集團財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要

集團財務(wù)發(fā)展規(guī)劃綱要()集團財務(wù)部01月目錄TOC\o"1-3"\h\u214991總述 1319121.1集團財務(wù)管理模式 119351.2集團財務(wù)管理方式 1248351.3集團財務(wù)管理內(nèi)容 329121.4集團與子公司管理職責(zé)劃分 4144782集團財務(wù)管理模式設(shè)計（擬） 4314632.1模式設(shè)計目的 4107832.2財務(wù)管理的構(gòu)造和原則 4322222.3財務(wù)體系組織架構(gòu)圖 52462.3.1集團財務(wù)崗位設(shè)立與職責(zé) 514472.3.2各子公司財務(wù)部門崗位設(shè)立及職責(zé) 591742.4集團財務(wù)管理內(nèi)容 6289752.5梳理制度及流程 6192993財務(wù)體系團體建設(shè)規(guī)劃 821083.1財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核 8309193.2財務(wù)人員培養(yǎng) 9219093.2.1專業(yè)培訓(xùn) 1022503.2.2專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點 11213753.2.3培訓(xùn)方式 11171064工作推動計劃 12207864.1梳理財務(wù)原則，推動財務(wù)體系原則化建設(shè) 12289244.2認(rèn)真組織會計核算，嚴(yán)格控制成本費用 12207524.2.1嚴(yán)謹(jǐn)組織會計核算 12209754.2.2建立成本費用核算控制體系 1234994.3資產(chǎn)管理 13313224.4資金管理 139824.5建立集團公司全方面預(yù)算管理 13110604.6經(jīng)營信息管理 131總述集團化財務(wù)管理重要體現(xiàn)在財務(wù)政策的統(tǒng)一、信息反饋渠道建設(shè)、財務(wù)對集團戰(zhàn)略發(fā)展的支持性和對集團整體經(jīng)營發(fā)展計劃性及指導(dǎo)性，重要通過加強集團整體的預(yù)算管理、資金管理、稅收策劃、原則體系、資產(chǎn)管理和日常財務(wù)監(jiān)督體系的建立來實現(xiàn)，有助于集團整體的資源配備、經(jīng)營活動和投資發(fā)展。1.1集團財務(wù)管理模式集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮涉及集團總部在內(nèi)的各個子公司的主動性，既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動所屬公司的主動性和創(chuàng)新性。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的辦法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)節(jié)集團財務(wù)管理的具體方式和辦法，一切以更加好地完畢集團的目的任務(wù)，獲得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。集團公司需要整體組織協(xié)同發(fā)展。集團需要調(diào)動、發(fā)揮涉及集團總部在內(nèi)的各個所屬子公司的主動性，既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動所屬子公司的主動性和創(chuàng)新性。因此，在財務(wù)管理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的辦法，靈活地調(diào)節(jié)集團財務(wù)管理的具體方式和辦法，一切以更加好地完畢集團的目的任務(wù)，獲得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團重要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團各所屬子公司重要對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費用控制，運行資金的管理等，各自具體運作，集團僅予以宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團內(nèi)各公司的法人地位，又利于集團總部集中精力，從事集團戰(zhàn)略管理，把握集團的總體發(fā)展方向。對集團總部來說，下列財務(wù)管理權(quán)必須集中管理：1.投資決策權(quán)：涉及對子公司的改擴建、和對外股權(quán)投資的決策權(quán)；2.子公司接受外部投資的決策權(quán)；3.子公司資產(chǎn)重組或資產(chǎn)處置的決策權(quán)；4.財務(wù)政策和制度的制訂權(quán)；5.子公司重要財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。6.產(chǎn)品與服務(wù)的價格制訂權(quán)；7.重大采購和項目招投標(biāo)的決策權(quán)；8.多個對外融資以及擔(dān)保的決策權(quán)；9.稅收策劃和多個稅費政策的選擇權(quán)。1.2集團財務(wù)管理方式集團財務(wù)對子公司財務(wù)的管理方式重要有：（1）對集團資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，確保集團資產(chǎn)安全，并對資產(chǎn)的增加及解決進(jìn)行集中控制。a、各子公司資產(chǎn)投資及改造都有集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，如子公司提起必須進(jìn)行可行性分析研究，并提供投資預(yù)測及盈利能力報告；所屬子公司按照項目制具體組織實施。b、各子公司產(chǎn)生資產(chǎn)損失，必須提出解決意見，報集團總部審批解決。c、各子公司資產(chǎn)無對外經(jīng)濟擔(dān)保權(quán)，特殊狀況，必須經(jīng)集團總部審批（2）加強成本費用管控，減少利潤流失。集團財務(wù)部結(jié)合集團規(guī)定及實際狀況，制訂集團的成本費用管控原則，各所屬子公司據(jù)以制訂實施細(xì)則，報集團總部備案。集團總部對其執(zhí)行狀況，實施定時檢查，并對其運行狀況實施指導(dǎo)。（3）加強財務(wù)成果核算與利潤分派的管理，維護全部者權(quán)益，確保公司的發(fā)展后勁。a、各子公司不得私自擴大營業(yè)外支出使用范疇，如遇公益、救助性以及非公益性捐贈等，必須事先報集團總部同意。b、各子公司“實收資本”若發(fā)生構(gòu)造變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部同意。建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。a、各子公司除按照會計期間報送多個財務(wù)報表外，須準(zhǔn)時提供多個公司內(nèi)部管理報表，并確保其真實性、正當(dāng)性和完整性。b、準(zhǔn)時提供多個財務(wù)報表分析，并與參考期數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。c、選擇并關(guān)注有關(guān)經(jīng)營運行狀況指標(biāo)，如發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議及應(yīng)對方法。d、選擇指標(biāo)并建立指標(biāo)體系，恰當(dāng)評價經(jīng)營者業(yè)績。建立所屬子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人制度。財務(wù)體系實施垂直管理，涉及技術(shù)管理及人員管理。集團對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實施委派制，子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團派出并定時輪換，代表集團總部對子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參加財務(wù)管理工作，同時所屬子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人要對所屬子公司的經(jīng)濟運行成果承當(dāng)對應(yīng)的責(zé)任。a、參加子公司重大經(jīng)營決策。b、建立子公司原則化管理體系。c、組織子公司及分支機構(gòu)開展財務(wù)管理活動。d、監(jiān)督子公司財務(wù)運行與否健康。（6）加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。a、財務(wù)體系實施垂直管理，財務(wù)機構(gòu)設(shè)立及職責(zé)范疇統(tǒng)一規(guī)劃。b、加強財務(wù)體系人員培訓(xùn)，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，并對培訓(xùn)狀況作出總結(jié)及統(tǒng)計。c、建立對各子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。1.3集團財務(wù)管理內(nèi)容（1）預(yù)算管理。集團預(yù)算管理采用“自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團公司提出集團下年度的發(fā)展綱要，提供應(yīng)子公司作為指導(dǎo)性大綱，由各個子公司編制自己的經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃經(jīng)集團同意后，由各子公司根據(jù)其編制年度預(yù)算。各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)節(jié)、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的年度經(jīng)營和檢查、考核、評價根據(jù)。資金管理。集團公司的籌融資和集團內(nèi)部自有資金的分派由集團公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。核算管理。集團統(tǒng)一核算原則及科目內(nèi)容，子公司嚴(yán)格按照核算原則進(jìn)行操作。（3）投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進(jìn)行全過程的管理。（4）資產(chǎn)管理。集團各所屬子公司應(yīng)對所管理資產(chǎn)的安全、保值增值負(fù)責(zé)。各子公司資產(chǎn)的租賃、拍賣、重組等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等事宜須經(jīng)集團審批后實施。（5）資本管理。集團以及各所屬子公司涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部構(gòu)造的調(diào)節(jié)，全部與資本有關(guān)事項均由集團統(tǒng)一決策。（6）價格管理。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格含有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂的價格含有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。（7）信息管理。集團財務(wù)部門對各子公司的會計報表定時收集、匯總、分析，并及時提供應(yīng)有關(guān)決策部門和人員，定時出具財務(wù)評價。（8）財務(wù)原則制度管理。集團財務(wù)部根據(jù)集團戰(zhàn)略及管理需要制訂原則管理框架，各子公司根據(jù)框架及各子公司實際狀況制訂有關(guān)制度及管理原則。（9）業(yè)績評價。集團財務(wù)體系加強業(yè)績評價及有關(guān)崗位考核，并與人力資源薪酬體系和晉升管理掛鉤，各級財務(wù)部門通過建立和設(shè)立預(yù)算責(zé)任賬務(wù)核算體系，對各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況進(jìn)行統(tǒng)計、反映、分析、總結(jié)、評價和考核。（10）財務(wù)負(fù)責(zé)人管理。集團財務(wù)部負(fù)責(zé)各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的選撥、任免、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、晉升及裁減等，各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)其所在子公司財務(wù)人員的選撥、任用、培訓(xùn)、考核等管理事項。1.4集團與子公司管理職責(zé)劃分集團財務(wù)部工作職責(zé)重要是負(fù)責(zé)整個集團的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)策劃原則制度的制訂和執(zhí)行、子公司財務(wù)事項的規(guī)劃及開展等。集團財務(wù)管理為確保體系健康運轉(zhuǎn)，要加強體系運行的過程監(jiān)督。日常監(jiān)督重要通過建立財務(wù)管理分析報告制度和審計監(jiān)督機制，對信息進(jìn)行反饋和經(jīng)營進(jìn)行預(yù)警糾錯。集團財務(wù)體系通過日常財務(wù)監(jiān)督機制的建立，保障財務(wù)體系日常運行效果。子公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團總體規(guī)定結(jié)合子公司實際狀況，制訂子公司管理原則，同時推動各項財務(wù)工作開展。子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人(根據(jù)各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配備財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管)由集團派出并定時輪換，代表集團公司總部對子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參加財務(wù)管理工作。2集團財務(wù)管理模式設(shè)計（擬）集團在現(xiàn)狀分析及模式設(shè)定的基礎(chǔ)上，建立財務(wù)集權(quán)管控模式。2.1模式設(shè)計目的制訂集團財務(wù)整體管控模式及實際管理控制體系，提高財務(wù)工作效率及質(zhì)量，發(fā)揮集團財務(wù)體系協(xié)同效益，增強財務(wù)對集團整體經(jīng)營發(fā)展的支持作用，增進(jìn)集團價值實現(xiàn)。2.2財務(wù)管理的構(gòu)造和原則建立財務(wù)垂直管理體系；設(shè)定崗位并明確職責(zé)及崗位對接流程；統(tǒng)一核算制度，明確核算內(nèi)容及規(guī)范；建立內(nèi)部報表財務(wù)分析體系；建立預(yù)算控制模型，發(fā)揮預(yù)算在資源配備、成本費用控制作用，提高公司績效；成本效益最優(yōu)，崗位設(shè)立根據(jù)集團發(fā)展需要逐步到位，協(xié)同集團功效發(fā)揮與成本關(guān)系；建立財務(wù)協(xié)同機制。2.3財務(wù)體系組織架構(gòu)圖集團財務(wù)體系采用垂直和扁平化管理，實施業(yè)務(wù)與人員統(tǒng)一管理，整體財務(wù)體系組織架構(gòu)圖以下：董事長董事長\總裁集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)總監(jiān)核算管控經(jīng)理子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人核算管控經(jīng)理子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人圖圖1集團財務(wù)體系組織架構(gòu)2.3.1集團財務(wù)崗位設(shè)立與職責(zé)集團總部財務(wù)部根據(jù)現(xiàn)在集團現(xiàn)狀及成本控制需求，擬設(shè)立下列崗位并對各子公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：集團財務(wù)總監(jiān)：集團財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及貫徹、特殊業(yè)務(wù)解決、集團整體預(yù)算推動及管理、應(yīng)收賬款管理和稅務(wù)外部關(guān)系等。核算經(jīng)理：負(fù)責(zé)集團整體核算體系設(shè)計及優(yōu)化、財務(wù)分析、集團費用核算、預(yù)算分析等。2.3.2各子公司財務(wù)部門崗位設(shè)立及職責(zé)根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特點，建議每個子公司設(shè)立3-4個會計崗位（不包含倉庫與采購）分別以下：財務(wù)綜合崗位：負(fù)責(zé)總帳會計、財務(wù)分析和預(yù)算管理。具體負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、出具報表、業(yè)務(wù)狀況分析、財務(wù)狀況分析、預(yù)算管理、成本費用控制，普通由子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人完畢，具體根據(jù)工作量在與會計崗位之間進(jìn)行分派。會計崗位：負(fù)責(zé)往來掛賬、固定資產(chǎn)核算、費用核算、科目結(jié)轉(zhuǎn)、收入審核及掛賬、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析及催款、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、會計檔案管理和其它核算，根據(jù)業(yè)務(wù)量決定與否設(shè)兩個崗位。出納崗位：負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行日志賬、銀行對賬、資金管理、票據(jù)管理等。2.4集團財務(wù)管理內(nèi)容基于集團與子公司財務(wù)管理分工，集團財務(wù)更側(cè)重于體系建立和優(yōu)化，規(guī)避集團財務(wù)風(fēng)險，建立合理的內(nèi)部交易規(guī)則，集團統(tǒng)一制度的制訂和子公司之間流程的梳理及日常財務(wù)監(jiān)督體系的建立等。日常財務(wù)監(jiān)督重要通過財務(wù)分析報告體系和實地監(jiān)察實現(xiàn)。集團的公司管理不僅需要控制成果，更重要的是控制影響重大事項成果產(chǎn)生的必要過程，而日常監(jiān)督機制作為信息反饋和預(yù)警糾錯的重要手段。除了財務(wù)的實地監(jiān)察以外，財務(wù)部門的日常信息收集和定時管理分析必不可少。各層次財務(wù)部門每月除報送三張財務(wù)報表以外還必須編制適應(yīng)管理需要的管理財務(wù)報表和分析報告，并進(jìn)行集團匯總分析，其中涉及全部利潤中心和集團整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，作為集團決策的重要根據(jù)。2.5梳理制度及流程財務(wù)制度及流程重要涉及兩個部分：分別是財務(wù)體系內(nèi)部的設(shè)定和梳理及財務(wù)有關(guān)部門的制度與流程梳理。財務(wù)體系內(nèi)部流程及制度資金撥付流程、憑證傳遞流程、資產(chǎn)盤點流程、分析提報流程、應(yīng)收賬款管理流程、稅款申報流程、合同管理流程、印章保管流程、財務(wù)檔案管理流程、財務(wù)監(jiān)察流程及有關(guān)配套制度等。（2）財務(wù)有關(guān)部門的流程及制度采購流程、銷售流程、固定資產(chǎn)管理流程、存貨流程及有關(guān)配套制度等。采購流程重要涉及請購審批與預(yù)算控制、采購與采購驗收控制、付款與采購賬款控制。銷售流程重要涉及銷售與授權(quán)審批控制、銷售合同控制與收款控制。固定資產(chǎn)流程。涉及資產(chǎn)管理與審批控制、資產(chǎn)獲得與驗收控制、資產(chǎn)使用與維護控制、資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移控制。存貨流程。涉及存貨與授權(quán)同意控制、存貨驗收與保管控制、領(lǐng)用發(fā)出與盤點控制。

3財務(wù)體系團體建設(shè)規(guī)劃財務(wù)體系團體建設(shè)重要分重要負(fù)責(zé)人財務(wù)績效考核和財務(wù)培訓(xùn)兩個方面。財務(wù)績效考核重要明確考核的目的和考核的內(nèi)容、辦法；財務(wù)培訓(xùn)重要是界定培訓(xùn)的內(nèi)容、方式等。3.1財務(wù)負(fù)責(zé)人績效考核(1)考核負(fù)責(zé)人核算經(jīng)理的考核人為財務(wù)總監(jiān)；子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核人為財務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理，權(quán)重分別為80%業(yè)務(wù)指標(biāo)，10%財務(wù)總監(jiān)考核和10%子公司經(jīng)理考核；財務(wù)會計及出納人員的考核人為子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人。(2) 考核辦法子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人采用月度考核和年度考核的方式，月度指標(biāo)采用月度業(yè)務(wù)指標(biāo)及集團財務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理考核的方式進(jìn)行。核算經(jīng)理采用月度自評和上級評的方式進(jìn)行，年度考核方式采用年度指標(biāo)完畢狀況與年度述職相結(jié)合的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。年度考核采用年度指標(biāo)加年度述職的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。其它會計人員由月度自評和上級直接打分的辦法進(jìn)行績效考核。(3) 考核期間a、月度考核：次月5日前，將業(yè)務(wù)指標(biāo)完畢狀況及下月工作計劃交考核人，考核人于1日內(nèi)完畢績效考核評價并轉(zhuǎn)交人事部門。b、年度考核：全部在職工工應(yīng)于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交考核人，考核人于12月31日前完畢績效考核評價并交人事部門，作為年度考核根據(jù)。c、在試用期間的管理人員不參加年度考核，年度考核按照試用期結(jié)束后時間進(jìn)行本年度考核計算。(4) 普通財務(wù)人員考核內(nèi)容考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容涉及下列幾項：a、崗位職責(zé)考核：指對每個財務(wù)人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ?、完畢上級交付任?wù)的完畢狀況進(jìn)行評價?；究己艘赜晒ぷ髻|(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項考核占總考核的80%。b、能力考核：指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評?；疽厣婕皳?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、發(fā)明力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中體現(xiàn)出來的工作效率、辦法等，此項考核占總考核的10%。c、品德考核：指對達(dá)成工作目的過程中所體現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及組織紀(jì)律等構(gòu)成，此項考核占總考核的10%。(5)對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人聘任的決定權(quán)更多取決于集團公司的財務(wù)總監(jiān)，子公司只是推行形式上的聘任程序。在這種狀況下，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作就需要對子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核主體?？紤]實際工作開展和財務(wù)監(jiān)督職能的發(fā)揮，確保集團整體戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)，采用母子公司雙維考核模式。具體為：月度考核采用業(yè)務(wù)指標(biāo)80%，子公司經(jīng)理及財務(wù)總監(jiān)分別10%考核指標(biāo)。年度考核根據(jù)年度業(yè)務(wù)考核指標(biāo)及年度述職分?jǐn)?shù)擬定。(6) 薪酬管理及年終獎勵具體參見人力資源部門薪酬福利政策。3.2財務(wù)人員培養(yǎng)財務(wù)人員培養(yǎng)重要通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)兩種方式，培訓(xùn)重要解決入職和崗位技能培訓(xùn)，使財務(wù)人員能夠更加好的從事本職工作；同時激勵員工自我學(xué)習(xí)，通過會計類有關(guān)職業(yè)資格考試達(dá)成自我提高，從而獲得能夠勝任更高財務(wù)崗位的專業(yè)能力，為體系發(fā)展儲藏后備力量。員工自我學(xué)習(xí)部分在此章節(jié)不做敘述，能夠設(shè)立員工讀書計劃推動。崗位勝任能力崗位勝任能力專業(yè)勝任能力財務(wù)體系人員培養(yǎng)自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)圖圖2人員培養(yǎng)模型3.2.1專業(yè)培訓(xùn)財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)涉及崗位入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)和最新行業(yè)及專業(yè)知識培訓(xùn)。（1）崗位入職培訓(xùn)崗位入職培訓(xùn)的對象為新進(jìn)財務(wù)人員，其培訓(xùn)內(nèi)容涉及公司的介紹和公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化介紹、各項管理制度及集團和所在公司組織架構(gòu)闡明等。新進(jìn)財務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)培訓(xùn)由集團財務(wù)部安排。所在公司已有財務(wù)負(fù)責(zé)人的，由財務(wù)負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行為期一種月的帶教輔導(dǎo)。新開辦子分公司新進(jìn)財務(wù)人員統(tǒng)一到財務(wù)部培訓(xùn)或由財務(wù)部指定有關(guān)分公司安排實習(xí)和帶教輔導(dǎo)。（2）崗位技能培訓(xùn)崗位技能培訓(xùn)的對象為各崗位財務(wù)人員，其內(nèi)容重要為崗位專業(yè)技能、管理技能培訓(xùn)和制度及流程優(yōu)化培訓(xùn)。專業(yè)技能培訓(xùn)側(cè)重于崗位所需要的財務(wù)專業(yè)知識和管理類知識，使培訓(xùn)人員能夠含有崗位勝任能力，同時加大流程優(yōu)化培訓(xùn)，提高工作效率，減少人力成本費用和有效控制風(fēng)險節(jié)點。（3）最新行業(yè)及專業(yè)知識培訓(xùn)其培訓(xùn)對象重要各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)目的重要理解行業(yè)最新信息和專業(yè)動態(tài)，能夠及時享有有關(guān)政策優(yōu)惠和減少政策風(fēng)險，做好提前應(yīng)對，例如稅務(wù)政策變更帶來的稅務(wù)優(yōu)惠并能減少有關(guān)稅務(wù)違約風(fēng)險；培訓(xùn)內(nèi)容重要為現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟形勢、新專業(yè)政策、行業(yè)最新動態(tài)等，普通由集團領(lǐng)導(dǎo)或外聘專家授課。3.2.2專業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點除專業(yè)知識培訓(xùn)外，還需要在下列兩個重點方面加大財務(wù)人員培訓(xùn)力度：(1) 財務(wù)流程創(chuàng)新及優(yōu)化培養(yǎng)財務(wù)人員財務(wù)工作的專業(yè)性，不僅僅是熟悉實務(wù)操作、設(shè)計流程并且能對現(xiàn)有的流程進(jìn)行優(yōu)化，提高財務(wù)部門內(nèi)部和外部對接的工作效率，減少內(nèi)耗，發(fā)明財務(wù)價值。(2) 經(jīng)營能力財務(wù)人員不僅要熟悉財務(wù)的數(shù)字描述和數(shù)字指標(biāo)的含義，更要明晰數(shù)字的來源和數(shù)字的構(gòu)成，更要熟悉數(shù)字產(chǎn)生的本源和數(shù)字產(chǎn)生的業(yè)務(wù)構(gòu)成，從而通過量化的數(shù)據(jù)來研究如何優(yōu)化業(yè)務(wù)，提高公司效益。3.2.3培訓(xùn)方式采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)、培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，外部培訓(xùn)重要是培訓(xùn)專業(yè)和管理知識及最新專業(yè)和行業(yè)知識，內(nèi)部培訓(xùn)重要是培訓(xùn)入職和崗位培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)能夠采用集中授課、交流學(xué)習(xí)、發(fā)放資料自學(xué)、組織座談會、進(jìn)行崗位帶教和輪崗等形式，確保達(dá)成培訓(xùn)的目的即可?？紤]現(xiàn)在財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和階段，重要培訓(xùn)方式采用內(nèi)部培訓(xùn)培訓(xùn)。同時財務(wù)部建立內(nèi)部講師制度，財務(wù)體系各經(jīng)理、優(yōu)秀子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)體系資深員工是內(nèi)部培訓(xùn)師的重要力量。公司可制訂有關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)師的管理制度。

4工作推動計劃根據(jù)以上財務(wù)發(fā)展規(guī)劃，-集團財務(wù)部計劃通過制度建設(shè)，流程梳理推動核算、資產(chǎn)管理、財務(wù)監(jiān)督和預(yù)算管理等工作，發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營管理中的作用等工作，本年度計劃工作以下：4.1梳理財務(wù)原則，推動財務(wù)體系原則化建設(shè)為規(guī)范財務(wù)日常工作，提高財務(wù)工作效率和減少跨體系溝通時間，財務(wù)部必須制訂全方面的財務(wù)和內(nèi)控操作原則，涉及核算管理原則、資金管理原則、預(yù)算管理原則和資產(chǎn)管理原則等，明確職責(zé)分工，細(xì)化工作流程和對接內(nèi)容，確保財務(wù)整體工作對接順暢，數(shù)據(jù)的及時性、精確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會計信息工作質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者可靠、有用的信息。通過完善原則體系，進(jìn)一步加強財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)管理，使財務(wù)工作的開展有據(jù)可依，有法可依，提高會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。4.2認(rèn)真組織會計核算，嚴(yán)格控制成本費用4.2.1嚴(yán)謹(jǐn)組織會計核算會計的根本職責(zé)是進(jìn)行會計核算，核算的質(zhì)量直接影響其它會計職能的發(fā)揮和會計信息對經(jīng)營的實際支持作用。從審核憑證開始至報表編制、從資金計劃安排至資金實際支付、從各項稅費的策劃至實際繳納，財務(wù)部必須嚴(yán)格恪守有關(guān)財稅法規(guī)和公司財務(wù)制度，認(rèn)真組織，謹(jǐn)慎操作，實現(xiàn)信息收集、解決和傳遞的及時性和精確性，從而確保數(shù)據(jù)的一貫性、可比性。需要特別注意的是資金業(yè)務(wù)和稅務(wù)業(yè)務(wù)，這兩種業(yè)務(wù)解決不當(dāng)或不能嚴(yán)格把關(guān)和執(zhí)行有關(guān)原則，不能把不合理的借款、支付和恰當(dāng)?shù)亩惪罾U納擋在財務(wù)核算之外，必將對公司造成現(xiàn)在或者潛在的損失，甚至風(fēng)險不可把控。4.2.2建立成本費用核算控制體系在各子公司發(fā)展的早期，一定要細(xì)化財務(wù)核算工作，制訂精細(xì)的成本核算方案，合理確認(rèn)各項收入，統(tǒng)一成本和費用的核算原則，進(jìn)行責(zé)任主體界定；同時加強與成本核算有關(guān)的資產(chǎn)檢查和盤點，精確度量成本計算，同時做細(xì)核算分析工作，暴漏公司經(jīng)營中存在的影響損益的問題，進(jìn)行點位跟蹤，直至消除不合理成本費用支出，通過財務(wù)成本費用管控，發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營中利潤作用，進(jìn)而為預(yù)算控制推行做好前期準(zhǔn)備工作。4.3資產(chǎn)管理現(xiàn)在公司對資產(chǎn)的管理更多的要從制度建設(shè)和資產(chǎn)安全角度出發(fā)進(jìn)行控制，加強實物管理，確保采購部門有審批，后期有驗收和保管，采用先進(jìn)先出法進(jìn)行操作，避免商品出現(xiàn)過期，造成公司損失，同時加大對物品保管的檢查力度，涉及倉庫和二級庫，均要加強檢查力度，對重大資產(chǎn)事項進(jìn)行責(zé)任追究。4.4資金管理資金管理重要控制資金的收集、分派和留存，資金收集方面重要是控制收入，加大收入確實認(rèn)范疇和原則，避免有成本無收入或收入不恰當(dāng)減少事項發(fā)生。加強資金支出的時間合理性安排，減少資金的無計劃使用。同時對資金使用的金額進(jìn)行恰當(dāng)安排，使整個資金管理統(tǒng)籌、有序。資金使用的合理安排重要從下列方面重點關(guān)注：第一、擬定合理存貨使用資金。根據(jù)存貨使用數(shù)量及批采購成本，合理擬定存貨的采購經(jīng)濟批量，同時擬定最佳資金支付方式，減少庫存資金占用。第二、加強對應(yīng)收賬款的管理。財務(wù)部擬定合理的信用政策，擬定應(yīng)收賬款的財務(wù)管控規(guī)則，加強應(yīng)收款項管理，建立應(yīng)收賬款績效評價機制，嚴(yán)格控制避免壞賬行成。第三、根據(jù)經(jīng)營計劃合理安排資金支付計劃，同時結(jié)合資金收入計劃，匹配有關(guān)融資時間及額度計劃，確保經(jīng)營、投資有序進(jìn)行。4.5建立集團公司全方面預(yù)算管理隨著集團業(yè)務(wù)的成熟和管理規(guī)模的擴大，財務(wù)部計劃推動預(yù)算管理，全方面預(yù)算按照集團制訂的經(jīng)營目的和發(fā)展計劃，由各子公司提供對應(yīng)的經(jīng)營計劃，并對經(jīng)營責(zé)任主體進(jìn)行層層，以預(yù)算編制為起點，發(fā)揮預(yù)算的控制、協(xié)同和資源配備作用，更加好的評價各經(jīng)營者業(yè)績