領(lǐng)導(dǎo)方式匯編課件

第四篇 領(lǐng)導(dǎo)職能1第十一章 領(lǐng)導(dǎo)工作概述第十二章 溝通第十三章 激勵第十四章 領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論二、行為方式理論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論四、新型領(lǐng)導(dǎo)理論3—、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的理論4領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論(性格理論)也稱偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及

領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。這種理論闡述的

重點是領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)差

別。對于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論不同的人存在不同的看法：確實有某些個性品質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)成敗的因素。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是與生俱來的，先天不具備這些特質(zhì)者就無法當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。很多領(lǐng)導(dǎo)者并無上述天賦的個性特質(zhì)，并且很多有上述特質(zhì)的人也并未成為領(lǐng)導(dǎo)者。5不同的研究所得出的結(jié)論往往不一致、而且常常出現(xiàn)相互矛盾的情況，究其原因：第一，領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，任何人都不可能生而

具有領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是后天的，是在實踐中形成的，可以通過培養(yǎng)訓(xùn)練而獲得。第二，各種組織的工作性質(zhì)不同，為達(dá)成組織目標(biāo)所需要的功能也不相同。因此，不同組織對領(lǐng)導(dǎo)者人格特質(zhì)的要求大不相同。大量的研究表明：具有某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。6早期有很多特質(zhì)論的研究者，但從40年代開始，特質(zhì)理論不再占主導(dǎo)地位。因為人們發(fā)現(xiàn)，單純的特質(zhì)論對解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)的人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人，但還要受到所處的情境因素的影響以及是否采取了正確的活動。7斯蒂芬·羅賓斯區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任誠實與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義

8二、領(lǐng)導(dǎo)的行為理論940年代末~60年代初，研究者開始把目光從領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上。有效的領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處？研究者在領(lǐng)導(dǎo)行為類型方面進(jìn)行了大量的研究。比較有代表性的是“管理方格理論”和“管理風(fēng)格理論”。人們在現(xiàn)實中常會有這樣的感受：有的領(lǐng)導(dǎo)和藹可親、平易近人，有的領(lǐng)導(dǎo)古板嚴(yán)肅、令人生畏。這就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同。（一）三種極端理論10領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：即專制型、民主型和放任型。專制型：權(quán)力握在領(lǐng)導(dǎo)者個人手中。一切由領(lǐng)導(dǎo)決定，下屬只能執(zhí)行、而且由他去監(jiān)督執(zhí)行情況。民主型：權(quán)力定位于群體。成員在很大程度上能參與決策，通過集體討論，他們在一定范圍內(nèi)可以自己決定工作內(nèi)容和工作方法。工作有一定的自主權(quán)。放任型：權(quán)力定位于每個成員個人。領(lǐng)導(dǎo)只做任務(wù)布置，既不監(jiān)督執(zhí)行，也不檢查完成情況，而是放任自流。11專制式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為主要通過發(fā)號施令和實施獎懲的權(quán)利來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點是決策和執(zhí)行速度快，缺點是下屬依賴性大、積極性小，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)重。12專斷的福特爺孫1903年，亨利、伏特聘請了著名的汽車專家詹姆斯·庫茲恩斯出任總經(jīng)理。庫茲恩斯采取裝配流水線、完善銷貨網(wǎng)等措施，使福特牌汽車風(fēng)靡市場，暢銷

全世界。亨利·福特被勝利沖昏了頭腦，突然辭退

了庫茲恩斯，自己擔(dān)任了總經(jīng)理。他專橫跋扈，獨

斷專行，聽不進(jìn)不同意見，也不愿接受建設(shè)性的咨

詢。這種家長式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使福特公司的經(jīng)營管

理陷入了極度的混亂之中。1929年，福特汽車在美

國汽車市場占有率降至31.3%，后來跌至18.9%。到

1945年，福特公司每月虧損900萬美元，頻臨破產(chǎn)。131945年9月30日，老福特在破產(chǎn)的威脅下，把一個接近“死亡公司”的權(quán)仗交給了28歲的孫子亨利·福特二世。福特二世

“三顧茅廬”，聘請原通用公司前總裁歐內(nèi)斯特·蒲里奇擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)年，公司便扭虧為盈，第二年就取得了6636.7萬美元的凈收入，爾后利潤逐年上升。經(jīng)數(shù)年努力，福特汽車公司在銷貨額上成為美國最大的公司。但是，這時福特二世又犯了他爺爺?shù)腻e誤。也許獨斷專行、

酷受權(quán)利是福特家族的傳統(tǒng)，少年時代的錦衣玉食、奴仆成

群的生活又使得福特二世更加剛愎自用、專橫霸道。1960年，他毫不客氣地對蒲里奇說：“搞這行當(dāng)，我已經(jīng)畢業(yè)了！”

隨即掌握了公司的全部權(quán)利。他不管大事小事，一切自己說

了算，不與董事會商量，也不征求下屬意見，甚至連個招呼

都不打，事后更不做解釋。14當(dāng)然，福特二世也做了一件好事，就是在1970年將管理天才——李·亞柯卡推上了福特汽車公司的寶座，但又無法容忍亞柯卡比他本事大。在一次又100多個銀行家和股票分析師參加的會議上，亞柯卡的一席話受到大家的贊賞，這直接惹怒了福特二世。福特二世對亞柯卡說：“你跟太多的人講了話，他們以為公司主事的是你，這種情況我是不能忍受的。

”終于在1973年的一次董事會上，福特二世對亞柯卡突然冒出一句：“我想你可以離開了?！本瓦@樣，一腳把亞柯卡題出了福特汽車公司。福特二世家長式的管理使公司人才紛紛離去，市場占又率一年低于一年，幾年時間公司就虧損30億美元。福特汽車公司又一次面臨破產(chǎn)的危險，福特二世感到山窮水盡，不得不宣布辭去福特公司董事長的職務(wù)，把掌管35年之久的經(jīng)營大權(quán)交給了家族以外的人。77年的福特王朝終于結(jié)束，福特公司在沒有福特的情況下才又逐漸恢復(fù)了生機。15民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)是，決策前能與下屬商量，征求大家意見。這種風(fēng)格能集思廣益，提高決策質(zhì)量，下屬認(rèn)同度也高，但決策時間長，容易產(chǎn)生優(yōu)柔寡斷的毛病。16我國是施行民主制最早的國家我國在堯時代就有民主制度的記載了。據(jù)《堯典》記述，那時的民主制度叫“禪讓”。堯在帝位時，曾“咨詢四岳”，就是同各氏族的首領(lǐng)們討論，看看誰能當(dāng)他的建位人，四岳推舉虞舜。經(jīng)過“三年考績”，證明舜確有德才，于是就命他“攝位行政”。堯死，舜就正式繼位了。舜在位的時候，同樣“咨詢四岳”，選出禹來“攝位行政”，舜死，禹就正式繼位了。從禪讓的故事看，那時已經(jīng)具有組織、領(lǐng)袖、議事、選人、試用、考績、升降、攝取、執(zhí)政這些內(nèi)容。這就是我國最早的民主制度。可惜的是，按“禪讓制”的規(guī)矩，后來人們有推舉伯為繼承人，但是禹卻沒有按這個民主程序辦事，而是指定他的兒子啟繼承他的王位，由此開創(chuàng)了世襲制的先河。人們都知道“大禹治水”的功勞，也知他為此“三過家門而不入”，但很少有人計較他破壞民主制的罪過。其實，破壞一種好的制度，其罪過遠(yuǎn)比他干一兩件好事的功勞要大。17放任式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，表現(xiàn)為極少行使權(quán)利，給下屬很大的自由度。這種風(fēng)格的優(yōu)點是能培養(yǎng)下屬的獨立性，缺點是容易產(chǎn)生各自為政、意見分歧、決策難以統(tǒng)一等問題。18斯隆與德魯克美國通用汽車公司總經(jīng)理斯隆，在聘請了著名管理專家德魯克擔(dān)任公司管理顧問以后，第一天上班就問他：“我不知道我們要你研究什么。要你寫什么，也不知道該得出什么結(jié)果。這些都應(yīng)該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把認(rèn)為

正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們

不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易于我們接

受而想到調(diào)和和折衷。在我們公司里，人員的偶爾調(diào)和和折

衷，不必勞駕你?！?9結(jié)論：比較三種領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)劣，大多數(shù)人都認(rèn)同民主型領(lǐng)導(dǎo)，但從實際情況來看，無論哪種領(lǐng)導(dǎo)方式在不同的環(huán)境條件下都有成功的事例。問題在于如何根據(jù)具體情況，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。20（二）連續(xù)統(tǒng)一體理論21美國學(xué)者坦南鮑姆與施密特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專制型到民主型之間，存在多種過渡形式。基于這種認(rèn)識，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。民主與專制僅是兩個極端的情況，這兩者中間還存在著7種領(lǐng)導(dǎo)行為；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況，考慮各種因素選擇圖中某種領(lǐng)導(dǎo)行為。專制民主領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)決策者向者提由領(lǐng)下屬出決導(dǎo)者推銷策并作出自己允許并向的決下屬下屬策提出宣布問題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，聽取下屬意見然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識別問題和作出決策22（三）管理系統(tǒng)理論23密執(zhí)安大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特教授和他的同事做了長達(dá)30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，他們以數(shù)百個機構(gòu)為對象，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):（1）利用——命令式（剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。（2）溫和——命令式（仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）采用獎賞與懲罰并用的激勵方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見，授予下屬一定決策權(quán)。（3）商議式（協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)）對下屬報有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。（4）集體參與（參與式的民主管理）對下屬在一切事物上都報有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。24（四）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖251945年，美國俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類:第一類是關(guān)心下屬的行為（關(guān)懷）；第二類是抓組織的行為（定規(guī)）。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個方面的任意組合。領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度和定規(guī)維度：a.關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度。

b.定規(guī)維度代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向程度。c.四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：高關(guān)懷—高定規(guī)、高關(guān)懷—低定規(guī)、低關(guān)懷—高定規(guī)、低關(guān)懷—低定規(guī)。26高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)關(guān)懷27定規(guī)（五）管理方格理論28在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，美國得克薩斯州立大學(xué)布萊克和莫頓教授于1964年提出了“管理方格理論”。這是一張對等分的方格圖，橫坐標(biāo)表示管理者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱坐標(biāo)表示管理者對人的關(guān)心。評價管理人員的工作時，就按其兩方面的行為，在圖上我出交叉點。這個交叉點便是他的類型。1.99.95.51.19.1對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低29低高高81種領(lǐng)導(dǎo)類型：1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣。是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進(jìn)取精神。1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率特別關(guān)心員工，持這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要員工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到破壞，生產(chǎn)業(yè)績會隨之下降。5.5—中庸之道型：保持對生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。既不過分重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧與妥協(xié)。30?團(tuán)隊型

：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工9.9—士氣哪種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)最佳要看實際工作效果，最有效的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)不是一成不變的，要依情況而定。布萊克和莫頓認(rèn)為，9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，以推動他們向9.9型管理發(fā)展。31東方大學(xué)城的背后在北京和天津中間，有個廊坊市，廊坊市新建了一個“東方大學(xué)城”。在“大學(xué)城”一座座標(biāo)準(zhǔn)化的教學(xué)樓、宿舍樓、辦公樓和別墅甚至高爾夫球場的背后，市嚴(yán)重的債務(wù)拖欠危機，光拖欠工程款和農(nóng)民工資就多達(dá)十幾億元。沒有錢這么就能建成這么大的建筑群呢？原來“大學(xué)城”的工程往往都是由負(fù)責(zé)施工和供料乙方縣墊資，等到乙方干到要拿錢時，甲方就強行清理施工隊。這樣，干一層換一個施工隊，大學(xué)城就建起來了，十幾個億的債務(wù)也就欠下了。常廣鳳時來自江蘇省揚中市的農(nóng)民，也是大學(xué)城成百上千個債主之一。2001年12月常廣鳳帶領(lǐng)3支施工隊共計200多人千里迢迢來到廊坊，轉(zhuǎn)倉下江蘇華麗工貿(mào)公司所承包的“大學(xué)城”南大廳及路燈等工程。驗收合格后，除了施工中領(lǐng)到的23萬元（伙食費和車費外）剩下的163萬元工資，一分錢也沒有拿到。華麗工貿(mào)公司總經(jīng)理王國新說：“上訪、托關(guān)系、打官司、通過河北省人大代表提議案，各種能想的辦法都想了，‘大學(xué)城’方面就是不給錢。

”“我一共被拖欠810萬，討債討了兩年，為此花費30多萬元，現(xiàn)在還有幾百民工等著我發(fā)錢。我是欲哭無淚、走投無路呀！”“大學(xué)城”欠王國新的錢，王國新又欠常廣鳳的錢，常廣鳳再欠民工的錢。民工們找常廣鳳要錢，常廣鳳又沒辦法，絕望之中選擇了自殺，被救起后說：“如果我死了，再也不會有人向我討債了?！蓖对V投道：“東方大學(xué)城，何時還我血汗錢！”32基辛格的難堪羅斯恰文斯是個猶太人，他在耶路撒冷開了一個“芬克斯”酒吧，特別出名。一次，美國國務(wù)卿基辛格來到這里，突然想到這個酒吧消遣消遣。他親自打電話，說他和10個隨從一起到貴店，希望到時拒絕其它顧客。像這樣一位顯赫的美國人要光顧小店，是一般老板求之不得的事。不料，羅斯恰文斯客氣地說：“您能光顧本店，我感到莫大的榮辛，但因此拒絕其它客人，是我做不到的。他們都是老熟客，是曾支持過這個店的人，因為您來臨拒他們于門外，我無論如何做不到。”基辛格只得掛了電話。這就是芬克斯酒吧的風(fēng)格。芬克斯酒吧，這個不足30平方米，僅有一個框臺與張桌子的小酒店，被美國《新聞周刊》雜志，選入世界最佳的酒吧前15名。33哈理遜公司的絕處逢生1933年，經(jīng)濟(jì)危機籠罩著整個美洲大陸，很多企業(yè)都倒閉了，人人都擔(dān)心自己會丟掉飯碗。就在這時，哈理遜紡織公司發(fā)生了一場大火災(zāi)，整個廠區(qū)論為廢墟，3000名員工悲觀地回到家里，等待著老板宣布破產(chǎn)和失業(yè)的來臨。在漫長的等待中，他們終于等來了老板發(fā)的一封信，信中不是說工廠倒閉

了，你被解雇了，而是通知大家在每月發(fā)薪水的日子照常去領(lǐng)取當(dāng)月的薪

金。在整個世界一片蕭條的時候，這無疑讓員工們十分驚喜，紛紛打電話

向老板亞倫·傅斯表示感謝。老板說，公司雖然損失慘重，但員工們更苦，只要他有一分錢，也要發(fā)給員工。一個月后，正當(dāng)員工們?yōu)橄聜€月生機憂愁時，他們又收到老板的第二封信，信上說再支付員工一個月薪水。員工們接到信后，不僅僅時驚喜和感激，

而是想應(yīng)該做些什么。第二天，員工們陸陸續(xù)續(xù)走進(jìn)公司，自發(fā)清理廢墟，擦洗機器，還有一些人主動去南方聯(lián)系中斷的貨源，尋找好的合作伙伴。三個月后，哈理遜公司重新運轉(zhuǎn)起來，這簡直就是一個奇跡！這個奇跡時由員工們使出渾身解數(shù)，日夜不停地奮斗而創(chuàng)造的。經(jīng)過這次災(zāi)難，員工們把工廠當(dāng)成了自己的家，發(fā)誓要和企業(yè)共存亡。亞倫·傅斯正是靠著員工們這種團(tuán)隊精神，使自己的企業(yè)蒸蒸日上。現(xiàn)在，哈理遜公司已經(jīng)成為美國最大的紡織品公司，其分公司遍布五大洲60多個國家。34二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論35沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和

方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本

人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們

是諸多因素相互作用、相互影響的過程?？梢杂霉絹肀硎具@一觀點：s

=

f（L，F(xiàn)，E）s代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者的特征，領(lǐng)導(dǎo)者特征主要是指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。F代表追隨者的特征，追隨者特征指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。E代表環(huán)境,環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。36（一）菲德勒模型37具有代表性的一種權(quán)變理論。菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。a.三種權(quán)變因素：①職位權(quán)力的大??；②任務(wù)結(jié)構(gòu)是否明確；③上下級關(guān)系（下屬樂于追隨的程度）。b.一種分析模式：LPC（最不喜歡的同事，Least

preferredcoworker

questionnaire）量表。

該量表主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事的評價。如果領(lǐng)導(dǎo)者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被認(rèn)為慣于命令和指揮，是只關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)（低LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式）；如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認(rèn)為注重人際關(guān)系和個人聲望，是以人為主的領(lǐng)導(dǎo)。（高LPC型領(lǐng)導(dǎo)方式）38c.菲德勒模型八種環(huán)境狀況對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式上下級關(guān)系好壞任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境類型12345678環(huán)境有利性有利一般不利關(guān)系導(dǎo)向型高LPC型任務(wù)導(dǎo)向型低LPC型領(lǐng)導(dǎo)首要目標(biāo)工作人際關(guān)系工作39費德勒模型的結(jié)論40在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo) 方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān) 系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。按照菲德勒的觀點，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提 高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑：(1)你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。在棒球比賽中，教練可以根據(jù)擊球手的情境特點而決定起用左手投手還是右手投手，從而獲得比賽的勝利。如果群體所處的情境被評估為十分不利，而且前又是一個關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。(2)改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。通過重新建構(gòu)任務(wù)或提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者可控制的權(quán)力(如加薪、晉職和訓(xùn)導(dǎo)活動)，可以做到這一點。（二）目標(biāo)—路徑理論41由羅伯特?豪斯發(fā)展的一種權(quán)變理論。該理論基于領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論和期望理論。該理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的