【全面預算管理在碧桂園集團中的運用研究12000字（論文）】

論文題目：全面預算管理在碧桂園集團中的運用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u1274緒論 127394（一）研究背景 127631（二）目的和意義 119273（三）研究內(nèi)容 121833一、全面預算管理的相關理論 25073（一）全面預算管理的定義 21168（二）全面預算管理的內(nèi)容 210106（三）全面預算管理的特點 212475二、碧桂園預算管理的現(xiàn)狀分析 32732（一）碧桂園集團概況 330897（二）預算管理與資金控制 325672（三）授權審批制度 517664（四）預算管理的內(nèi)容 511025（五）預算編制的程度 518465三、碧桂園集團全面預算管理存在的問題 62901（一）碧桂園集團全面預算管理理念未能全面貫徹 66655（二）碧桂園集團全面預算管理組織體系不健全 611997（三）碧桂園集團全面預算管理的編制不健全 74257（四）碧桂園集團全面預算管理的執(zhí)行力不足 88561（五）碧桂園集團全面預算管理的考核不健全 818204（六）碧桂園集團全面預算管理缺乏信息化 97799四、碧桂園集團提高全面預算管理應用效果的措施和建議 93397（一）加強全面預算管理的全面貫徹，提高全面預算管理意識 914443（二）完善全面預算管理組織體系 94427（三）制定科學合理全面預算管理編制 119501（四）加強全面預算管理執(zhí)行的控制 1221287（五）完善全面預算管理的考核評價 1231988（六）提升全面預算管理的信息化程度 1321114結語 1419733參考文獻 15緒論（一）研究背景隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展和宏觀政策調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)也隨之進入穩(wěn)定發(fā)展的關鍵時期，對我國經(jīng)濟產(chǎn)生顯著作用。但同時，由于房地產(chǎn)行業(yè)隨大環(huán)境進入一個不穩(wěn)定發(fā)展時期，使得我國最近幾年的房屋價格一直保持上漲趨勢，因而政府不斷頒布一些宏觀調(diào)控政策來預防房地產(chǎn)市場過熱發(fā)展。近幾年，中央始終保持其調(diào)整力和控制力，始終堅持住房不炒房這一定位，不利用房地產(chǎn)行業(yè)來刺激短期經(jīng)濟發(fā)展，確保房地產(chǎn)政策在大方向上穩(wěn)定連續(xù)，推動房地產(chǎn)行業(yè)總體穩(wěn)定發(fā)展。2020年，由于新冠疫情的發(fā)生，使我國經(jīng)濟短期內(nèi)受到了較大的沖擊，目前，疫情已逐步得到控制，我國國民經(jīng)濟生產(chǎn)正在逐漸恢復，各地方政府也出臺針對性政策對房地產(chǎn)市場進行調(diào)控。房地產(chǎn)企業(yè)對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要性不言而喻，應對房地產(chǎn)經(jīng)濟運行問題，我們有必要研究房地產(chǎn)營運資金管理存在的一些問題，并且找到行之有效的對策，以保證房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。目的和意義眾所周知，一個企業(yè)的營運資金管理情況對其財務管理工作影響顯著。作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，營運資金管理能力成為了核心競爭要素。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，這種全面預算管理的理論體系，從而有效的減少企業(yè)在進行營運資金管理工作時所面臨的極大的風險問題，能夠使得其更好的利用營運資金，發(fā)揮其更大的價值。本文研究的對象碧桂園集團是一家建筑企業(yè)，現(xiàn)在主營的房屋建設項目。隨著公司業(yè)務的擴大，公司管理難度也越來越高。經(jīng)對碧桂園集團近幾年以來的財務記錄進行查看，終于發(fā)現(xiàn)“吃掉”公司資金的管理漏洞。當前碧桂園集團的主要業(yè)務比較單一，在這幾年中，由于碧桂園的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)向企業(yè)信息化轉移，業(yè)務多元化的發(fā)展，致使公司原來使用的簡單預算制度已經(jīng)不在適應現(xiàn)在的業(yè)務結構。發(fā)展至今日，擺在碧桂園集團的重要任務就是如何使公司預算管理發(fā)揮積極作用，對企業(yè)目前的資源，予以規(guī)劃、控制、對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解。從現(xiàn)有的意義而言，“凡事預則立，不預則廢”，在這樣的情形下，如何夯實內(nèi)部管理，有效地規(guī)避市場風險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，已成為企業(yè)管理者的焦點。因此推進以資金管理為主線的全面預算管理和以財務指標體系為主要內(nèi)容的績效考核管理體制，已成為企業(yè)克難制勝的必然選擇。研究內(nèi)容本文是對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理進行的探究，文章主要采用文獻資料法以及案例分析法進行探究。通過查閱學校圖書館中的資料與互聯(lián)網(wǎng)搜多獲取信息，收集整合近年來國內(nèi)國外有關全面預算管理的理論專著、政策法規(guī)以及一些專家學者看法，全面的收集資料，為本文的研究提供理論基礎。同時以碧桂園為例，進行概述，使文章更具說服力。一、全面預算管理的相關理論（一）全面預算管理的定義預算是一種可以用來分配企業(yè)資金及物資等資源以便實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)的方法。通過進行預算管理，企業(yè)可以將其實際完成情況與預算目標進行比照，從而及時改變管理方案以適應目標進度，達到幫助企業(yè)節(jié)省費用和最高限度地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用。（二）全面預算管理的內(nèi)容根據(jù)需求所涉及的內(nèi)容，全面預算可以分為以下三種：業(yè)務預算。也叫經(jīng)營預算，指在生產(chǎn)經(jīng)營過程涉及的材料物資采購，生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，消耗的成本及其他費用的預算。專項預算。專項預算定義為企業(yè)在某個方面的經(jīng)濟行為，指長期項目的投資計劃和所耗用的資源，通常包括安全和勞動保護費、技術研發(fā)費用和其他專項支出等。第三，財務預算。財務預算包括資產(chǎn)負債表所有資產(chǎn)相關項目的月余額預算、現(xiàn)金流量收支計劃情況和一段期間的經(jīng)營成果預算。預算期間通常為一年，各部分相互聯(lián)系，而不是獨立存在不相互關聯(lián)的。（三）全面預算管理的特點作為管理研究的工具，可以運用到企業(yè)，而且獲得了明顯效果，現(xiàn)如今預算在每個領域都起到了至關重要功效。作為一種現(xiàn)代企業(yè)財務管理工具,全面預算管理在企業(yè)日常生活生產(chǎn)銷售與企業(yè)公司內(nèi)部控制管理,通過不斷集中調(diào)整,各業(yè)務部門實現(xiàn)優(yōu)化資源配置的目的,最終實現(xiàn)一個企業(yè)文化價值的創(chuàng)造,提高管理工作的實際狀況,獲得更多的有利位置在激烈的競爭中。（1）全面預算管理以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點全面預算管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分，是以企業(yè)目標為基礎，促進企業(yè)效率的提高。同時，企業(yè)的預算管理也可以和企業(yè)內(nèi)部控制相結合，嚴格控制和監(jiān)督企業(yè)資金運用，防止企業(yè)領導層和工作人員財務舞弊，通過全面預算管理軟件來加強企業(yè)管理，保證企業(yè)的資金安全，對企業(yè)的經(jīng)濟效益提高起著重要的作用。對企業(yè)來說，實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)改進是必要的。它是企業(yè)在未來的商業(yè)活動將使用在控制形式和價值反映財務平衡，并最終整合到企業(yè)的利潤和凈現(xiàn)金流的目標中。（2）全面預算管理以市場為導向預算的編制數(shù)據(jù)和信息來源都以市場營銷主句為主，這就導致預算管理必須以市場導向為核心。一個以市場為導向并有預算管理的公司很可能預算風險較低；反之一個不以市場為導向的企業(yè)的預算風險可能很高。是以，市場導向既是預算管理的方向，或多或少對預算管理的確定起到了影響。預算管理的本質(zhì)是減少經(jīng)營風險，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有章可循，有制可守，規(guī)范次序。二、碧桂園預算管理的現(xiàn)狀分析（一）碧桂園集團概況碧桂園集團是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，由楊國強于1992年創(chuàng)立，總部位于廣東佛山。2007年碧桂園在香港聯(lián)交所主板上市；2016年1月碧桂園獲評為“2015年度最具投資潛力港股上市公司”。公司業(yè)務包含物業(yè)發(fā)展、建安、裝修、酒店開發(fā)和管理等。在很長一段時間里，碧桂園一直都是將“公司管理以財務管理為主，財務管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當作是公司管理最為主要部分，不斷實現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（二）預算管理與資金控制組織體系就是指具體承擔預算編訂、研究、實施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。該集團的組織系統(tǒng)可以劃分成三個層級：預算管理決策層、職能部門以及責任部門。預算管理決策層：其是碧桂園預算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領導與專門的主觀機構，主要職能涵蓋了設定預算方案、調(diào)節(jié)預算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進行上報審核并對其給予實行。預算管理職能部門：該機構主要是設定在財務機構，將預算成本科定義成財務機構的一個分科，其成員是對預算具有專門職責的部門，其主要職責主要涵蓋了企業(yè)預算還有經(jīng)濟責任制的編訂、分解、研究與審核。預算管理責任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務與組織機構，其主要職能包含了將預算標準實行到各個生產(chǎn)運營活動里，根據(jù)本部門狀況向上級提出反饋，根據(jù)實際情況做出單位預算編制，為總預算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關規(guī)定，承擔企業(yè)賦予的職責和權限。除了這些，為了保障碧桂園局部和整體目標間的互相統(tǒng)一，還有預算的合理設定，集團董事會領導有著預算審核權，董事會有著任免委員會成員的權利。隨著近年來行業(yè)監(jiān)管的加強和房地產(chǎn)市場由原先的賣方市場向買方市場轉變，行業(yè)大發(fā)展的時機已經(jīng)一去不復返了。如果要在競爭激烈的行業(yè)中站住腳，就必須重視資金控制，正視并努力解決成本控制中的問題。碧桂園集團資金控制流程見圖。圖2-1碧桂園資金控制流程經(jīng)過幾年的摸索與發(fā)展，碧桂園公司已經(jīng)初步建立起以部門為中心的資金控制體系，具體來說就是預算下達至各個部門和項目部，年末統(tǒng)一核算部門和項目部資金進行績效考核，確定業(yè)績水平。在這一過程中，通過外部方案設計和第三方采購、招投標工作、第三方技術咨詢等機制，已經(jīng)將資金控制的失衡狀態(tài)有所緩解，但是整體資金管理水平仍然落后，沒有建立起基于現(xiàn)代全過程資金管理理念和以及掙值、動態(tài)資金等先進的成本管理機制。因此，如果要控制項目資金，在市場競爭和宏觀環(huán)境不利的條件下生存，就必須建立一整套科學、完善、成熟的全過程預算管理體系。表2-1碧桂園集團投資項目估算與預算對比表單位（萬元）序號名稱投資估算最新版預算差異1開發(fā)成本236,057266,421-30,3641.1土地費用99,200115,370-16,1701.2前期工程費12,6616,9515,7101.3建筑安裝工程86,429100,094-13,6651.4基礎設施建設費13,9229,0234,8991.5園林環(huán)境費3,3333,784-4511.6公建配套設施86867-7811.7工程相關費用5,6644154,2491.8開發(fā)間接費14,76228,91714,1552開發(fā)費用13,94316,049-2,1062.1管理費用6,971.55,9281,043.502.2銷售費用6,971.510,121-3,149.50合計250,000282,470-32,470在很長一段時間里，碧桂園一直都是將“公司管理以財務管理為主，財務管理以資本管理為主”的戰(zhàn)略思想，將資本管理當作是公司管理最為主要部分，不斷實現(xiàn)公司利益最大化。近些年，其一直都是在開展著全面預算管理，讓公司資本獲得了有效掌控，也讓公司實現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。（三）授權審批制度為了保證各級機構能夠切實履行職責，有效控制生產(chǎn)活動，碧桂園內(nèi)部嚴格按照授權批準控制的原則。碧桂園全面預算管理制度強調(diào)，預算設定必須要堅持以碧桂園實際為主要出發(fā)點、合理有效、實事求是的給出各個經(jīng)濟標準，并對有關原則、審核權利、預算調(diào)節(jié)、編訂程序、控制與審核等給出較為全面的規(guī)定與要求。授權審批制度具體程序為：碧桂園董事會領導授權碧桂園預算委員會編制全面預算方案，并將方案下達給各組織部門；各個機構從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據(jù)“誰花錢、誰編預算、誰負責、誰控制”的原則將各個機構預算交到碧桂園委員會；然后在委員會在依據(jù)其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到碧桂園董事會進行審核；預算委員會掌管著整個預算的組織與實行。（四）預算管理的內(nèi)容碧桂園預算管理主要內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流量預算、投資預算以及損益預算?，F(xiàn)金流量預算依據(jù)“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節(jié)余”的原則進行編訂，其內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流入、流出、盈余或不足的運算，以及對盈余部分使用方案或對不足部分進行籌措等。投資預算就是根據(jù)碧桂園發(fā)展計劃，運算項目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預算涵蓋了銷售、生產(chǎn)、期間成本、生產(chǎn)成本、人工成本還有物資采集等預算。（五）預算編制的程度碧桂園一般在第四季度進行預算的編制，具體時間安排為：10月上旬，召開預算委員會項目會議；十月中旬，開展生產(chǎn)與銷售預算的編訂；十月份下旬，對銷售費用、收入和利潤目標進行預估；十一月上旬，將各個機構上交的預算給予整理與歸總，對方案給予適當?shù)钠胶猓瑢崿F(xiàn)總預算的編訂；十一月下旬，預算委員會對總預算給予審核；十二月上旬，董事對總預算給予審批；12月中旬，完成對預算指標的分解以及落實。在設定預算的時候，將現(xiàn)金流量預算的編訂當作主要重點，首先由總預算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標可以劃分，從而明確各個項目機構的現(xiàn)金流量，實行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個責任機構月度總額掌控指標；最后將各個責任機構的現(xiàn)金流量月度掌控指標利用資本結算機構實行按日控制。年底將預算指標給予劃分，主要具有兩個步驟：首先就是由碧桂園預算委員會將獲得董事會通過的預算目標，給予劃分，從而落實到各個主觀機構（或者是預算責任中心），在由各個業(yè)務機構將指標劃分到各個預算責任機構；其次就是由各個預算責任機構將碧桂園下發(fā)的預算責任指標依據(jù)自身具體現(xiàn)狀，將其給予進一步分解，到各個科室以及個人。這樣就可以在公司內(nèi)部構成一個指標分解系統(tǒng)。為了保障預算管理的威性與嚴謹性，碧桂園在進行調(diào)節(jié)時，不需要對企業(yè)年度運營總目標給予調(diào)節(jié)，只是需要對那些無法適應市場發(fā)展而造成碧桂園總目標的完成遭受到影響的分項目標給予適當調(diào)節(jié)。三、碧桂園集團全面預算管理存在的問題（一）碧桂園集團全面預算管理理念未能全面貫徹碧桂園集團初期只是盲目地追求高標準的生產(chǎn)任務完成率，而沒有考慮到實際的效益；只是簡單追求投資工作量但是不考慮成本因素，這些問題嚴重影響了預算管理理念的有效實施，不利于企業(yè)后續(xù)發(fā)展。缺乏措施的具體表現(xiàn)是:一些分支機構編制預算的依據(jù)不夠充分，使得預算編制不夠科學；沒有嚴格按照預算管理理念進行執(zhí)行，企業(yè)資金的收支也未按照預算來進行控制。項目預算覆蓋范圍不夠充分，有些資金的收支并未完全列入預算；同時項目沒有建立根據(jù)市場變化適時調(diào)整預算的機制，無法根據(jù)市場的環(huán)境來進行及時有效地調(diào)整，影響預算指標的完成，企業(yè)戰(zhàn)略的前期預算管理理念未能全面貫徹。（二）碧桂園集團全面預算管理組織體系不健全碧桂園集團預算偏離實際預算是企業(yè)對未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體安排，各分(子)公司及各部門應該制定符合實際情況的預算目標，然而由于各單位的上下級信息不對稱和受急功近利思想的影響，制定的業(yè)務預算不利于節(jié)約成本費用。綜上所述，結合圖3-8中所列碧桂園管理體系，可以看出碧桂園全面預算內(nèi)容體系只精確到大類，較為粗放，經(jīng)營預算沒有細化至具體的項目，如農(nóng)網(wǎng)工程、基建工程和固定資產(chǎn)投資等。再者沒有將預算責任劃分到具體對應的部門，由此可見這種預算管理體系對于具體預算編制工作指導性不強。圖3-1預算管理體系圖（三）碧桂園集團全面預算管理的編制不健全碧桂園目前采用全面預算管理。碧桂園2020年預算時間安排表如下表3.1所示：表3-1碧桂園2020年預算時間安排表工作內(nèi)容開始時間完成時間預算編制責任部門數(shù)據(jù)來源部門備注收到省公司產(chǎn)業(yè)單位下發(fā)預算編制通知2020.11.202020.11.21省管產(chǎn)業(yè)單位下發(fā)至各子、分公司及相應部門2020.11.212020.12.05總部財務部工程收入、成本預算編制2020.11.212020.12.05工程部各縣分公司總部門費用預算2020.11.212020.12.05綜合管理部本部及各縣分公司投資預算2020.11.212020.12.05綜合管理部損益預算2020.12.212020.12.06總部財務部專項預算2020.12.212020.12.05綜合管理部及安監(jiān)部子、分公司預算2020.12.212020.12.06子、分公司母公司合并預算2020.12.072020.12.10總部財務部各部門及子、分公司預算審批2020.12.112020.12.14董事長及主管會計師預算批準2020.12.152020.12.23省公司產(chǎn)業(yè)單位從上表可以看出，碧桂園預算編制責任主體主要為總部財務部和綜合管理部，物資部和安監(jiān)部門未參與預算編制，為此工程成本中材料費和專項預算的準確性大打折扣。在其編制過程中也是財務人員與相關部門領導溝通，但在反饋過程中發(fā)現(xiàn)部門及公司領導對預算的編制工作重視度不夠，僅僅在需要時提供資料即可，調(diào)整時各部門消極推脫。另外，從碧桂園集團相應業(yè)務部門了解到，成本和收入數(shù)據(jù)僅僅根據(jù)主業(yè)單位下發(fā)的增長幅度，在去年的基礎上盲目增減，前期未經(jīng)過市場調(diào)研，導致預算編制工作具有明顯的短視性，不夠全面。以上這種數(shù)據(jù)獲得方式降低了預算編制的效率和準確度，也失去預算管理的實際意義。（四）碧桂園集團全面預算管理的執(zhí)行力不足碧桂園集團的財務預算始終像是綜合預算的血液，導致很多人認為預算是財務行為，甚至單方面的預算管理也等于控制和執(zhí)行財務部門的資本支出計劃。盡管預算理論上是企業(yè)計劃的一部分，但本質(zhì)上和財務計劃有很大區(qū)別，即使各類預算最終反映為貨幣的形式，但是預算的基礎是各種經(jīng)營運作，投融資，現(xiàn)金流，人力資源管理等，這些不是由財務部門確定和控制的。碧桂園集團以預算靜態(tài)分析執(zhí)行結果。實踐中，企業(yè)通常將年度預算平均到12個月來分析月度預算，忽略了實際業(yè)務的影響，導致對預算執(zhí)行進度評估不合理。由此可見，預算并非保持一成不變，企業(yè)應該在預算期內(nèi)根據(jù)實際情況進行調(diào)整，這樣可以修正當初未預見到的市場變化引起的偏差，可以減少預算執(zhí)行和預算目標的差距。碧桂園集團重編制輕執(zhí)行。由于財務部門工作分配和專業(yè)知識的局限性，無法正確判斷所有部門成本費用支出的合理性和準確性，只能通過對預算總額的控制進行費用審批。長期形成“年底突擊報賬付款”、“不超預算也不低于預算”等現(xiàn)象，實際執(zhí)行嚴重偏離預算管理執(zhí)行的意義，降低了預算執(zhí)行和企業(yè)管理的效率。（五）碧桂園集團全面預算管理的考核不健全由于碧桂園集團內(nèi)部業(yè)務部門的性質(zhì)不同，資產(chǎn)規(guī)模大小，占據(jù)企業(yè)資源的數(shù)量也不同，主要利用利潤指標來評估其績效，不能反映企業(yè)實際管理水平和各項業(yè)務的績效情況，甚至出現(xiàn)是因為內(nèi)部利潤分配和相互推責的現(xiàn)象，此外，碧桂園集團建設性部門不宜僅使用利潤等財務指標來評估部門的績效。應該找到適當?shù)闹笜藖矸从巢块T的生產(chǎn)效率和工程質(zhì)量。其次，利潤在不同成本中心之間的劃分需要大量的數(shù)據(jù)分析。非財務指標的獲取涉及大量的計算，企業(yè)預算完成度的分析也需要大量的數(shù)據(jù)分析。電子表格的傳統(tǒng)形式無法實現(xiàn)如此大量的數(shù)據(jù)分析。數(shù)量的計算困難是碧桂園預算指標體系不完善的重要原因。碧桂園的預算績效評價指標體系不健全，預算的激勵和控制功能不強，對實際業(yè)務的指導和約束功能受到限制。簡而言之，作為碧桂園集團一家大型建筑公司，科學合理的全面預算管理在建立企業(yè)發(fā)展目標，全面協(xié)調(diào)企業(yè)資源，優(yōu)化資源分配，在指導和控制企業(yè)實踐以及激勵和約束員工行為方面發(fā)揮著重要作用。但是，碧桂園目前的預算組織管理不到位，目標設定不合理，預算審批不完善，績效考核不完善等，使得預算編制效率低下，預算差異率大，預算激勵和控制作用難以有效發(fā)揮。（六）碧桂園集團全面預算管理缺乏信息化碧桂園秉承做大做強的企業(yè)宗旨，業(yè)務不斷向多元化發(fā)展，業(yè)務內(nèi)容更加復雜化。雖然碧桂園向全面預算管理系統(tǒng)中啟用了預算管理模塊，但這一模塊未與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動模塊相關聯(lián)，無法進行對比分析，只能靠人工手動進行登記控制。首先，因為全面預算管理系統(tǒng)中預算模塊無法將部門層面的數(shù)據(jù)信息進行匯總，所以無法追溯預算執(zhí)行結果和偏差數(shù)據(jù)。其次，預算模塊僅僅是編制時的數(shù)據(jù)展示，財務核算模塊和業(yè)務系統(tǒng)模塊都是單獨的，無法與預算數(shù)據(jù)進行對比分析。最后，預算差異分析表將各職能部門及子公司作為分析單位，而不是對預算進行綜合分析若。預算執(zhí)行過程的信息化水平低，會給財務預算執(zhí)行及控制帶來諸多困哪。四、碧桂園集團提高全面預算管理應用效果的措施和建議（一）加強全面預算管理的全面貫徹，提高全面預算管理意識當前碧桂園集團的預算編制是一個博弈過程，上級領導無法一言堂，下級企業(yè)無法完全做拍板決定，預算管理最后都是由上級領導與下級企業(yè)相互協(xié)商、妥協(xié)的結果。碧桂園集團預算管理者的預算管理意識對預算管理的有效性起著重要作用。公司通過具體的預算管理控制機制和自上而下的節(jié)約措施對員工進行培訓。不僅在項目管理層面，下屬部門員工要有預算管理意識，還要對現(xiàn)場員工進行全面的教育和培訓。通過加強培訓和激勵企業(yè)的預算管理控制意識和充分的激勵，以預算管理的形式增強約束控制意識，確保集團預算管理控制體系的成功實施；公司可以共同努力，全面扭轉碧桂園集團預算管理意識淡薄的局面。碧桂園集團在制定全面預算管理目標時，必須與項目部充分溝通，認真聽取各部門意見，充分了解各部門預算制定的目標，確保編制全面預算的最終目標是科學、合理、易于操作，而不是空穴來風。（二）完善全面預算管理組織體系全面預算管理作為碧桂園管理的一項內(nèi)容，其順利實施有賴于企業(yè)完善的預算管理體系（見圖4-1）。全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，制定年度目標，在此基礎上設置年度計劃；將年度目標進行詳細的分解和量化，體現(xiàn)為各級預算指標的編制。其中，預算編制分類為經(jīng)營預算、資本預算、專項預算和財務預算；在完成預算編制之后，便進入預算執(zhí)行階段，對預算執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)控，并對執(zhí)行結果進行詳細分析，以實際情況為基礎解決問題；碧桂園年底實際業(yè)務發(fā)生完后，根據(jù)年初制定的預算考核指標，對各級子分公司和業(yè)務部門、內(nèi)部職工進行績效評價考核。最后依據(jù)考核結果進行獎懲，通過以上手段保障預算目標的實現(xiàn)。圖4-1全面預算結構體系碧桂園的全面預算管理以預算分解后的執(zhí)行單位為責任中心，責任中心的劃分依據(jù)其在企業(yè)預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責，責任中心一般為享有利益并承擔經(jīng)濟責任的企業(yè)所屬分（子）公司和各職能部門。全面預算責任中心的劃分原則為：分級分層、責任可控、權責利相結合、目標一致和符合組織機構設置。根據(jù)權力和責任的不同范圍，綜合預算責任中心分為投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心和收入中心。面預算管理委員會組織監(jiān)督各責任主體按時完成預算編制工作，要求各執(zhí)行單位按照審批通過的預算指標嚴格執(zhí)行。具體如表所示：表4-2相關責任主體應該履行的職責序號內(nèi)容1提供編制預算的各項基礎資料；2負責單位總體預算的編制和報告；；3逐層分解單位預算指標，落實到各部門，各環(huán)節(jié)，各崗位；4嚴格執(zhí)行核定預算，監(jiān)督檢查單位預算的執(zhí)行情況5對執(zhí)行情況和過程中暴露出來的問題進行實時反饋；6根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)整體預算管理制度，申請預算調(diào)整；7組織實施單位內(nèi)部預算考核，獎懲；8與綜合預算管理部門合作，全面平衡企業(yè)預算總額，監(jiān)督執(zhí)行情況，評估獎懲等；9執(zhí)行綜合預算管理部門分配的其他預算管理任務。每個預算執(zhí)行單位的負責人應承擔各自單位的預算執(zhí)行結果。責任中心如圖4-2所示：圖4-2全面預算責任圖（三）制定科學合理全面預算管理編制碧桂園對投資經(jīng)營活動的預算稱為資本預算，主要包括大修理，基建預算，股權投資預算以及購買經(jīng)營用無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)投資預算，固定資產(chǎn)技改與大修預算等。碧桂園建設投資預算是各單位通過預測估算內(nèi)部所需新建、改建或者擴建等發(fā)生的資本化投入，并結合上級單位批復的概算進行編制。權益性資本投資預算是各單位以獲取投資收益為根本目的新設公司，或者對子公司繼續(xù)追加投資的預算此預算根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定投資計劃，根據(jù)前期談判進度進行預測。為生產(chǎn)經(jīng)營而購買的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)投資預算是各單位在預算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)，發(fā)生大額裝修等長期待攤費用而進行的預算。固定資產(chǎn)大修及改造預算，根據(jù)對固定資產(chǎn)的實際條件的評估，結合目前技術水平對固定資產(chǎn)進行改造和大修所花費的費用進行預算。碧桂園是以資金預算以銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算為基準，在整個預算年度內(nèi)對整體的資金的量的一個預算。主要有日常資金收支預算，以日常經(jīng)營業(yè)務的資金流為基礎編制的預算。投資預算以及為了生產(chǎn)經(jīng)營而籌集資金的籌資預算。碧桂園的日常資金收支預算是建立在日常的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中所發(fā)生的資金流入和資金流出而進行的預算，并且結合應收賬款政策和應付賬款的相應合同來進行編制的預算。投資預算與資本預算應同步編制，涵蓋與資本預算相關的資金支出和收入預算，并和預計收付款綜合分析確定。籌資預算主要根據(jù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的與金融機構或者證券機構之間借人的資金，主要有以抵押形式借人的款項；以股權質(zhì)押形式借人的款項以及企業(yè)為了經(jīng)營而發(fā)行的債權等融資計劃。此部分預算主要依據(jù)企業(yè)制定的融資計劃，以及根據(jù)與各金融機構洽談進度結合市場利率情況等而制定的預算。各單位應對預算期內(nèi)的資金收支情況進行綜合分析，確定資短缺或金盈余情況，進一步制定相關融資或還款計劃。（四）加強全面預算管理執(zhí)行的控制碧桂園的該階段屬于執(zhí)行期間，經(jīng)過前文介紹我們會了解到，現(xiàn)階段房地產(chǎn)領域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實際價值并不相符，僅僅關注計劃本身的做法其實不再可行，必須盡快予以轉變。那么，從力度上予以強化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓預算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細說來，控制都會有一定的定期，按這種時限來管控，如將90天視作一個周期，將周期內(nèi)所得效果同對應階段的目標做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標要求的安排。責任報告也是比較關鍵的一個步驟，借助這種機制，能夠讓執(zhí)行效果得到進一步保證，出現(xiàn)問題時也會在第一時間內(nèi)得到回應。由于控制的作用階段其實存在差異性，因此預算控制有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預警階段。（五）完善全面預算管理的考核評價碧桂園應建立一套完整的綜合預算管理系統(tǒng)是成功進行綜合預算管理的保證。從整體上看，全面預算管理制度是企業(yè)內(nèi)部高度集中的一種制度，即總的預算由集團總公司或最上級管理機構主管完成，通過實施項目責任管理和逐級負責制實現(xiàn)預算的逐級管理。對企業(yè)來說，全面預算管理制度應納入企業(yè)基本管理制度。全面預算管理更多的是內(nèi)部管理，需要各部門更加有效協(xié)調(diào)、按章辦事，因此，除企業(yè)整體基本管理制度與各部門本身的管理制度外，從預算角度也需要進一步補充與完善相關制度。碧桂園在相關的預算執(zhí)行過程中，各子、分公司和業(yè)務部門需要隨時記錄預算完成情況，對實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)進行對比分析，月度預算差異分析可用對比分析法，如果需要詳細確定變動因素的影響可采用因素分析法或指標分解法，如杜邦分析，并定期編制預算控制報告。最終目的是通過預算偏差找出并著手解決問題，從而完善預算管理，保障企業(yè)資源高效運轉。全面預算的實施過程中或大或小的差異總會存在，但企業(yè)不可能花費大量時間精力詳細分析所有差異。因此，有必要進行有針對性的權衡，并著眼于未找到明確原因的差異和主要差異。在檢查和評估差異原因時，企業(yè)應重點關注以下幾點：（1）差異可能是微不足道的。為了節(jié)約時間和精力分析其他關鍵因素，可以對這些微不足道的因素略加分析。（2）差異可能是由記錄上的錯誤所導致的。應當檢查財務部門提供的預算目標和實際信息，檢查其賬務處理是否存在錯誤。實際工作中，有可能會因為輔助核算中選錯成本中心，會在具體部門間產(chǎn)生有利或不利的差異。（六）提升全面預算管理的信息化程度1.明確信息化階段性目標及總體目標碧桂園基于現(xiàn)有的各業(yè)務系統(tǒng)信息化程度，制定逐步實現(xiàn)的分階段日標。分別從預算編制、預算歸口審核管理、預算審批、預算數(shù)據(jù)匯總、預算指標下發(fā)、預算調(diào)整等預算控制手段上選擇推進優(yōu)先順序，分批、分階段實施內(nèi)容。碧桂園適合將預算編制、匯總作為財務系統(tǒng)拓展模塊開展，審批流可以在成熟的全面預算管理完成，預算指標的下發(fā)和控制可以通過財務報銷環(huán)節(jié)推行網(wǎng)上報銷來進行控制，各預算數(shù)據(jù)的合理性、預算執(zhí)行分析時的數(shù)據(jù)支撐可通過其他系統(tǒng)信息化程序的數(shù)據(jù)共享實現(xiàn)，因此碧桂園應初步設定模塊拓展－系統(tǒng)集成－數(shù)據(jù)分析報表－信息控制手段等幾個維度進行規(guī)劃。在預算指標下發(fā)、預算調(diào)整時可參考各業(yè)務系統(tǒng)反饋的實際數(shù)據(jù)進行合理性評估。2.定制開發(fā)信息化程序軟件碧桂園基于公司業(yè)務部門較多，全面預算管理參與人員較多，在預算數(shù)據(jù)的編制、匯總、執(zhí)行數(shù)據(jù)的抓取