中國時(shí)刻網(wǎng)人力資源項(xiàng)目建議書

ProjectProposals中國時(shí)刻網(wǎng)2021年8月中國深圳夯實(shí)管理根底，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)開展工程建議書22021年8月，世捷咨詢參謀與深圳市中國時(shí)刻網(wǎng)〔以下簡稱：中國時(shí)刻網(wǎng)〕進(jìn)行了溝通，經(jīng)過溝通交流，貴我雙方達(dá)成初步共識。工程需求具體如下：——組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、明晰各部門職能管理邊界——進(jìn)行工作分析，明確各個(gè)崗位的責(zé)權(quán)及崗位資格標(biāo)準(zhǔn)——薪酬體系的設(shè)計(jì)與輔導(dǎo)實(shí)施——績效管理體系設(shè)計(jì)及制度流程設(shè)計(jì)基于對中國時(shí)刻網(wǎng)目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷參謀對問題的根本判斷和世捷多年的咨詢實(shí)踐，編寫此工程初步建議書，闡述工程思路和實(shí)施步驟。世捷參謀期待與中國時(shí)刻網(wǎng)高層就工程實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通/講解、確認(rèn)，以便世捷所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對性、可操作性〞。世捷將全面把握中國時(shí)刻網(wǎng)的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的工程中投入精干、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢參謀力量，給予中國時(shí)刻網(wǎng)切實(shí)有效的幫助。世捷更加注重的是與中國時(shí)刻網(wǎng)建立、培養(yǎng)、開展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為中國時(shí)刻網(wǎng)提供優(yōu)質(zhì)效勞，同時(shí)也為中國時(shí)刻網(wǎng)持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動(dòng)，共同提高。重要說明3

目錄工程背景及需求理解工程建議思路及方法〔初步解決方案〕工程目標(biāo)、工程方案工程風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略工程組織、世捷參謀團(tuán)隊(duì)介紹工程價(jià)值、費(fèi)用預(yù)算工程背景及需求理解BACKGROUNDANDREQUIREMENTOFPROJECT15工程背景中國時(shí)刻網(wǎng)在開展過程中也面臨一系列急需解決的管理問題。如：公司初創(chuàng)設(shè)立，如何設(shè)計(jì)公司架構(gòu)支撐公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成如何提升公司的運(yùn)營效率如何有效的界定部門管理邊界，杜絕部門之間扯皮、推諉現(xiàn)象的發(fā)生如何有效的將部門職能分解到崗位并建立崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為順利實(shí)施定崗、定編、定員奠定根底采取何種績效考評方式，以便有效的鑒別部門工作成果，為考核結(jié)果的綜合應(yīng)用奠定制度根底如何將薪酬體系的外部競爭性、內(nèi)部公平性、員工能力與薪酬對接、員工薪酬與績效對接融入到新的薪酬體系，最大限度的鼓勵(lì)員工－－－－－中國時(shí)刻網(wǎng)希望通過借助〞外腦〞——參謀公司實(shí)施咨詢工程，解決以上問題，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速開展。6軟件行業(yè)特點(diǎn)軟件行業(yè)特點(diǎn)技術(shù)/知識密集型行業(yè)贏者通吃，大者恒大行業(yè)壁壘高技術(shù)含量高7世捷參謀理解中國時(shí)刻網(wǎng)工程需求的三個(gè)主要原那么基于中國時(shí)刻網(wǎng)未來開展的角度，考量中國時(shí)刻網(wǎng)需要解決哪些是未來2～3年可能遇到的管理問題。這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時(shí)刻網(wǎng)未來2～3年目標(biāo)能否順利達(dá)成。企業(yè)內(nèi)部的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各局部之間是互相聯(lián)系的，因此要充分考慮到各個(gè)模塊之間的關(guān)系，防止“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞。鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性，要防止全面鋪開所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，需要針對性地重點(diǎn)解決“瓶頸性〞和“約束性〞的問題。從中國時(shí)刻網(wǎng)當(dāng)前管理工作的重要程度和緊迫程度，考量當(dāng)前中國時(shí)刻網(wǎng)需要解決哪些主要的管理問題。這些問題能否得到解決，將直接影響到中國時(shí)刻網(wǎng)目前的開展、管理狀況的改善。32基于解決當(dāng)前現(xiàn)實(shí)問題的需要基于企業(yè)未來開展的需要基于系統(tǒng)性、針對性的需要為更準(zhǔn)確把握中國時(shí)刻網(wǎng)高層提出的工程需求和期望，世捷建議通過深入的調(diào)研診斷來進(jìn)一步明確需求。1工程建議思路及方法THEPROPOSESOFPROJECT29人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)那么、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)那么人力資源：員工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識、技能等理念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、根本原那么根據(jù)世捷的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，防止出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如以下圖：管理五要素整合思想策略世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想10世捷的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長的速度組織成長的速度公司戰(zhàn)略及核心價(jià)值觀我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍存在的瓶頸問題是——組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長,組織能力與戰(zhàn)略實(shí)施的要求有較大的距離。成長期的開展大廈：在企業(yè)的成長過程中，業(yè)務(wù)成長和組織成長是支持企業(yè)開展的兩大支柱，業(yè)務(wù)成長對組織成長形成牽引力，而組織成長又通過支持企業(yè)組織能力〔尤其是核心競爭力〕的形成去推動(dòng)業(yè)務(wù)成長。如果組織成長跟不上業(yè)務(wù)成長，就會(huì)造成企業(yè)的開展大廈傾斜，甚至發(fā)生倒塌。11工程范圍及工程步驟整個(gè)咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)－實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤效勞階段，其中貫穿整個(gè)工程過程的一系列活動(dòng)，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報(bào)、變革推動(dòng)等。工程內(nèi)容備注：跟蹤效勞階段是指方案設(shè)計(jì)及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤效勞，為期1年。跟蹤服務(wù)及支持模塊5項(xiàng)目啟動(dòng)模塊0調(diào)研診斷模塊1準(zhǔn)備及調(diào)研階段設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)——實(shí)施指導(dǎo)階段跟蹤效勞階段1.工程啟動(dòng)、調(diào)研診斷5.跟蹤效勞及支持2.組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化4.績效管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)施模塊43.薪酬體系設(shè)計(jì)及實(shí)施職位評估模塊3A薪酬管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)施模塊3B組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及部門職能梳理模塊2A職位分析模塊2B12模塊0工程啟動(dòng)項(xiàng)目準(zhǔn)備工作與溝通擬定項(xiàng)目計(jì)劃和溝通相關(guān)工作安排成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)和雙方項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目小組第一次工作會(huì)議召開項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)（雙方商定參加人員名單）收集中國時(shí)刻網(wǎng)相關(guān)資料項(xiàng)目步驟項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)及小組成員名單中國時(shí)刻網(wǎng)項(xiàng)目管理制度中國時(shí)刻網(wǎng)項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃模板準(zhǔn)備文件清單時(shí)間跨度主要成果1天13模塊1調(diào)研診斷擬定調(diào)研診斷詳細(xì)計(jì)劃，并獲得確認(rèn)與中國時(shí)刻網(wǎng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人商討訪談安排表（一對一訪談）協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)組織問卷調(diào)查、座談會(huì)、資料收集公司高管訪談公司主要部門及下屬分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人訪談戰(zhàn)略、公司治理、組織及流程、財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)等相關(guān)資料收集顧問組內(nèi)部討論、分析及診斷與中國時(shí)刻網(wǎng)中高層溝通、講解調(diào)研診斷報(bào)告項(xiàng)目步驟中國時(shí)刻網(wǎng)調(diào)研診斷報(bào)告組織有效性分析人力資源有效性分析對中國時(shí)刻網(wǎng)的初步建議時(shí)間跨度主要成果8天14調(diào)研診斷流程——舉例準(zhǔn)備/方案調(diào)研診斷分析報(bào)告編寫/修改報(bào)告溝通/講解主要活動(dòng)參與人員時(shí)間雙方溝通調(diào)研診斷工作要點(diǎn)調(diào)研診斷方案雙方確認(rèn)調(diào)研診斷方案及調(diào)研安排方法/方式溝通確認(rèn)訪談進(jìn)度表雙方協(xié)調(diào)/安排訪談人員問卷發(fā)放、收集及統(tǒng)計(jì)資料收集參觀主要工作現(xiàn)場與決策層/高層座談專題分析會(huì)

問卷分析/處理、資料整理、閱讀/分析參謀組內(nèi)局部析診斷——討論會(huì)調(diào)研診斷報(bào)告——編寫/修改調(diào)研診斷報(bào)告——參謀組內(nèi)部討論/評審與集團(tuán)高層及工程負(fù)責(zé)人溝通調(diào)研診斷報(bào)告及建議組織集團(tuán)管理層會(huì)議——調(diào)研診斷報(bào)告講解與集團(tuán)高層溝通及意見反響高層座談、個(gè)人訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場參觀、資料分析、專題調(diào)研參謀組成員知識管理部人員世捷高層雙方工程及相關(guān)人員訪談中高層工程組及參謀組參謀組成員世捷高層集團(tuán)高層工程組負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員溝通方案問題樹數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析專家會(huì)診研討討論評審溝通講解1天3天4天5天1天步驟2A組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及部門職能梳理基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，參謀組初步設(shè)計(jì)中國時(shí)刻網(wǎng)組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與中國時(shí)刻網(wǎng)工程組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，繪制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認(rèn)界定、編制各部門使命、職責(zé)編制中國時(shí)刻網(wǎng)主要經(jīng)營管理權(quán)限表指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)職位名稱中國時(shí)刻網(wǎng)組織架構(gòu)圖公司各中心/部門使命、職責(zé)公司經(jīng)營管理權(quán)限表工程步驟時(shí)間跨度主要成果12天15企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高老板要么是草根、技術(shù)、做業(yè)務(wù)出身，沒有系統(tǒng)的接受過現(xiàn)代企業(yè)管理知識的洗禮，導(dǎo)致經(jīng)營超前，管理滯后。專門化程度不高權(quán)責(zé)分配不明確，越級干預(yù)成為普遍現(xiàn)象。標(biāo)準(zhǔn)化程度不高工作中按長期相處的習(xí)慣操作，標(biāo)準(zhǔn)化的管理不夠，即使通ISO90000的認(rèn)證，但是可操作性不高。員工普遍認(rèn)為我的經(jīng)驗(yàn)是這么干的，我就應(yīng)該一直是這么搞，拒絕在企業(yè)里邊進(jìn)行變革。集權(quán)化程度高決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這曾經(jīng)是企業(yè)最初取得成功的原因，但是隨著企業(yè)的成長，已經(jīng)成為企業(yè)開展的阻力。職業(yè)化程度不高無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持缺乏。內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜企業(yè)中高層各級人員有許多親戚或者朋友，皇親國戚多，決策和執(zhí)行受制約因素眾多。企業(yè)規(guī)范化程度不高企業(yè)集權(quán)化程度高企業(yè)專門化程度不高企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜企業(yè)職業(yè)化程度不高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常遇到的問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的〔1〕——實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目的明確管理模式：隨著公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場的快速擴(kuò)張，以前的管理方法與模式需要再思考并進(jìn)行必要的調(diào)整，因此，必須明確模式，實(shí)現(xiàn)管理歸位。理清部門職責(zé)：對各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外，還要承擔(dān)該做而沒有做的以及公司開展所要求做的，使其完善。同時(shí)，對各部門職責(zé)進(jìn)行無縫對接，使得管理界面清晰，防止出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權(quán)限：劃分各管理層級以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報(bào)關(guān)系，防止“多頭管理和無人管理〞的現(xiàn)象，確保各職位人員獨(dú)立承擔(dān)工作責(zé)任。完善組織職能：在明確管理模式的根底上，對目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化，完善與補(bǔ)充組織所缺損職能，實(shí)現(xiàn)管控到位。支撐公司開展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略人員素質(zhì)能力企業(yè)文化組織流程職能和崗位設(shè)置管理幅度組織結(jié)構(gòu)分事分人分權(quán)確定部門管理邊界，配置適崗人員，支持公司業(yè)務(wù)開展，提高組織的運(yùn)營效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的〔2〕——提高組織運(yùn)作效率分工與協(xié)作相結(jié)合原那么組織既需要分工，更需要協(xié)作，組織設(shè)計(jì)需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一。權(quán)責(zé)對等原那么各部門和崗位的責(zé)任和權(quán)力要對等平衡。合理控制管理幅度原那么直接下屬一般控制在7人以內(nèi)，否那么可能因?yàn)榫?、智力、能力組織扁平化原那么盡可能壓縮管理層次，增加管理幅度。既無重疊，又無空白的原那么管理當(dāng)中不能有空白點(diǎn)，像海爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清楚楚明明白白。一個(gè)上級的原那么下級跟上級聯(lián)系的指揮鏈只能是唯一的，直接上級只能有一個(gè)，而不能有2個(gè)。權(quán)力下移原那么將局部考核權(quán)和分配權(quán)逐漸的下移到各部門。不設(shè)管理副職原那么盡量在二級部門少設(shè)或不設(shè)管理副職，防止資源浪費(fèi)和多頭指揮。戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么增設(shè)、刪除或調(diào)整部門的職能，逐步規(guī)劃以滿足公司的中長期開展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根本原那么企業(yè)開展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)模式與成熟度公司文化公司人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)銷售財(cái)務(wù)行政總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)人事行政部門部門部門部門總裁產(chǎn)品A銷售財(cái)務(wù)行政產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)研發(fā)職能式矩陣式事業(yè)部式總經(jīng)理產(chǎn)品線中心財(cái)務(wù)中心人事行政中心部門部門部門部門部門部門管理中心式根據(jù)公司的行業(yè)特點(diǎn)及自身資源條件，選擇以下常見的組織模式之一或其組合，以解決組織機(jī)構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐…….管理機(jī)制、管理根底美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。根據(jù)“責(zé)、權(quán)、利〞對等原那么，世捷參謀幫助中國時(shí)刻網(wǎng)建立公司經(jīng)營管理權(quán)限表，解決局部流程不順暢，或者流程不執(zhí)行的問題公開授權(quán)“權(quán)、事〞相當(dāng)授收結(jié)合授權(quán)有據(jù)授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，防止不必要的工作程序干擾；同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過權(quán)限體系、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，防止被授權(quán)人的越位或不到位，也防止重復(fù)授權(quán)授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，那么會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時(shí)候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，防止失控21同時(shí)，有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和鼓勵(lì)體系作為支撐授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和標(biāo)準(zhǔn)化相配套授權(quán)要與考核和鼓勵(lì)相結(jié)合沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制、然后才能實(shí)施授權(quán)行為監(jiān)控不是對授權(quán)的否認(rèn)，有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心只有在標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利清楚、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依對授權(quán)人來說，可以最大限度地防止越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被授權(quán)人來說，那么其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚有了制度和標(biāo)準(zhǔn)，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對中國時(shí)刻網(wǎng)而言，方案預(yù)算根底是本次授權(quán)體系建立的重要根底授權(quán)本身是一種鼓勵(lì)，但是授權(quán)也需要考核和鼓勵(lì)，以真正開掘被授權(quán)人的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向同時(shí)要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對被授權(quán)人取得的成績及時(shí)地給予肯定，給予其正向鼓勵(lì)，使其朝正確的方向努力22世捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限－人事授權(quán)〔詳見提交excel版本報(bào)告〕人事管理授權(quán)原那么：招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級審批績效管理強(qiáng)調(diào)逐級考評確認(rèn)、隔級負(fù)責(zé)申訴處理薪酬鼓勵(lì)、獎(jiǎng)懲相對集權(quán)招聘、任免晉升、調(diào)配績效考評薪酬、獎(jiǎng)懲舉例23世捷參謀幫助中國時(shí)刻網(wǎng)界定部門使命、職責(zé)部門使命：序號一級職能二級職能（達(dá)成一級職能的關(guān)鍵成功因素）1運(yùn)行管理監(jiān)督制度和規(guī)程的執(zhí)行及效果，在安全、健康、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)的前提下完成預(yù)定的發(fā)電生產(chǎn)指標(biāo)2）制定并實(shí)施部門運(yùn)行管理制度、規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)3）分析發(fā)電運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理相關(guān)問題4）負(fù)責(zé)對運(yùn)行人員進(jìn)行技術(shù)、安全、制度等方面的培訓(xùn)5）建立、維護(hù)各種設(shè)備的運(yùn)行臺帳和數(shù)據(jù)6）運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)評估工作，及時(shí)采取防范措施7）配合對運(yùn)行事故進(jìn)行調(diào)查、分析并提出處理意見8）編制運(yùn)行消耗材料需求計(jì)劃，跟蹤材料到貨情況9）聯(lián)絡(luò)電網(wǎng)調(diào)度，根據(jù)電網(wǎng)調(diào)度的指示組織發(fā)電2運(yùn)行操作10）嚴(yán)格依照設(shè)備運(yùn)行規(guī)程，進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的正常操作、機(jī)組的啟停操作11）監(jiān)視發(fā)電機(jī)組的運(yùn)行、巡回檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、處理異常情況12）負(fù)責(zé)機(jī)組系統(tǒng)異常及事故情況的緊急處理，并制定相應(yīng)防范措施14）組織設(shè)備、系統(tǒng)的定期切換試驗(yàn)工作24世捷將幫助中國時(shí)刻網(wǎng)制定方案實(shí)施步驟和詳細(xì)的實(shí)施方案進(jìn)行組織整合進(jìn)行試運(yùn)行和培訓(xùn)階段一：推進(jìn)組織變革階段二：整合組織體系原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系新的組織體系和原有組織體系并存145業(yè)務(wù)控制委員會(huì)管理變革小組23對業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控,并負(fù)責(zé)決定有

關(guān)業(yè)務(wù)開展的重大事項(xiàng).負(fù)責(zé)對原有業(yè)務(wù)體系和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)

行管理和控制負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)原有職能體系和管理變革

小組之間的關(guān)系分析現(xiàn)有職能和將來職能的差異負(fù)責(zé)承擔(dān)目前還不具備的職能進(jìn)行職能細(xì)化,定崗位,定編,人員準(zhǔn)備負(fù)責(zé)界定職能體系在總部和事業(yè)部

之間的劃分負(fù)責(zé)制定新的運(yùn)作流程開始剝離原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系明確原有組織體系中需要保存的職能和人員,以及運(yùn)作流程,制定與新的職能體系和管理流程(即管理變革小組)合并的方案以管理變革小組為核心團(tuán)隊(duì),將原有組織結(jié)構(gòu)和管理體系分拆進(jìn)入新的職能體系業(yè)務(wù)控制委員會(huì)負(fù)責(zé)推進(jìn)整合由管理變革小組的成員組織各部門人員進(jìn)行培訓(xùn)管理變革小組負(fù)責(zé)對運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)控,并定期進(jìn)行會(huì)晤,提出微調(diào)建議,向業(yè)務(wù)控制委員會(huì)介紹業(yè)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)接受管理變革小組的工作匯報(bào),并對調(diào)整建議進(jìn)行決策.組織體系運(yùn)作正常后,解散變革小組和業(yè)務(wù)控制委員會(huì)1盡快確定各主要和關(guān)鍵崗位的人員2由這些人員和世捷組成聯(lián)合項(xiàng)目小組,同時(shí)進(jìn)行內(nèi)局部工,組成財(cái)務(wù),戰(zhàn)略,人事等分職能的工作小組3組建業(yè)務(wù)控制委員會(huì),對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期間的重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控,防止意外情況發(fā)生新的組織體系和管理體系舉例2526模塊2B職位分析協(xié)助擬定職位說明書審核及修訂清單組織各部門負(fù)責(zé)人與職位說明書編寫小組全體成員進(jìn)行職位分析培訓(xùn)，參謀可提供職位說明書模板和范例由參謀組和中國時(shí)刻網(wǎng)工程共同審核職位說明書按照職位說明書修訂原那么和要求，由雙方共同修訂職位說明書中心/部門職位圖公司職位清單職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例職位說明書審核及修訂〔5個(gè)典型職位〕工程步驟時(shí)間跨度主要成果6天27崗位職責(zé)從哪里來?業(yè)務(wù)開展定位及目標(biāo)產(chǎn)品線1業(yè)務(wù)架構(gòu)……產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3戰(zhàn)略目標(biāo)公司級KRA/KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景工作分析在人力資源管理中的地位工作分析職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評價(jià)績效管理薪酬鼓勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃人力資源管理平臺工作分析是人力資源管理的平臺，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的根底工作分析要素職位說明書28xx商務(wù)職位說明書職位名稱廚師所屬部門飲食部職位層級E直接上級飲食班班長職族類別輔助類職位編號HS-YS-003職位使命根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求及部門工作計(jì)劃、部門工作使命，協(xié)助完成員工餐飲服務(wù)，保證員工就餐。職位職責(zé)考核指標(biāo)食堂采購協(xié)助班長完成食堂所需物資的購買、驗(yàn)收、入帳管理、價(jià)格核算及食堂倉庫的管理。飲食服務(wù)負(fù)責(zé)菜譜的編制與食品加工工作。飯菜質(zhì)量被投訴的次數(shù)組織管理協(xié)助本班長完成本班組員工工作計(jì)劃的審核和組織。滿意度共性職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。上級交辦任務(wù)滿意度分析改進(jìn)食品加工及其成本控制工作的分析改進(jìn)。分析報(bào)質(zhì)量任職資格基本要求學(xué)歷：高中學(xué)歷。特殊要求：3級以上廚師證。經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：3年以上。職位經(jīng)驗(yàn)：2年以上。知識基本知識規(guī)章制度知識1；工作流程知識1；公司文化知識1；行業(yè)基礎(chǔ)知識1。專業(yè)知識食品加工知識；飲食衛(wèi)生知識。技能基本技能設(shè)備使用能力3；口頭表達(dá)能力1。專業(yè)技能食品加工技能。潛在能力人際理解能力2；應(yīng)變能力2；溝通能力1；協(xié)調(diào)能力1。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)敬業(yè)精神3；客服導(dǎo)向2；團(tuán)隊(duì)合作2。在什么崗，干什么活干什么活，考什么指標(biāo)有什么能力，上什么崗考核什么結(jié)果，拿什么薪酬待遇工作分析的目標(biāo)是解決？29該崗位的根本資料的分析包括崗位名稱、職等職級、直接上級崗位、直接下級崗位該崗位的職位使命的分析用一句話說明該崗位工作的最終目的該崗位的直接工作責(zé)任分析按照主次列出該崗位各項(xiàng)直接責(zé)任該崗位的任職資格包括學(xué)歷、知識、專業(yè)、能力、職業(yè)素養(yǎng)等該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI在工作過程中的主要業(yè)績領(lǐng)域和指標(biāo)工作分析的方法工作分析的內(nèi)容工作實(shí)踐法工作日志法職位分析問卷法訪談法資料分析法崗位說明書工作分析的結(jié)果工作分析成果3031世捷參謀將協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)工程組采用以下流程開展工作分析3、收集各項(xiàng)資料4、匯總各項(xiàng)資料交客戶工程組審核歸檔

1、項(xiàng)目小組建立

2、制定項(xiàng)目計(jì)劃5、與任職者確認(rèn)6、與項(xiàng)目組確認(rèn)7、撰寫崗位說明書8、項(xiàng)目經(jīng)理審核世捷職位說明書模板崗位名稱財(cái)務(wù)部經(jīng)理所屬部門財(cái)務(wù)部崗位層級B職族類別管理崗位編號AX-FD-001崗位定員1人直接上級總經(jīng)理直接下級應(yīng)收管理會(huì)計(jì)/主管會(huì)計(jì)/分支財(cái)務(wù)主管崗位使命建立科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)管理體系，為公司經(jīng)營決策，經(jīng)營活動(dòng)提供科學(xué)的財(cái)務(wù)分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)狀況的最優(yōu)化。工作任務(wù)職責(zé)預(yù)算管理負(fù)責(zé)預(yù)算管理建立并完善公司預(yù)算管理體系；負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，并監(jiān)控各部門財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整況；負(fù)責(zé)進(jìn)行財(cái)務(wù)決算，及時(shí)編制決算報(bào)告；資金管理負(fù)責(zé)審核資金使用計(jì)劃，并根據(jù)資金計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行平衡；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和對外投資等方面的需要，建立融資渠道，擬定融資計(jì)劃及方案，保證其合理、經(jīng)濟(jì)、可行；根據(jù)融資計(jì)劃進(jìn)行融資，保證生產(chǎn)經(jīng)營的資金供應(yīng)和資金的良性循環(huán)；成本管理成本管理財(cái)務(wù)費(fèi)用的分析與控制；標(biāo)準(zhǔn)成本體系和作業(yè)成本管理；成立工作小組負(fù)責(zé)優(yōu)化生產(chǎn)實(shí)踐和成本降低項(xiàng)目；會(huì)計(jì)核算負(fù)責(zé)現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等核算的審核；負(fù)責(zé)負(fù)債、各項(xiàng)費(fèi)用、成本、收入、權(quán)益核算的審核；稅務(wù)管理確保遵守國家財(cái)政稅務(wù)法規(guī)；結(jié)合公司實(shí)際用好用活國家稅收優(yōu)惠政策，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化稅務(wù)支出；負(fù)責(zé)議定內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)原則；內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)的范圍及原則；政策執(zhí)行審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益評估及改進(jìn)建議；32任職資格基本要求學(xué)歷：本科及以上專業(yè)：財(cái)會(huì)、審計(jì)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上；行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；1年以上；職位經(jīng)驗(yàn)：3年以上知識基本知識公司文化3；規(guī)章制度3；工作流程3；公司產(chǎn)品知識3；行業(yè)基礎(chǔ)知識3專業(yè)知識財(cái)務(wù)知識3；戰(zhàn)略管理知識3；管理學(xué)知識3；行政管理知識3；法律知識3；成本管理知識3；審計(jì)學(xué)知識3技能基本技能口頭表達(dá)能力3；書面寫作能力3；電腦操作能力3專業(yè)技能培養(yǎng)下屬能力3；執(zhí)行能力3；溝通能力3；組織協(xié)調(diào)能力3；創(chuàng)新能力3；計(jì)劃能力3；分析判斷能力3；稅務(wù)籌劃能力3；外語說寫能力2；談判能力3；學(xué)習(xí)能力3；適應(yīng)能力3；抗壓能力3；應(yīng)變能力3；人際理解3；制度執(zhí)行3；周密思考3；邏輯演繹3職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作3；分享精神3；責(zé)任感3；職業(yè)禮儀3；服務(wù)意識3；客服導(dǎo)向3；廉潔3；誠信3特殊素養(yǎng)成就導(dǎo)向3；職業(yè)動(dòng)機(jī)4；職業(yè)形象3；忠誠度3；誠實(shí)正直4職業(yè)發(fā)展通路（關(guān)鍵崗位設(shè)立）1、可轉(zhuǎn)換崗位：集團(tuán)下屬其他子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理2、可晉升崗位：財(cái)務(wù)總監(jiān)工作環(huán)境所需資源工作場所：大部分時(shí)間在辦公室；環(huán)境狀況：基本舒適。電腦、電話、通用辦公文具等。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）滿意度（內(nèi)外部）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算超支率資金計(jì)劃達(dá)成率財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)率員工流失率體系達(dá)成率世捷職位說明書模板3334模塊3A職位評估協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)組建職位評估小組為中國時(shí)刻網(wǎng)職位評估小組提供職位評估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位〔針對公司職員，典型職位約占職員類職位總數(shù)的1/5～1/4〕評估，并獲得中國時(shí)刻網(wǎng)高層認(rèn)可協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)工程組和高層進(jìn)行非典型職位穿插、并靠建立相應(yīng)的職位等級矩陣協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)高層審核、調(diào)整職位等級矩陣〔級別體系〕職位評估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評估工具包〔軟件〕中國時(shí)刻網(wǎng)典型職位評估結(jié)果〔職位等級矩陣〕職位評估指導(dǎo)手冊工程步驟時(shí)間跨度主要成果5天工作難度大！溝通難度高！我的工作環(huán)境差！銷售管理員采購計(jì)劃員銷售管理員采購計(jì)劃員采購計(jì)劃員銷售管理員這下可擺平他們了！哈哈薪酬管理——薪酬的內(nèi)部公平性3536職位評估的目的是幫助中國時(shí)刻網(wǎng)評定各職位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡建立薪資級別的根底，作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260職位級別636258575655545249通過職位評估確定職位價(jià)值職位評估的意義37職位評估建立中國時(shí)刻網(wǎng)內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)奠定根底確定職業(yè)及提升的路徑了解職位如何配合一個(gè)組織反映各個(gè)崗位的職位復(fù)雜程度及重要性決定薪資范圍確定利益分配與市場進(jìn)行鏈接通過職位評估建立中國時(shí)刻網(wǎng)的內(nèi)部等級架構(gòu)，為設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)奠定基礎(chǔ)1世捷顧問職位評估流程2薪酬的內(nèi)部公平性問題：職位相對價(jià)值評估選擇崗位價(jià)值評估模型對評估小組培訓(xùn)熟悉各職位職位說明書試評估正式評估評估數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)成立評估小組崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用3839

形成清晰的職位等級

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估：通過10個(gè)維度，104個(gè)子要素級，1206個(gè)要素點(diǎn)，對企業(yè)的典型職位進(jìn)行評價(jià)，從而確立職位之間的相對價(jià)值。第一步：運(yùn)用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職位進(jìn)行價(jià)值評估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化第二步：成立崗位價(jià)值評估小組小組構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理〔局部〕、人力資源部代表、員工代表。6～10人〔組〕為宜。小組職責(zé)：

1、熟悉崗位價(jià)值評估模型內(nèi)容及操作原理；

2、進(jìn)行崗位價(jià)值評估，并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé)；

3、評估過程異常情況處理；

4、為其他員工解釋評估結(jié)果和評估過程，使員工充分理解崗位價(jià)值評估工作。評估小組成立的原那么：1、熟悉崗位說明書；2、多人參與；3、培訓(xùn)評估內(nèi)容；4、外部專家參與；5、評估小組公開。40第八步：崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)處理部門及崗位名稱評價(jià)小組的原始數(shù)據(jù)平均ABCDEFG12差異系數(shù)B人力資源經(jīng)理評估得分248221244251221245234237差異系數(shù)0.05-0.070.030.06-0.070.05-0.01/13C人事管理主任評估得分2112141561742001912011920.10.12-0.19-0.090.04-0.010.05/14D績效薪酬員評估得分140901001021031101151050.33-0.14-0.05-0.03-0.020.050.1/15D培訓(xùn)管理員評估得分1111051111051111051051080.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/16D企業(yè)文化專員評估得分10296102961029696990.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/17DHR政策研究員評估得分971069796978696960.010.10.0100.01-0.10/18E人事管理員評估得分7777817682608577000.05-0.010.06-0.220.1差異系數(shù)=〔實(shí)際數(shù)據(jù)—平均值〕/平均值，假設(shè)差異系數(shù)出現(xiàn)負(fù)數(shù)，那么說明評估結(jié)果低于平均值，假設(shè)差異系數(shù)出現(xiàn)正數(shù)，那么說明評估結(jié)果高于平均值。但假設(shè)差異系數(shù)超出：—15%≤差異系數(shù)≤15%，那么說明評估小組成員對該崗位的認(rèn)知存在非常大的差異，該數(shù)據(jù)也就被認(rèn)為是無效數(shù)據(jù)。41第九步：崗位價(jià)值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用XXXX職位等級矩陣職位等級決策層人力資源部行政部企劃部財(cái)務(wù)管理部投資發(fā)展部審計(jì)部證券法律部物業(yè)事業(yè)部水務(wù)事業(yè)部69董事長

68

67

66集團(tuán)總經(jīng)理

65

64集團(tuán)副總經(jīng)理、董事長助理

63財(cái)務(wù)總監(jiān)

水務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理62集團(tuán)總助

61董事會(huì)秘書

60

物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理水務(wù)事業(yè)部常務(wù)副總經(jīng)理59

人力資源部總經(jīng)理

財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理投資發(fā)展部總經(jīng)理

水務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理(運(yùn)營)58

企劃部總經(jīng)理(兼)

水務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理(投資)57

行政部總經(jīng)理(兼)

物業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理水務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理（技術(shù)）56

財(cái)務(wù)管理部副總經(jīng)理

證券法律部總經(jīng)理(兼)物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理助理（市場、開發(fā)）水務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理助理55

企劃部副總經(jīng)理

審計(jì)部總經(jīng)理

投資拓展部經(jīng)理54

行政部副總經(jīng)理

高級投資經(jīng)理

證券法律部副總經(jīng)理市場管理部經(jīng)理

產(chǎn)業(yè)發(fā)展部經(jīng)理

物業(yè)開發(fā)部經(jīng)理運(yùn)營管理部經(jīng)理42舉例43模塊3B薪酬管理體系設(shè)計(jì)并實(shí)施收集、分析中國時(shí)刻網(wǎng)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)、外局部析與中國時(shí)刻網(wǎng)高層和工程組溝通薪酬體系設(shè)計(jì)思路通過一次為期半天的高管研討會(huì)確認(rèn)中國時(shí)刻網(wǎng)的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計(jì)協(xié)助中國時(shí)刻網(wǎng)工程組進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案、薪酬與福利制度，并獲得確認(rèn)提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改中國時(shí)刻網(wǎng)薪酬體系設(shè)計(jì)報(bào)告〔PPT格式〕薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析〔圖表〕薪酬策略/政策工資、獎(jiǎng)金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎(jiǎng)金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表■薪酬與福利管理制度■薪酬切換及套改指導(dǎo)書工程步驟時(shí)間跨度主要成果28天開展平臺和諧環(huán)境能力提升員工收入員工滿意度模型員工滿意度44構(gòu)建科學(xué)合理的崗位薪酬體系需要解決四個(gè)核心問題薪酬的外部公平(薪酬調(diào)查：依據(jù)市場價(jià)格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗(yàn)付酬)薪酬與績效(依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報(bào)酬)薪酬的內(nèi)部公平(依據(jù)職位在公司影響程度，確定崗位相對價(jià)值〕薪酬與能力(依據(jù)員工能力等級的不同進(jìn)行付酬〕薪酬體系需要解決的四個(gè)核心問題123445薪酬福利體系階段，世捷參謀將幫助解決以下核心問題確定付酬理念確定重點(diǎn)鼓勵(lì)對象通過崗位價(jià)值評估解決薪酬內(nèi)部公平性的問題通過薪酬水平調(diào)查解決薪酬外部公平性的問題結(jié)合崗位價(jià)值評估和外部薪酬調(diào)查確定每個(gè)等級的薪酬水平結(jié)合職族劃分矩陣解決不同職族員工的鼓勵(lì)問題通過薪酬結(jié)構(gòu)劃分矩陣，確定不同職族、不同層級員工的薪酬變動(dòng)和固定比例完善公司的福利及保險(xiǎn)體系新的薪酬體系薪酬總額的預(yù)算及控制問題新的薪酬體系的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評估及切換問題第一步：世捷參謀將在本次工程中明確薪酬管理的目的，統(tǒng)一思想和認(rèn)識資料來源：世捷研究薪酬管理目標(biāo)確保最正確人力勞資關(guān)系和諧吸引人才留住人才短期本錢長期本錢糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡開展鼓勵(lì)人才固定工資變動(dòng)工資工資收入為職位付薪為能力付薪為績效付薪工作職責(zé)工作難度技能要求特殊要求學(xué)歷個(gè)人技能對企業(yè)有用的其它技能層級考核述職考核職位績效能力公司為價(jià)值創(chuàng)造要素付酬。職位、績效和能力是最主要的付酬要素。價(jià)值觀是輔助的付酬要素，對認(rèn)同公司價(jià)值觀并起表率作用的員工予以額外獎(jiǎng)勵(lì)。資料來源：世捷研究世捷參謀將在本次工程中明確付酬理念理解中國時(shí)刻網(wǎng)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同類別的人員采取不同的薪酬水平人才類型策略水平程度職級核心人才領(lǐng)先65％以上51級以上通用人才跟隨或領(lǐng)先50－70％47～50獨(dú)特人才領(lǐng)先合作輔助性人才跟隨45－55％40～46第二步：世捷參謀幫助中國時(shí)刻網(wǎng)制定符合市場要求和支撐業(yè)務(wù)開展的薪酬結(jié)構(gòu)卓越企業(yè)可分配的價(jià)值主要是：組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：時(shí)機(jī)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、平安退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。企業(yè)應(yīng)實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。公司長期開展+企業(yè)核心競爭能力工資年度獎(jiǎng)勵(lì)福利工作滿意成就感知識和經(jīng)驗(yàn)業(yè)績分紅津貼組織戰(zhàn)略目標(biāo):

養(yǎng)老金參與企業(yè)家創(chuàng)新社會(huì)地位

和名譽(yù)權(quán)力個(gè)人發(fā)展人力資源是組織的主要戰(zhàn)略資源之一…讓關(guān)鍵員工將組織作為自己的事業(yè)來開展薪酬體系工資固定工資浮開工資獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)勵(lì)福利住房公積金社會(huì)保險(xiǎn)補(bǔ)充保險(xiǎn)福利工資獎(jiǎng)金長期鼓勵(lì)自助福利為中國時(shí)刻網(wǎng)設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用長期鼓勵(lì)股權(quán)期權(quán)利潤分享第三步：職序劃分職序劃分應(yīng)負(fù)責(zé)任職位對公司的奉獻(xiàn)知識、技能經(jīng)理人員序列基層經(jīng)理高層經(jīng)理中級銷售人員初級銷售人員見習(xí)銷售人員銷售人員序列中層經(jīng)理資深銷售人員序列劃分：工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域舉例確定公司崗位與職序?qū)?yīng)關(guān)系管理序列對應(yīng)崗位銷售序列對應(yīng)崗位采購序列對應(yīng)崗位高層管理人員董事成員總經(jīng)理各副總經(jīng)理總經(jīng)理助理關(guān)鍵部門經(jīng)理與DC經(jīng)理中層管理人員部門經(jīng)理DC經(jīng)理高級業(yè)務(wù)主管高級銷售人員高級銷售代表高級銷售人員高級采購代表基層管理人員部門主管業(yè)務(wù)主管中級銷售人員銷售代表高級銷售助理中級銷售人員采購代表高級采購助理初級銷售人員銷售助理高級銷售員初級銷售人員采購助理高級采購員見習(xí)銷售人員銷售員試用員工見習(xí)銷售人員采購員試用員工舉例第四步：選擇適宜的崗位價(jià)值評估模型對中國時(shí)刻網(wǎng)崗位進(jìn)行評價(jià)CRG評價(jià)模型HAY評價(jià)模型安達(dá)信評價(jià)模型MERCER評價(jià)模型部門名稱崗位名稱崗位價(jià)值銷售部銷售部部長804技術(shù)發(fā)展部技術(shù)發(fā)展部部長669供應(yīng)部供應(yīng)部部長616財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部部長613生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部部長603化產(chǎn)銷售部化產(chǎn)銷售部部長582運(yùn)輸部運(yùn)輸部部長561設(shè)備動(dòng)力部設(shè)備動(dòng)力部部長560市場部市場部部長556人力資源部人力資源部部長551質(zhì)量控制部質(zhì)量控制部部長540農(nóng)化服務(wù)部農(nóng)化服務(wù)部部長535鐵運(yùn)部鐵運(yùn)部部長529部門級別人力資源行政財(cái)務(wù)審計(jì)品牌經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理檔案管理員績效專員成本會(huì)計(jì)平面設(shè)計(jì)師審計(jì)工程師......49484746454443級別矩陣舉例依據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬矩陣舉例第五步：根據(jù)公司的支付能力、行業(yè)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及薪酬結(jié)構(gòu)確定各薪酬級別的最小值、最大值、中位值基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金基本薪資+津貼+獎(jiǎng)金+福利基本薪資+津貼基本薪資選擇適應(yīng)競爭環(huán)境、適合中國時(shí)刻網(wǎng)開展的薪酬水平方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。如圖中藍(lán)線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道〞。如圖中綠色虛線所示。第六步：編制薪點(diǎn)表〔樣表〕59第七步：建立薪資調(diào)整體系

超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動(dòng)漲一等漲一等漲二等合格C降一等不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)不合格D降二等降一等不動(dòng)不動(dòng)注：1、當(dāng)公司完成年度經(jīng)營目標(biāo)(利潤、銷售等)時(shí)，按上述方法調(diào)整薪酬區(qū)間績效區(qū)間正常年度調(diào)整：基于企業(yè)人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動(dòng)情況、CPI指數(shù)變動(dòng)幅度及員工個(gè)人績效、能力、任職的實(shí)際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月份進(jìn)行一次。異動(dòng)調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別奉獻(xiàn)、具有突出績效、或外部人才及薪酬?duì)顩r有了突發(fā)的變化，而對局部職位、局部人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時(shí)間限制，每月都可以進(jìn)行。60第八步：完善與整合福利管理體系福利體系要具備市場機(jī)制下的保障與鼓勵(lì)功能?？茖W(xué)的福利體系應(yīng)由法定福利〔普惠性〕和企業(yè)福利〔鼓勵(lì)性〕兩局部構(gòu)成法定福利的設(shè)置和運(yùn)作管理按國家政策執(zhí)行，為員工提供根本的社會(huì)福利保障企業(yè)福利的組成以提供補(bǔ)充保障、穩(wěn)定員工隊(duì)伍和弘揚(yáng)企業(yè)文化為導(dǎo)向，有效地鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值科學(xué)的福利體系構(gòu)成說明建議增加一些激勵(lì)性福利項(xiàng)目或原有項(xiàng)目與績效掛鉤，更好的激勵(lì)員工創(chuàng)造更大的價(jià)值福利類別建議方案購車/購房補(bǔ)貼醫(yī)療體檢：每年免費(fèi)為員工提供一次體檢，可以針對高級人員及考核等級在A級以上的優(yōu)秀員工增加體檢項(xiàng)目。獎(jiǎng)勵(lì)旅游每年安排個(gè)人考核等級在A級以上的優(yōu)秀員工一次外出旅游，豐富員工生活，減輕員工工作壓力賀金（慰問金）賀金：員工生日、結(jié)婚和生育獨(dú)生子女時(shí)，企業(yè)將致賀金100—300元。慰問金：為親屬殯喪的員工提供100-300元的慰問金。教育培訓(xùn)資助學(xué)歷、資質(zhì)等方面的培訓(xùn)、教育資助退職金員工在職期間，員工和企業(yè)各提取5-10%的現(xiàn)金存入帳戶，待員工服務(wù)滿三年后，員工離職或退休后將全部獲得該筆收入，并可根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和個(gè)人績效狀況獲得不同程度的增值，從而幫助員工避免因離職或退休而造成的生活窘迫狀態(tài)。通過這種方式，還可將員工利益和企業(yè)利益捆綁。61模塊4績效管理體系設(shè)計(jì)及實(shí)施了解高層對績效管理的期望、價(jià)值導(dǎo)向與中國時(shí)刻網(wǎng)高層/工程組溝通績效管理初步思路、關(guān)注點(diǎn)，并溝通、確認(rèn)績效管理方案、績效制度/流程/表單對中高層管理人員進(jìn)行相關(guān)績效管理體系培訓(xùn)與各部門研討績效考核指標(biāo)確認(rèn)每個(gè)部門的?績效合約表?參謀組制定中國時(shí)刻網(wǎng)KPI體系管理手冊，并獲得高層確認(rèn)世捷參謀提供績效落地的思路、方法并指導(dǎo)編寫績效落地實(shí)施方案績效管理方案績效管理培訓(xùn)〔2天〕課件各部門?績效合約表?績效管理制度/流程/表單部門KPI管理表指導(dǎo)編寫績效落地實(shí)施方案工程步驟時(shí)間跨度主要成果40天問題：績效管理是否會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生真正的影響？指標(biāo)具備績效管理缺乏績效管理股東投資回報(bào)率7.9%0.0%股權(quán)收益率10.2%4.4%資產(chǎn)回報(bào)率8.0%4.55%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率6.6%4.7%銷售增長率2.2%1.1%人均銷售額＄169.900＄126.100具備績效管理系統(tǒng)的公司在利潤率、現(xiàn)金流、股票業(yè)績、股票價(jià)值、以及實(shí)際生產(chǎn)率方面明顯優(yōu)于那些缺乏績效管理系統(tǒng)的公司?！獙γ绹猩鲜泄镜恼{(diào)查績效管理水平與公司業(yè)績息息相關(guān)一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968企業(yè)中的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平，主要考察的是企業(yè)員工的鼓勵(lì)方案，績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究成果說明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間存在著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)的人力資源管理水平的評估高出一個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出五個(gè)百分點(diǎn)。62績效管理運(yùn)行效果不理想的兩大根本因素InternetData考核理念的誤區(qū)考核體系不健全考核實(shí)施考核方案設(shè)計(jì)部門協(xié)作的問題影響績效管理體系發(fā)揮作用的淺層次因素影響績效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素6364績效管理運(yùn)行效果不理想的深層次因素績效管理體系的構(gòu)建會(huì)受到企業(yè)眾多管理要素的影響，與此同時(shí)，一個(gè)運(yùn)行良好的績效管理系統(tǒng)，也會(huì)對企業(yè)其他管理系統(tǒng)的提升起到強(qiáng)化作用。薪酬體系管理根底平臺組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略管理者素質(zhì)運(yùn)營流程員工能力開展……考核淺層因素影響績效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素65世捷建議——部門及員工的績效管理流程公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評估年終評估薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新職位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績效方案指導(dǎo)與反響績效評估結(jié)果運(yùn)用66建議中國時(shí)刻網(wǎng)著重強(qiáng)化績效管理循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟績效方案績效指導(dǎo)績效評估結(jié)果運(yùn)用績效管理方案是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵根據(jù)KPI指標(biāo)，合理有效設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵是……上下級透徹，詳細(xì)討論著重關(guān)注績效方案階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定、評分標(biāo)準(zhǔn)事先設(shè)定績效指導(dǎo)與反響是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們到達(dá)或超越已制定的績效方案通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，……加強(qiáng)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間績效評估是將實(shí)際績效與方案的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序加強(qiáng)績效面談和績效反響進(jìn)行績效診斷，并幫助制定相關(guān)績效改進(jìn)方案結(jié)果運(yùn)用是對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序，根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)和職位變動(dòng)的過程將績效評估結(jié)果真正與薪酬、職位、培訓(xùn)、時(shí)機(jī)等掛鉤，并始終保持動(dòng)態(tài)，強(qiáng)化鼓勵(lì)效果67績效管理成功的關(guān)鍵要素高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn)績效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)方案和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個(gè)人的績效要素和企業(yè)的價(jià)值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合簡單的文本連續(xù)的工程使用技術(shù)減少行政工作流程評估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績?nèi)容高度參與與戰(zhàn)略匹配整合的易用持續(xù)改善指導(dǎo)與反響觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估績效方案確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值世捷建議——部門及員工的績效管理流程69績效管理的層次劃分愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效管理員工績效管理部門KPI職位KPI經(jīng)營目標(biāo)說明績效管理劃分為兩個(gè)層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。公司目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動(dòng)，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量公司最終結(jié)果的達(dá)成〔目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)〕，是由下至上的，即：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了公司績效狀況全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司KPI部門級員工級70第一步：選擇KPI設(shè)計(jì)方法---關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：關(guān)鍵績效指標(biāo)71某公司的KRA及KPI——例如技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時(shí)性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開發(fā)與利用72第一步：選擇KPI設(shè)計(jì)方法---平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具財(cái)務(wù)【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】顧客【為了到達(dá)愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】學(xué)習(xí)與成長【為了到達(dá)愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】使命與愿景平衡記分卡〔BSC〕是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中國時(shí)刻網(wǎng)KPI的有效工具。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)立績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)開展。73戰(zhàn)略地圖——例如74第二步：將KRA及KPI分解到部門公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類市場部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財(cái)務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購中心培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導(dǎo)購能力O##優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵(lì)（績效管理推動(dòng)）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤與成長銷售增長率##O#O盈利能力（利潤）#OO##75第三步：形成部門KPI定義表KPI指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性通過對KPI進(jìn)行全方位的判斷，了解KPI的性質(zhì)特征對局部KPI進(jìn)行修正，確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3-5個(gè)KPI第四步：對部門KPI進(jìn)行篩選識別和修正76第五步：對KPI指標(biāo)進(jìn)行考核周期規(guī)劃采購部戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)指標(biāo)考核執(zhí)行時(shí)間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略財(cái)務(wù)采購成本降低額√√√√√戰(zhàn)略財(cái)務(wù)非印件用積壓料百分比√√√√戰(zhàn)略內(nèi)部采購材料不合格批次數(shù)√√√√戰(zhàn)略內(nèi)部材料質(zhì)量問題導(dǎo)致實(shí)際損失金額√√√√√職能年度重點(diǎn)工作達(dá)成率√√戰(zhàn)略內(nèi)部非印件用料庫存周轉(zhuǎn)率√√√√√小計(jì)5656377第六步：編制各部門的?績效合約表?B部門C崗位2006年第2季度績效合同被考核人姓名：指標(biāo)下達(dá)機(jī)構(gòu)：備注說明被考核人職位：指標(biāo)下達(dá)人簽署姓名：被考核人部門：績效合同時(shí)限：被考核人簽署姓名：簽署日期：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI權(quán)重計(jì)量單位目標(biāo)值實(shí)際結(jié)果自評得分考核得分?jǐn)?shù)據(jù)來源2006年2季度利潤30%萬元財(cái)務(wù)部2006年2季度實(shí)現(xiàn)收入20%萬元財(cái)務(wù)部2006年2季度合同額20%萬元財(cái)務(wù)部人均產(chǎn)值20%元/人人力資源部新薪酬及考核體系推行情況10%/人力資源部78指導(dǎo)與反響觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估績效方案確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值世捷建議——部門及員工的績效管理流程80績效指導(dǎo)需要持續(xù)性溝通方案檢查報(bào)酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。81績效面談的流程績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效提出改進(jìn)方案面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要防止沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效方案為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)方案。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)方案。改進(jìn)方案。改進(jìn)方案是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)方案要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最正確的時(shí)間、場所、資料、方案開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。82影響員工績效的因素圖個(gè)人績效成果企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人能力性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷個(gè)體心理個(gè)性、態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因83績效差距分析：績效的多因性鼓勵(lì)M技能S時(shí)機(jī)O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵(lì)、時(shí)機(jī)與環(huán)境四變量的函數(shù)84差距原因分析及解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱85公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例指導(dǎo)與反響觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估績效方案確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值世捷建議——部門及員工的績效管理流程依據(jù)考核周期，對部門工作績效進(jìn)行評估87舉例指導(dǎo)與反響觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估績效方案確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值世捷建議——部門及員工的績效管理流程89績效管理結(jié)果運(yùn)用與改善職位變動(dòng)績效薪酬分配薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整績效排名培訓(xùn)開發(fā)支持管理決策其它應(yīng)用績效成績的應(yīng)用績效考核結(jié)果在薪酬福利中的應(yīng)用90員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整假設(shè)員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，那么本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用?？己说燃壸吭絻?yōu)秀合格需改進(jìn)不合格等級代號SABCD連續(xù)2次：1次C，1次D降2級連續(xù)2次，一次S,A,B,一次D連續(xù)2次C降1級連續(xù)2次B不做調(diào)整連續(xù)2次，1次S，1次B連續(xù)2次A連續(xù)2次：1次S，1次A連續(xù)2次S晉升1級業(yè)績表現(xiàn)調(diào)整方法連續(xù)2次：1次A，1次B連續(xù)2次：1次B，1次C連續(xù)2次：1次S或A，1次C舉例績效考核結(jié)果在職務(wù)調(diào)整中的應(yīng)用91員工晉升對考核成績優(yōu)秀〔或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出〕的員工，人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批。如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)提出工作調(diào)動(dòng)要求；人力資源部對其考察后，如認(rèn)為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標(biāo)崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)工作調(diào)動(dòng)員工辭退根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動(dòng)合同。人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工。123舉例績效考核結(jié)果在培訓(xùn)開展中的應(yīng)用發(fā)揮困難〔可造之才〕適合提升〔明日之星〕職位不適〔強(qiáng)弩之末〕潛力有限〔可用之才〕業(yè)績員工IDP績效反響確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)方案低高高素質(zhì)舉例如何有效的推進(jìn)績效管理系統(tǒng)？DEB管理人員取得考核權(quán)定期的績效分析會(huì)議（報(bào)告、措施、追蹤、績效看板管理）堅(jiān)持先僵化、后優(yōu)化、再固化F一點(diǎn)帶面逐步推進(jìn)，推進(jìn)一個(gè)部門及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行分享C部門獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立

G“公司月度績效之星”評選H部所有部門績效執(zhí)行力評比排名I公司演講比賽暨績效內(nèi)訓(xùn)師選拔活動(dòng)A管理改進(jìn)--成立變革推行小組，制定詳實(shí)的推進(jìn)計(jì)劃與政策93考核方式指標(biāo)特點(diǎn)工作特征KPI+策略方案KPI+策略方案工作方案法+KPI工作方案+kpi財(cái)務(wù)性指標(biāo)、綜合性指標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo)、短板指標(biāo)短周期指標(biāo)，階段工作結(jié)果指標(biāo)、短板指標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo)、上級分解下來的指標(biāo)、工作過程指標(biāo)、短板指標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo)、階段工作結(jié)果指標(biāo)、短板指標(biāo)工作性質(zhì)清晰，工作的結(jié)果可衡量性強(qiáng)多有臨時(shí)性工作，工作不確定為業(yè)務(wù)部門提供管理支持，工作具有不確定性工作性質(zhì)清晰，工作的結(jié)果容易衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)、綜合性指標(biāo)KPI考核法工作經(jīng)常需要做出重大決策；決策的結(jié)果對公司開展具有深遠(yuǎn)的影響高層中層業(yè)務(wù)類職能管理類基層業(yè)務(wù)類職能管理、輔助支持類新組建的部門以工作方案進(jìn)行考核階段工作結(jié)果指標(biāo)結(jié)果不確定且量化不確定世捷分類分層考核體系介紹94指標(biāo)過濾指標(biāo)漏斗區(qū)域考核指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)職能/職責(zé)指標(biāo)世捷長短板考核模型——既要揚(yáng)長避短、又要取長補(bǔ)短目的：不斷提高優(yōu)勢，把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，杜絕優(yōu)勢變成短板。操作方式：指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)際完成低于目標(biāo)值，扣分流程指標(biāo)目的：不斷彌補(bǔ)短板，讓短板變成長板，考核促成工作局面發(fā)生顯著變化考核內(nèi)容：以戰(zhàn)略性指標(biāo)和短板指標(biāo)為主，以重大臨時(shí)任務(wù)/工程為輔進(jìn)行定期考核長板指標(biāo)區(qū)域短板指標(biāo)區(qū)域95世捷主基二元法考核模型根底績效主要績效KPI指標(biāo)區(qū)域根底指標(biāo)獎(jiǎng)懲區(qū)主基二元法的主要思想就是將績效考核設(shè)計(jì)成兩局部，第一局部是“主要績效〞，也就是我們所說的重點(diǎn)工作，這些工作通過KPI指標(biāo)來加以衡量。要很好的完成這些指標(biāo)，要求你不斷努力工作、不斷提高自己的知識、技能并端正工作態(tài)度，它是顯現(xiàn)你績效的重要局部。做得越好，表現(xiàn)就會(huì)越突出。第二局部是“根底績效〞，也就是重點(diǎn)工作之外的其他工作表現(xiàn)、工作成果會(huì)落在這個(gè)范圍之內(nèi)。根底績效對主要績效的完成有影響。根底績效好，對主要績效的完成具有巨大的幫助。根底績效差，主要績效也好不到那里去。96根底績效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路要求保持在合理要求的范圍內(nèi)，不能墊底、不能做的太差。懲罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域輔助指標(biāo)處分區(qū)輔助指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)綠區(qū)：加以鼓勵(lì)黃區(qū)：可以通行紅區(qū)：禁止發(fā)生9798模塊5后續(xù)跟蹤效勞及支持雙方共同協(xié)商制定的后續(xù)跟蹤效勞方案工程結(jié)束后世捷將建立客戶檔案庫，并對中國時(shí)刻網(wǎng)進(jìn)行定期跟蹤，跟蹤效勞期為1年在方案正式運(yùn)行三個(gè)月后，我們將用一周的時(shí)間，通過研討會(huì)等形式，對所制定的方案進(jìn)行效果分析，并根據(jù)出現(xiàn)的問題對方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。具體包括：執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的分析、歸納和原因分析相應(yīng)的調(diào)整方案或解決方案后續(xù)跟蹤效勞方案工程實(shí)施效果研討會(huì)指導(dǎo)和培訓(xùn)現(xiàn)場集中式指導(dǎo)或郵件溝通工程步驟時(shí)間跨度主要成果1年工程目標(biāo)及工程方案THEPAIN&AIMOFPROJECT3100工程目標(biāo)通過本次咨詢工程，我們希望能為中國時(shí)刻網(wǎng)到達(dá)如下目標(biāo)：總體目標(biāo)：

方案用4個(gè)月的時(shí)間，幫助中國時(shí)刻網(wǎng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、輔導(dǎo)職位說明書編寫、進(jìn)行職位評估、設(shè)計(jì)薪酬體系、績效管理體系；同時(shí)，提高管理層管理技能，尤其是人力資源管理技能，以滿足中國時(shí)刻網(wǎng)未來開展需要。具體目標(biāo)：進(jìn)行調(diào)研診斷，尋找存在的主要問題；完善明晰組織結(jié)構(gòu)，梳理部門職責(zé)；進(jìn)行職位說明書審核和修訂工作，奠定人力資源管理根底；進(jìn)行職位評估，建立職位管理的價(jià)值體系，為薪酬體系設(shè)計(jì)奠定根底；建立有效的薪酬體系，設(shè)計(jì)符合市場和中國時(shí)刻網(wǎng)開展要求的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制，促使各部門和員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造；構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的績效管理體系，為戰(zhàn)略和目標(biāo)執(zhí)行提供保障和支持系統(tǒng)，不斷推動(dòng)公司業(yè)務(wù)開展，從而提升組織及個(gè)人績效。提高中國時(shí)刻網(wǎng)管理層技能，同時(shí)培養(yǎng)一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)和職業(yè)化高的專業(yè)隊(duì)伍。101工程方案〔初步〕

時(shí)間項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目時(shí)間（周）12345678910111213141516171819調(diào)研診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及部門職能梳理職位分析薪酬管理績效管理設(shè)計(jì)輔導(dǎo)、實(shí)施指導(dǎo)與項(xiàng)目有關(guān)的培訓(xùn)跟蹤服務(wù)期調(diào)研診斷階段2周，設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)階段為12周，實(shí)施指導(dǎo)及支持為12周，后期跟蹤效勞期為1年。調(diào)研診斷期設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)期工程風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對政策THERISKOFPROJECT&ANALYSIS4103工程風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略模塊潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略變革準(zhǔn)備變革準(zhǔn)備度不足緊迫感不強(qiáng)通過研討、培訓(xùn)進(jìn)行松土，統(tǒng)一思想和認(rèn)識理順內(nèi)部利益相關(guān)者利益，與利益相關(guān)者持續(xù)溝通營造緊迫感——在組織內(nèi)部營造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度建立變革推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組（變革推動(dòng)小組必須擁有一位具有號召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理進(jìn)度控制項(xiàng)目質(zhì)量控制設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑——精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程項(xiàng)目總體計(jì)劃、階段性計(jì)劃、周計(jì)劃相結(jié)合，滾動(dòng)實(shí)施嚴(yán)格的項(xiàng)目方案評審充分激勵(lì)項(xiàng)目成員——要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)104工程風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略〔續(xù)〕模塊潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略資源配備高層參與程度和時(shí)間項(xiàng)目組成員結(jié)構(gòu)、資格和影響力中層管理干部參與程度和時(shí)間制定高層項(xiàng)目參與活動(dòng)和時(shí)間表要求影響力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)的人員加入項(xiàng)目組將項(xiàng)目實(shí)施與干部考核、晉升掛鉤人員技能管理人員技能不足通過培訓(xùn)、溝通，轉(zhuǎn)移管理方法和工具提升管理層的認(rèn)識和管理技能項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目方案是否能落實(shí)到位人員對變革缺少動(dòng)力制定詳細(xì)、周密的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，邊設(shè)計(jì)邊實(shí)施，降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)一個(gè)擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對性的激勵(lì)政策“措施得力，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)”樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門/領(lǐng)域工程組織及參謀團(tuán)隊(duì)THEPROJECTANDTHECONSULTINGORGANIZATION5106工程運(yùn)作及效勞方式世捷參謀將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ坦芾砉ぞ邅黼S時(shí)跟蹤進(jìn)展任務(wù)名稱第一階段實(shí)施工程準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)開始試點(diǎn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備試點(diǎn)實(shí)況實(shí)現(xiàn)最終準(zhǔn)備正式推出第二階段實(shí)施供每周審核的檢查要點(diǎn)：定期進(jìn)行小結(jié)以協(xié)調(diào)交流：時(shí)間安排及里程碑重要的提交文件資源投入方案職責(zé)劃分到目前為止的進(jìn)度情況議題和解決方案資源使用情況和預(yù)算執(zhí)行情況流程尋找議題和解決方案整體工程方案包括：107建議工程合作的組織方案工程指導(dǎo)委員會(huì)銀之杰工程經(jīng)理世捷工程經(jīng)理核心工程小組核心工程小組工程的組織分為決策、工程管理、工程執(zhí)行三個(gè)層次。決策層工程管理工程執(zhí)行銀之杰：公司領(lǐng)導(dǎo)世捷：周凌峰至少5名銀之杰成員工程總監(jiān)：周凌峰工程經(jīng)理：譚文平參與參謀：舒銳、劉林奇108工程組織－職責(zé)劃分工程指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)宣告及確保該工程是公司優(yōu)先考慮和實(shí)施的管理工程。向工程小組提供承諾和支持，并指引方向。解決在工程組層次無法解決的問題。簽署工程小組交付的成果。批準(zhǔn)工程實(shí)施的提議。世捷工程經(jīng)理的職責(zé)對整個(gè)工程的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保工程成果的滿意度。確保工程獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。向工程指導(dǎo)委員會(huì)報(bào)告工程情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委員會(huì)的決議。向整個(gè)工程小組提供方法論。建立工程的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。工程組的人員管理和鼓勵(lì)。銀之杰工程經(jīng)理的職責(zé)對整個(gè)工程的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保工程成果實(shí)施的滿意度。協(xié)調(diào)需要公司有關(guān)部門及人員參加的活動(dòng)。負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。負(fù)責(zé)組織提供工程所需的公司方面的資料。協(xié)助工程管理工作。負(fù)責(zé)與世捷公司的聯(lián)絡(luò)。負(fù)責(zé)根據(jù)工程預(yù)算安排付款事宜。局部專家及參謀團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理、資深參謀、公司治理及管控專家、資深講師浙江大學(xué)，MBA七年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和十多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，先后從事營銷、企劃、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)任董事長助理，某公司公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理；曾在上海一家(外資)投資管理咨詢公司從事投資管理、企業(yè)并購咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)工程總監(jiān)。福田電器、凱信光電、三維通信、同維電子、上海海得控制系統(tǒng)股份、嶸興實(shí)業(yè)、聯(lián)固化學(xué)、因泰萊、來思爾實(shí)業(yè)、裕同集團(tuán)、珠海森洋實(shí)業(yè)、中船重工723研究所、香港某國