人力資源管理理論與實(shí)踐20130908

企業(yè)人力資源管理理論

與實(shí)踐新探索中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)彭劍鋒1管理就是實(shí)踐——杜拉克人力資源管理是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的科學(xué)，它來(lái)源于實(shí)踐需求，基于實(shí)踐操作，又回歸于實(shí)踐價(jià)值。

實(shí)踐是我們最偉大的老師2一、基于治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的人力資源管理問題——?jiǎng)?chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)人力資源管理問題的兩個(gè)層面：基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理與人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購(gòu)重組、集團(tuán)化、民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的引入）中國(guó)企業(yè)的人力資源體系滯后于治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。3人力資源管理體系要適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。構(gòu)建優(yōu)化而高效率的人力資源治理結(jié)構(gòu)。人力資源治理結(jié)構(gòu)所要解決的核心問題 ：貨幣資本與人力資本的矛盾與價(jià)值平衡；企業(yè)人力資源的決策機(jī)制與程序；人力資源管理的責(zé)任與權(quán)利；企業(yè)人力資源管控模式；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的選撥、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束機(jī)制的建立。41、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的完善與優(yōu)化：董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系（董事長(zhǎng)的角色定位與價(jià)值立場(chǎng)、黨委與董事會(huì)、紀(jì)委與監(jiān)事會(huì)、組織部與人力資源部、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層的職責(zé)），關(guān)鍵是理順成員企業(yè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體制。2、有效的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)體制與決策機(jī)制的建立董事會(huì)層面的薪酬考核委員會(huì)與提名委員會(huì)的功能與作用經(jīng)營(yíng)層面的人力資源管理委員會(huì)的功能與作用創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理系統(tǒng)的要點(diǎn)：5３、基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)化人力資源管控模式的建立總部的人力資源管理角色與價(jià)值創(chuàng)造方式總部與下屬分子公司的人力資源管控模式４、人力資源管理責(zé)任與能力體系的建立各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者人力資源管理意識(shí)淡薄，能力不足，要強(qiáng)化非人力資源部門的人力資源管理責(zé)任與能力建設(shè)人力資源專業(yè)職能責(zé)任與能力建設(shè)（人力資源隊(duì)伍的職業(yè)化建設(shè)）理順業(yè)務(wù)部門與人力資源部門在人力資源管理上的角色與責(zé)任關(guān)系，實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接6５、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中國(guó)企業(yè)面臨三大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力、全球領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要點(diǎn)：分層分類的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃潛在領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力的提升企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)途徑與發(fā)展計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型建立與評(píng)價(jià)確定領(lǐng)導(dǎo)力差距，制定領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)78戰(zhàn)略績(jī)效模型差距分析發(fā)展評(píng)估培訓(xùn)系統(tǒng)人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與模型領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃晉升/輪換/在崗實(shí)習(xí)崗位分析職類職種劃分/職級(jí)劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？現(xiàn)有人員差距在哪？現(xiàn)有人員進(jìn)步如何？如何促進(jìn)這種進(jìn)步？如何評(píng)價(jià)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才8領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃主要活動(dòng)９月1領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)現(xiàn)狀調(diào)研與分析2領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型研究與設(shè)計(jì)5各部門人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)５月3建立各部門人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)第２季度第３季度第４季度４月６月７月８月１０月1１月12月4階段性員工士氣與滿意度調(diào)查6高級(jí)管理者領(lǐng)導(dǎo)力改進(jìn)分析報(bào)告１月２月３月次年第１季度7項(xiàng)目方法、工具培訓(xùn)9６、企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）高管激勵(lì)建立高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力分析與評(píng)價(jià)系統(tǒng)（潛能、能力、行為風(fēng)格分析與評(píng)價(jià)）；職業(yè)經(jīng)理人的選撥與績(jī)效評(píng)估體系的再設(shè)計(jì)（全球公開競(jìng)聘的市場(chǎng)化薪酬與原有薪酬的矛盾，空降人才與地面人才的矛盾）；經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃與長(zhǎng)期激勵(lì)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與成員組織單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、上市公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與非上市公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)公平與差異問題；10建立愿景、確定共同目標(biāo)（企業(yè)愿景與目標(biāo)的認(rèn)同）創(chuàng)建互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一認(rèn)知（在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，形成能力、個(gè)性互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)）信任溝通、授權(quán)賦能（信任承諾關(guān)系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺(tái)）制定規(guī)則、有效激勵(lì)（制定陽(yáng)光規(guī)則，高層管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束）

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵11領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)現(xiàn)狀有提升的必要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型關(guān)注點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)適應(yīng)當(dāng)前需要領(lǐng)導(dǎo)力未來(lái)要求適應(yīng)未來(lái)需要領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的關(guān)注點(diǎn)12職業(yè)經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)要求包容與開放的心態(tài)理解寬容，相互尊重，對(duì)不同文化的價(jià)值觀持開放的態(tài)度，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)其中的差異。決策力能夠依據(jù)形勢(shì)，作出恰當(dāng)、合理、及時(shí)和實(shí)際的判斷并采取行動(dòng)支持決策。創(chuàng)新能力不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造或引進(jìn)新理念、新方式、新產(chǎn)品，不斷改進(jìn)工作學(xué)習(xí)方法，提高組織的工作績(jī)效，以適應(yīng)新觀念、新形勢(shì)發(fā)展的要求。

持續(xù)學(xué)習(xí)樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，自己積極學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，同時(shí)與他人分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織，最終不斷提高工作質(zhì)量和效率。

領(lǐng)導(dǎo)魅力具有感召力和影響力，具有能使下屬信服、贊同和追隨的能力。成就動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

案例2、某家電企業(yè)職業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型13二、基于職位與基于能力的人力資源管理的矛盾——建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)如何實(shí)現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗職務(wù)工資與能力工資的矛盾建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)14問題的提出人力資源管理到底是基于職位還是基于能力如何在以職位為核心的人力資源體系中加入能力要素，使基于能力的三支隊(duì)伍建設(shè)能夠落地如何實(shí)現(xiàn)基于職位的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡崗位管理與職業(yè)發(fā)展的矛盾：因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗職務(wù)工資與能力工資的矛盾15核心要點(diǎn)：基于職位來(lái)確定人在組織中的地位和價(jià)值人崗有效配置，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬體系因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系以職位所賦予的行政權(quán)利來(lái)處理上、下級(jí)關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。職位分析信息與職位價(jià)值成為人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)的基礎(chǔ)與依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)：職務(wù)分析與評(píng)估，基于職務(wù)價(jià)值的薪酬人崗有效配置因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗基于職位的人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn)16基于能力的人力資源管理的特點(diǎn)與內(nèi)容1、基于能力的人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)：以人為本（尊重人性、以人的能力與價(jià)值貢獻(xiàn)為本）2、基于能力的人力資源管理的核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織與人的同步成長(zhǎng)和發(fā)展，人的能力的提升成為組織績(jī)效目標(biāo)與人力資源管理的核心目標(biāo)之一；3、基于能力的人力資源管理的核心任務(wù)不再局限于人崗有效匹配，而是拓展到人與戰(zhàn)略文化、人與業(yè)務(wù)流程、人與崗位、人與人的有效匹配，企業(yè)不僅要因崗設(shè)人，而且要因人設(shè)崗；174、基于能力的人力資源管理的重心從以職位為核心轉(zhuǎn)向以人為核心，人力資源管理的基點(diǎn)由單一的職位轉(zhuǎn)向職位+能力（職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)）的雙重支撐體系；5、基于能力的人力資源薪酬激勵(lì)管理不再以單一的職業(yè)通道和以職務(wù)價(jià)值為核心的窄道薪酬模式構(gòu)建薪酬激勵(lì)體系，而是以寬幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)；186、基于能力的人力資源績(jī)效考核管理不再單一以結(jié)果考核為導(dǎo)向，而是強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程的有機(jī)整合，強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效不是考出來(lái)的，而是對(duì)人的潛能評(píng)價(jià)（選人）、潛能開發(fā)（行為）、潛能開發(fā)效果（結(jié)果）進(jìn)行全過程的管理，強(qiáng)調(diào)從選人開始構(gòu)建全面績(jī)效管理體系；7、基于能力的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以勝任能力為核心對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，制定員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于組織的核心能力及員工的核心專長(zhǎng)與技能的培育，制定一體化培訓(xùn)開發(fā)解決方案；198、基于能力的人力資源管理以知識(shí)與信息管理為平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工內(nèi)在的智慧資源進(jìn)行有效管理，重視個(gè)人知識(shí)公司化，企業(yè)不僅要留身，更重要的是留智、留心，同時(shí)通過組織內(nèi)共享的知識(shí)與信息平臺(tái)的建立，放大個(gè)人能力效應(yīng)；9、基于能力的人力資源管理，關(guān)注員工對(duì)組織價(jià)值觀的認(rèn)同，重視基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理是全體管理者及全體員工的責(zé)任，要求人力資源管理者在組織中扮演多種角色。20建立基于職位+能力的復(fù)合型人力資源管理系統(tǒng)

1、從關(guān)注單一的崗位到建立職位管理系統(tǒng)（職能、職種、職位）對(duì)集團(tuán)的職位體系進(jìn)行整體規(guī)劃、合理分類，形成職位管理系統(tǒng)。

案例1：兵器工業(yè)按照集團(tuán)公司重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域分為重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域、分領(lǐng)域、子領(lǐng)域三個(gè)層次，將全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和專門技能三支人才隊(duì)伍全部劃分到近60個(gè)領(lǐng)域，500余個(gè)分領(lǐng)域、1300余個(gè)子領(lǐng)域之中。

案例2：國(guó)網(wǎng)的職位體系人力資源管理的雙重基點(diǎn)：職位管理體系與勝任能力系統(tǒng)212、從關(guān)注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統(tǒng)（全員核心勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)者勝任能力、專業(yè)勝任能力、關(guān)鍵崗位勝任能力、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任能力）3、在職位管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上引入能力要素：關(guān)注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配），績(jī)效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)開發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案4、開放職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系22定性方法定量方法12133546華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖23●任職資格標(biāo)準(zhǔn)與能力庫(kù)以及職位說明書的關(guān)系

江蘇電力任職資格標(biāo)準(zhǔn)24四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)四大機(jī)制牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制八大系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理職位+能力的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)要點(diǎn)25三、人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素的整合（企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升）企業(yè)必須具有何種核心人才隊(duì)伍、何種人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、員工具有何種核心專長(zhǎng)與技能，才能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)。如何甄選、培養(yǎng)、開發(fā)適合企業(yè)戰(zhàn)略需求的人才。如何通過薪酬激勵(lì)獲得企業(yè)所期望的員工戰(zhàn)略性行為和績(jī)效。人力資本如何優(yōu)先投資以保證企業(yè)戰(zhàn)略需要，如何挽留戰(zhàn)略性人才。26（1）企業(yè)的核心能力來(lái)源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長(zhǎng)與技能（界定企業(yè)的核心人才）戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長(zhǎng)招募關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)

提供定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，關(guān)注長(zhǎng)期投入采取傾斜性的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募根據(jù)職責(zé)進(jìn)行考核

提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對(duì)性的薪酬政策，為績(jī)效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯(cuò)率

提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計(jì)件/計(jì)時(shí)）付薪c稀缺人才以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。采用市場(chǎng)談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力；通用人才主要通過勞動(dòng)契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd2728針對(duì)不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨(dú)特的人力資本價(jià)值高價(jià)值：直接與核心能力相關(guān)高價(jià)值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價(jià)值：操作性角色低戰(zhàn)略價(jià)值：與核心價(jià)值間接聯(lián)系獨(dú)特性獨(dú)一無(wú)二：掌握了公司特殊的知識(shí)和技能普遍性：普通知識(shí)和技能普遍性：普遍性知識(shí)和技能獨(dú)一無(wú)二：特殊的知識(shí)和技能雇傭方式知識(shí)工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計(jì)授權(quán)、提供資源因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義圈定范圍團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源外包為特別的任務(wù)招聘能夠合作根據(jù)成績(jī)開發(fā)在職培訓(xùn)具有公司特色局限于公司的具體情況關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓(xùn)根據(jù)公司具體情況考核關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)開發(fā)培訓(xùn)效果關(guān)注績(jī)效服從性團(tuán)隊(duì)為核心目標(biāo)的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪持股外部公平（市場(chǎng)比率）為績(jī)效付薪按小時(shí)或臨時(shí)工作付薪團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)合同，年薪，為知識(shí)付薪291、依據(jù)戰(zhàn)略要求制定核心人才發(fā)展規(guī)劃（核心人才定義、核心人才分類、核心人才的盤點(diǎn)、核心人才發(fā)展規(guī)劃），并對(duì)核心人才進(jìn)行個(gè)性化的人力資源開發(fā)與管理（個(gè)性化的人力資源系統(tǒng)解決方案）；2、企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的建立，不僅留身更需要留智留心，國(guó)有企業(yè)的留智留心工程；3、為核心人才提供多種職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)通道系列是一種職務(wù)體系，而不是一種榮譽(yù)體系，同時(shí)賦予專家與專業(yè)人才隊(duì)伍資源調(diào)配與決策權(quán)，讓專家有責(zé)、有權(quán)、有利，通道之間可以交流，但不可交叉，更不可重合。如兵器工業(yè)集團(tuán)公司各類重點(diǎn)項(xiàng)目總設(shè)計(jì)師、副總設(shè)計(jì)師，關(guān)鍵技能帶頭人優(yōu)先承擔(dān)重點(diǎn)產(chǎn)品制造加工或參與重大工藝項(xiàng)目改造任務(wù)，優(yōu)先作為企業(yè)職工監(jiān)事和科研單位“咨審委”專家委員候選人。企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)要點(diǎn)：304、要強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)契約管理約束，如企業(yè)要重視同業(yè)禁止合同的簽訂與履行；5、要建立全面薪酬體系來(lái)防止核心人才的流動(dòng)，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動(dòng)的成本，如流動(dòng)的心理成本、經(jīng)濟(jì)成本的增加，來(lái)抑制其流動(dòng)沖動(dòng)（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險(xiǎn)等補(bǔ)償方式按照工作年限逐步兌現(xiàn)）；316、雇主協(xié)會(huì)的作用與雇主權(quán)益的維護(hù)，工會(huì)的作用與雇員權(quán)益的恢復(fù)，勞資博弈力量的均衡；７、企業(yè)最佳雇主品牌的創(chuàng)建８、核心人才危機(jī)管理，建立關(guān)鍵員工與核心人才預(yù)定系統(tǒng)（人才危機(jī)意識(shí)、危機(jī)信息、危機(jī)溝通、危機(jī)管理預(yù)案、關(guān)鍵人才儲(chǔ)備替代計(jì)劃、非關(guān)鍵人才與關(guān)鍵人才的相互轉(zhuǎn)化機(jī)制、核心人才離職及跳槽警戒線：１０％－１５％）。32(3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能力的提升１、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維企業(yè)高層與各級(jí)管理者人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思維的確立 人力資源要參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行過程。依據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的解讀制定人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)與策略。鼓勵(lì)和激發(fā)員工對(duì)企業(yè)愿景的理解，向全體員工簡(jiǎn)潔、清晰而準(zhǔn)確地解讀和傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略。２、構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略地圖

依據(jù)公司戰(zhàn)略地圖，確立人力資源管理地圖，以清晰而簡(jiǎn)單的邏輯圖描述ＨＲ如何為公司創(chuàng)造價(jià)值。33３、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源策略與目標(biāo)，并制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。 案例：某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，首先要確定企業(yè)特有的戰(zhàn)略工作群組。企業(yè)需要從眾多的崗位中，挖掘出對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵工作（從事這些工作的員工不會(huì)超過企業(yè)員工總數(shù)的１0％）；然后針對(duì)戰(zhàn)略工作群組建立素質(zhì)模型，詳細(xì)確定這個(gè)群組中各具崗位所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、核心素質(zhì)、通用能力和專業(yè)技能，并評(píng)估人力資源準(zhǔn)備度，確定人力資源開發(fā)計(jì)劃。在戰(zhàn)略地圖的指引下，將資源（預(yù)算、精力、技術(shù)開發(fā)）集中于處于戰(zhàn)略工作群組中的那不超過10%的核心人才。

34４、建立戰(zhàn)略人力資源傳遞與驅(qū)動(dòng)機(jī)制。通過戰(zhàn)略績(jī)效管理體系使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效責(zé)任層層傳遞到每個(gè)員工，通過激活的人力資源機(jī)制驅(qū)動(dòng)員工的行為與組織行為一致并努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡的績(jī)效測(cè)量系統(tǒng)和知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)員工對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略性行為。將高管薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，依照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和股東以期建立相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。35案例：某企業(yè)組織層面的績(jī)效推動(dòng)力開發(fā)伙伴關(guān)系持續(xù)改進(jìn)關(guān)鍵流程創(chuàng)造交易新方法。 與這三個(gè)績(jī)效推動(dòng)力相對(duì)應(yīng)的三個(gè)戰(zhàn)略人力資源傳遞機(jī)制就是：開發(fā)一個(gè)優(yōu)秀的、多元化的員工團(tuán)隊(duì)；實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的服務(wù)文化；在組織內(nèi)提供有效的領(lǐng)導(dǎo)力。然后，組織再采取層層分解的方法，向更低一層的人力資源系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，這樣就將戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各級(jí)個(gè)人目標(biāo)及業(yè)績(jī)計(jì)劃中，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。36５、強(qiáng)化人力資源管理與組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)的內(nèi)部一致性。提升人力資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。建立一致的人力資源管理平臺(tái)，人力資源各模塊的整體一致性，人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)體系的一致性。６、設(shè)計(jì)高質(zhì)量的人力資源變革方案，持續(xù)不斷地通過人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新保持人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。 讓員工分享變更愿景與強(qiáng)化變革的危機(jī)意識(shí)建立變革組織，讓員工分享并參與變革的實(shí)施引入變革機(jī)制，驅(qū)動(dòng)員工工作態(tài)度、投入程度、技能的提升、行為的改變。37７、建立人力資源戰(zhàn)略性績(jī)效及監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)人力資源平衡計(jì)分卡，建立人力資源投入與產(chǎn)出計(jì)量系統(tǒng)，測(cè)量人力資源為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值）評(píng)估人力資本的投資回報(bào)38四、人才退出——建立人才退出機(jī)制與管理體系冗員與人才短并存、競(jìng)爭(zhēng)淘汱、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人均效率與社會(huì)責(zé)任的訴求必然使人才退出管理變得更為迫切國(guó)有企業(yè)的人才退出包括三個(gè)方面：一是退出職位；二是身份退出；三是退出企業(yè)（裁員）。國(guó)有企業(yè)首先要解決職位退出問題；二是要解決多種身份并存，同工不同酬。民營(yíng)企業(yè)的人才退出問題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何從經(jīng)營(yíng)管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘與內(nèi)部人才市場(chǎng)建立39關(guān)鍵點(diǎn)集團(tuán)內(nèi)部建立人才再配置市場(chǎng)，將不勝任崗位的員工在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行再配置和優(yōu)化；建立人才退出管理體系和人才退出六步模型；員工身份置換，付出置換成本；分層分類的雇傭模式，整合人才。406、人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職員工2、人員退出的氛圍營(yíng)造3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動(dòng)機(jī)制4、人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究411、人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營(yíng)造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營(yíng)造退出的良好輿論環(huán)境并對(duì)非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評(píng)價(jià)人才：人員退出機(jī)制的一個(gè)重點(diǎn)就是如何甄別員工合不合適某一個(gè)崗位，這個(gè)技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測(cè)評(píng)工具對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時(shí)要有針對(duì)性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。424、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對(duì)現(xiàn)有人員的狀況（組織層級(jí)、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績(jī)等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對(duì)每一類人員的共同特點(diǎn)，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時(shí)預(yù)測(cè)每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會(huì)，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點(diǎn)集中到自身是不是適合新的崗位要求上來(lái)，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等。435、人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實(shí)際情況的，具有一定彈性的利益拉動(dòng)機(jī)制；②建立有效、簡(jiǎn)潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級(jí)追認(rèn)等；③人性化的人員退出運(yùn)作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動(dòng)其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對(duì)企業(yè)帶來(lái)的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱”操作；競(jìng)業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。44五、人力資源總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率提升規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、規(guī)模不強(qiáng)壯、規(guī)模不連續(xù)規(guī)模500強(qiáng)但人均效率500弱人才浪費(fèi)與人才缺乏并存（機(jī)關(guān)聚集著大量高學(xué)歷人才，而基層經(jīng)營(yíng)行則人才匱乏）人才缺乏與人才使用不當(dāng)并存

（制度約束軟化，考核機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制方式單一，缺乏活力）

從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細(xì)化、精益化管理人才出現(xiàn)斷層（年齡斷層／知識(shí)斷層）人才總量與人才流動(dòng)失控（人才只進(jìn)不出，或只出不進(jìn)，或不出不進(jìn)）人力資源開發(fā)效率低下，如何提升人力資源開發(fā)的有效性45要點(diǎn)：基于效率進(jìn)行人力資源總量控制人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標(biāo)桿對(duì)照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備業(yè)務(wù)分析法流程優(yōu)化法關(guān)鍵工作崗位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法46人員數(shù)量規(guī)劃方法

工作效率法工作效率法是根據(jù)員工的工作量和工作效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算崗位的人數(shù)。示例銷量定額時(shí)間定額假設(shè)：手機(jī)全國(guó)每年總銷量=2,000,000臺(tái)銷售人員每月平均銷量=400臺(tái)銷售人員每臺(tái)銷售時(shí)間定額=0.6小時(shí)年平均出勤率=95%人員數(shù)量=全國(guó)銷量/(員工平均銷量

x出勤率)2,000,000臺(tái)/{400臺(tái)x[(365–2x52–10)天/12x0.95]}=629人人員數(shù)量=全國(guó)銷量x時(shí)間定額/(員工工作時(shí)間

x出勤率)2,000,000臺(tái)x0.6小時(shí)/{8小時(shí)x[(365–2x52–10)天x0.95]}=629人或47人員數(shù)量規(guī)劃方法

業(yè)務(wù)分析法業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)銷售收入銷量利潤(rùn)市場(chǎng)占有率回歸分析方程R2銷量人員數(shù)量回歸分析企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)示例假設(shè)：手機(jī)全國(guó)去年每月平均銷量=160,000臺(tái)預(yù)估明年銷量增長(zhǎng)=10%手機(jī)全國(guó)明年目標(biāo)每月平均銷量=176,000臺(tái)銷量與人員數(shù)量的回歸分析方程=0.003574人員數(shù)量=全國(guó)銷量x回歸分析方程176,000臺(tái)x0.003574=629人48人員數(shù)量規(guī)劃方法

預(yù)算控制法預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對(duì)某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。公司總預(yù)算崗位人數(shù)部門預(yù)算部門預(yù)算崗位人數(shù)崗位人數(shù)崗位人數(shù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)由于企業(yè)的資源是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有嚴(yán)格地約束10,000元/月人工費(fèi)用合計(jì):4萬(wàn)/月(4人)合計(jì):3.6萬(wàn)/月(3人)10,000元/月10,000元/月10,000元/月12,000元/月12,000元/月12,000元/月業(yè)務(wù)量(月)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本示例49人員數(shù)量規(guī)劃方法

行業(yè)比例法標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位的人數(shù)。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系某一類人員的數(shù)量會(huì)隨著另一類人員的人數(shù)變化而改變這方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源管理類、財(cái)務(wù)管理類人員M=TxRM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)R=定員比例人力資源人員總數(shù) =業(yè)務(wù)人員總數(shù) x定員比例10 =1000 x0.01*人力資源人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100示例50人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對(duì)照法標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來(lái)確定崗位的人數(shù)。世界級(jí)標(biāo)桿314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置計(jì)劃?標(biāo)桿值的定義標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績(jī)效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項(xiàng)目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值，分析標(biāo)桿值的國(guó)際知名機(jī)構(gòu)如：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)–IMA(InstituteforManagementAccountants)人力資源–SaratogaInstitute信息管理–GartnerGroup

運(yùn)用標(biāo)桿值的重要事項(xiàng)人力配置標(biāo)桿值在運(yùn)用時(shí)，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會(huì)較為實(shí)際，且因考慮自身要求，較易推動(dòng)達(dá)成值的執(zhí)行51人員數(shù)量規(guī)劃方法

標(biāo)桿對(duì)照法（續(xù)）示例假設(shè):為維持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50thPercentile人力值作為基準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺(tái)銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3FTE=1