(fā)展階段分析:羅斯托模型、科特勒模型、波特模型2、待業(yè)屬性分析3、核心能力的國際拓展性分析(二)跨國公司的戰(zhàn)略制訂:1、區(qū)域戰(zhàn)略EPRG模型:①本國中心戰(zhàn)略;②多中心戰(zhàn)略;③地區(qū)中心戰(zhàn)略;④全球中心戰(zhàn)略2、進入模式魯特模型:①間接出口;②直接出口;③許可證貿(mào)易;④非股權(quán)投資;⑤跨國合資經(jīng)營與獨資經(jīng)營(三)跨國公司的戰(zhàn)略實施:SRC自我參考準(zhǔn)則??鐕緦M庾庸镜奈幕芾淼娜N模式:革新方式、適應(yīng)方式、混合方式(四)跨國公司的戰(zhàn)略控制:1、控制辦法:全部權(quán)、管理人員、財務(wù)、產(chǎn)品控制、信息2、控制機制:數(shù)據(jù)資料、管理人員、解決爭議。第三部分戰(zhàn)略管理教程試卷一、單選題(本大題共20小題,每小題1分,共20分)1.典型戰(zhàn)略理論缺點之一是無視了對公司競爭環(huán)境進行分析與選擇,在一定程度上彌補這一缺點的是()A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種公司成長戰(zhàn)略是()A.市場滲入戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成多個顏色的花布供應(yīng)服裝廠,現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合,這屬于()A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國學(xué)者錢德勒的觀點,戰(zhàn)略與構(gòu)造關(guān)系的基本原則是()A.組織戰(zhàn)略服從于組織構(gòu)造B.組織構(gòu)造服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織構(gòu)造并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏,現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷,這屬于()A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6.久負盛名的"戴爾直銷"模式的實質(zhì)是()A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化7.差別化戰(zhàn)略的核心是獲得某種對顧客有價值的()A.可靠性B.信譽性C.實用性D.獨特性8.普通來說,進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是()A.高利潤、高風(fēng)險B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風(fēng)險D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術(shù)重要有

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