人力資源管理之留人v3

人力資源管理之留人彭玉冰博士2014年11月袁紹的人才流失與官渡之?dāng)≡B身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又將韓馥的部下收入麾下，一時(shí)間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等都是先投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見(jiàn)一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時(shí)，許攸的臨陣倒戈，直接導(dǎo)致袁紹的官渡之?dāng)?。荀彧企業(yè)中高層人員的意外離職，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜て髽I(yè)的運(yùn)作模式、擁有較為固定的顧客群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。誰(shuí)成就了奧馬冰箱今日的輝煌？顧雛軍的人才流失與奧馬冰箱的崛起留人的幾種方式一、待遇留人企業(yè)生命周期開(kāi)創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期穩(wěn)定期衰退期再次創(chuàng)新期基本工資低有競(jìng)爭(zhēng)力有競(jìng)爭(zhēng)力高高有競(jìng)爭(zhēng)力獎(jiǎng)金高高有競(jìng)爭(zhēng)力低無(wú)高福利低低有競(jìng)爭(zhēng)力高高低薪酬與企業(yè)生命周期薪酬設(shè)計(jì)原則

滿足組織財(cái)務(wù)支付能力的要求

內(nèi)部公平：相對(duì)于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的

外部公平：相對(duì)于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的

自我公平：相對(duì)個(gè)人素質(zhì)能力、努力程度和績(jī)效高低是公平

個(gè)人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配

個(gè)人基準(zhǔn)薪酬與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)和能力發(fā)展相匹配

個(gè)人獲得薪酬與績(jī)效表現(xiàn)相匹配

薪酬總額與組織當(dāng)期經(jīng)營(yíng)效益相匹配

薪酬總額與組織遠(yuǎn)期發(fā)展?jié)摿ο嗥ヅ渫ㄟ^(guò)薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，突出人才價(jià)值一個(gè)前提三個(gè)公平五項(xiàng)匹配薪酬設(shè)計(jì)策略薪酬設(shè)計(jì)的基本流程建立企業(yè)各類(lèi)職級(jí)序列建立企業(yè)薪資序列職級(jí)序列與薪資序列的配位薪資調(diào)整的流程與注意事項(xiàng)23451現(xiàn)有職級(jí)和薪級(jí)狀況分析工作分析結(jié)果崗位評(píng)估評(píng)估前評(píng)估后GM總經(jīng)理Manager經(jīng)理Commissioner專(zhuān)員總分?jǐn)?shù)職位級(jí)別6106359062485584705744556410553805433052匯報(bào)關(guān)系職位價(jià)值引發(fā)價(jià)值觀的改變提供了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間崗位評(píng)估常用方法特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)和定級(jí)，再將職位放入不同的類(lèi)別和級(jí)別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立等級(jí)體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對(duì)職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡(jiǎn)單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場(chǎng)價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門(mén)間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見(jiàn)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見(jiàn)的職位被“強(qiáng)迫”分類(lèi)潛在的偏見(jiàn)非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場(chǎng)數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來(lái)困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過(guò)研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡(jiǎn)單復(fù)雜排序法職位分類(lèi)法市場(chǎng)定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法案例分享科龍集團(tuán)職位評(píng)估系統(tǒng)薪酬調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)行政管理序列固定工資總額浮動(dòng)工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資總裁/副總裁50％－50％總裁助理、中心總經(jīng)理、總裁辦主任、部門(mén)總經(jīng)理/總監(jiān)/副總監(jiān)（銷(xiāo)售類(lèi)管理崗位除外）60％－40％經(jīng)理/副經(jīng)理（銷(xiāo)售類(lèi)經(jīng)理/副經(jīng)理除外）80％－20％薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售管理序列固定工資總額浮動(dòng)工資季度績(jī)效工資年度銷(xiāo)售獎(jiǎng)金年度績(jī)效工資總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理/總監(jiān)/副總監(jiān)60%10%另外計(jì)算30%經(jīng)理/副經(jīng)理/主管（直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售經(jīng)理和業(yè)務(wù)員除外）70%10%另外計(jì)算20%工資分級(jí)與定薪重疊式結(jié)構(gòu)薪酬水平7465薪酬等級(jí)工資分級(jí)與定薪A1A2=A1-2~A1+3工資分級(jí)與定薪薪級(jí)年度總薪酬（元）1940000取市場(chǎng)75分位值26400003430000428000051800006130000799000取市場(chǎng)50分位值87000096300010570001155000125300013500001449000154700016440001722000取市場(chǎng)25分位值案例分享《立白集團(tuán)薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)》獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)二、文化留人宗教在歷史的長(zhǎng)河中有著久遠(yuǎn)的傳承，佛教2600多年，天主教2000年，伊斯蘭教1400年，最早的宗教印度教有5000年；對(duì)企業(yè)而言,要長(zhǎng)期生存下去,就不能依賴(lài)于組成企業(yè)的任何一個(gè)成員。天主教會(huì)就是一個(gè)例子,它已經(jīng)存在了2000年,而且很有可能再存在20萬(wàn)年。這與誰(shuí)當(dāng)教皇沒(méi)有任何關(guān)系……如果從天主教會(huì)中抽出信仰的成分,即它可能會(huì)像任何一個(gè)企業(yè)一樣面臨生存困境；這一點(diǎn)提醒我們,企業(yè)為長(zhǎng)期生存也需要有‘信仰’,它能把企業(yè)用一種超凡的方式團(tuán)結(jié)起來(lái),這遠(yuǎn)不是任何個(gè)人能夠作到的。這就是企業(yè)的價(jià)值觀。宗教給企業(yè)管理帶來(lái)的思考哪種組織的力量最大？何謂文化留人？

企業(yè)不能只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，而應(yīng)該是一個(gè)人格化的活性組織，企業(yè)和員工之間不能只是經(jīng)濟(jì)共同體，而應(yīng)該成為命運(yùn)共同體。

所謂企業(yè)文化留人：就是通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能及約束功能，使員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。最大限度地釋放蘊(yùn)藏在員工心中對(duì)事業(yè)追求和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能量，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的吸引力，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。共性文化與個(gè)性文化企業(yè)文化的共性和個(gè)性無(wú)論何種企業(yè)文化，都不可以違背人類(lèi)社會(huì)的普世價(jià)值觀，這就是企業(yè)文化的共性。例如：開(kāi)拓、創(chuàng)新、誠(chéng)實(shí)、求實(shí)等，與社會(huì)制度和人種等沒(méi)有關(guān)系；任何企業(yè)的個(gè)性文化都有其獨(dú)特的歷史淵源，都應(yīng)該得到人們的尊重（科龍沿襲敲鐘上班的習(xí)慣）。成功企業(yè)的文化特征：崇尚行動(dòng)；貼近顧客；自主和企業(yè)家精神；依靠人來(lái)提高生產(chǎn)率；強(qiáng)調(diào)價(jià)值驅(qū)動(dòng)；強(qiáng)調(diào)不離本行，不盲目多元化；強(qiáng)調(diào)精兵簡(jiǎn)政；寬嚴(yán)相濟(jì)。約翰科特教授用11年時(shí)間對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行研究，研究結(jié)果如下：企業(yè)平均增長(zhǎng)率員工增長(zhǎng)股票價(jià)格增長(zhǎng)企業(yè)凈收入增長(zhǎng)重視企業(yè)文化682%282%90%756%不重視企業(yè)文化166%36%74%1%企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響企業(yè)文化對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的影響文化-規(guī)范-行為-后果-文化的循環(huán)，認(rèn)同企業(yè)文化的人得到晉升和褒獎(jiǎng)，不認(rèn)同或與企業(yè)文化不相符的人，會(huì)選擇離開(kāi)或被淘汰出局；從企業(yè)高層CEO開(kāi)始，每個(gè)人都是按照自己的文化傾向選擇下屬。就像墜入愛(ài)河的兩個(gè)人，只有相看兩不厭才能最終修成正果。中國(guó)企業(yè)文化存在哪些問(wèn)題？猜疑：民營(yíng)企業(yè)里很多關(guān)鍵崗位都是老板或其親屬把控；權(quán)謀：通過(guò)安插個(gè)別親信實(shí)行對(duì)下屬的控制；獨(dú)裁：剛愎自用，陶醉于英雄主義的虛榮和帝王情結(jié)中，喜歡主仆關(guān)系；急功近利：對(duì)員工召之即來(lái)，揮之即去；善變：今天說(shuō)的和明天說(shuō)的不一樣；從而不忠：?jiǎn)T工工作缺乏責(zé)任心，借工作之便干著損公肥私的事；表里不一：企業(yè)說(shuō)的和做的不一樣，甚至是相反的；內(nèi)容與形式顛倒：企業(yè)用文化形式代替文化內(nèi)核?！绾斡闷髽I(yè)文化留人？用價(jià)值觀念感召人。價(jià)值觀為全體員工提供了共同的行為準(zhǔn)則，企業(yè)的成功源于員工對(duì)組織價(jià)值的確認(rèn)、信奉和實(shí)踐。用企業(yè)英雄示范人。價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂，那么“英雄”就是這些價(jià)值觀的化身和組織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)。用文化活動(dòng)凝聚人。通過(guò)組織員工健身、娛樂(lè)、聯(lián)歡等活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼，消除沖突，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和感召力。

案例分享并購(gòu)企業(yè)后為何要進(jìn)行文化整合？沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一些小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的干部過(guò)分礙于面子，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司的經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無(wú)門(mén)，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)?；叵脒@些，我感到無(wú)比痛心和負(fù)疚。-----摘自TCL董事長(zhǎng)李東生《開(kāi)啟TCL新的生命周期》一文課堂活動(dòng)探討中國(guó)農(nóng)耕文化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的影響三、事業(yè)留人現(xiàn)在企業(yè)最怕留不住優(yōu)秀人才，最擔(dān)心核心人才的頻繁流動(dòng)，于是想盡辦法留住員工，保持用人的穩(wěn)定性。股權(quán)激勵(lì)可以將“職業(yè)經(jīng)理人”變成“事業(yè)經(jīng)理人”，讓員工位老板打工變成為自己打工，用事業(yè)留住人才。

股權(quán)激勵(lì)：是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。為什么是股權(quán)激勵(lì)？工資:根據(jù)經(jīng)理人資歷條件和公司情況、目標(biāo)業(yè)績(jī)預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定；獎(jiǎng)金:一般以超目標(biāo)業(yè)績(jī)的考核來(lái)確定，與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)系不明顯；股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

因此，股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過(guò)使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上以一定方式承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值所在

股權(quán)激勵(lì)對(duì)改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到非常積極的作用。有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。吸引外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。降低即期成本支出。股權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)的三種模式1、虛擬股份模式該類(lèi)股權(quán)只有分紅權(quán)（有的還帶有凈資產(chǎn)增值權(quán)），此類(lèi)股權(quán)激勵(lì)不涉及公司